3 ejercicios para impulsar la creatividad de su equipo

Casi todas las empresas, de todos los tamaños y sectores, utilizan la formación en creatividad, desde sesiones de lluvia de ideas en pizarra hasta pensamiento de diseño. Es una industria multimillonaria y por una buena razón: la creatividad es el principal motor de la innovación y el emprendimiento, y uno de los principales impulsores de la resiliencia.

Pero hay un problema: la formación no funciona. En cambio, perpetúa el sesgo de los expertos y la pseudoinnovación y, aunque puede levantar temporalmente la moral, hace poco a largo plazo para reducir el agotamiento. En general, las investigaciones han demostrado que es, en el mejor de los casos, insuficiente y, en el peor contraproducente.

Para entender qué es lo que no funciona y cómo solucionarlo, mi laboratorio se asoció con equipos de diversas organizaciones, entre ellas empresas emergentes de Silicon Valley, Operaciones Especiales de los Estados Unidos, la Escuela de Negocios Booth de la Universidad de Chicago y empresas de la lista Fortune 50. Lo que descubrimos nos sorprendió al anular gran parte de la sabiduría convencional sobre cómo fomentar la creatividad. Acabamos de publicar nuestras conclusiones en el Academia de Ciencias de Nueva York. En este artículo, los resumiré y explicaré lo que significan para su negocio.

Más allá de la lluvia de ideas

Los gurús de la creatividad, del Escuela de Medicina de Stanford a Jordania Peterson, de acuerdo: el entrenamiento creativo comienza con el «pensamiento divergente», un concepto ideado al final de la Segunda Guerra Mundial por J. P. Guilford, un coronel retirado de la Fuerza Aérea. Guilford creía que el cerebro era como un ordenador, lo que le llevó a concluir que todo lo que hacía el cerebro podía reducirse a la lógica. La lógica incluye la aleatoriedad (por eso los ordenadores pueden fabricar criptomonedas), por lo que Guilford desarrolló un método para generar ideas aleatorias de forma sistemática. Ese método se ha convertido en la base de lo que ahora llamamos lluvia de ideas, que se ha convertido en una práctica habitual en el mundo empresarial cuando las organizaciones buscan nuevas ideas.

Pero la IA de los ordenadores ha expuesto recientemente los límites de la lluvia de ideas. La IA puede ejecutar el pensamiento divergente, por lo que puede hacer una lluvia de ideas. De hecho, puede hacer una lluvia de ideas mucho mejor que los humanos, porque puede pensar de forma más aleatoria y centrarse en esa aleatoriedad de forma más eficaz.

Eso debería hacer que la IA sea mucho más creativa que nosotros, ¿verdad?

Incorrecto. La IA no puede imaginarse nuevas tecnologías, planes de negocio o estrategias corporativas. Lo que significa que esas actividades creativas —y, por extensión, muchas otras— requieren algo más que una forma de pensar divergente. Resulta que ese «algo» se produce en las regiones motoras no lógicas del cerebro humano. Y hay un método para lo que ocurre allí, uno que anula las tres prácticas de creatividad más comunes empleadas en las empresas modernas.

Si quiere un resumen completo del método, puede leer este libro de trabajo de dominio público que preparé recientemente para la Escuela de Comando y Estado Mayor del Ejército de los Estados Unidos. Pero he aquí algunos consejos para que pueda empezar.

Capacite a sus empleados actuales para que aprovechen las anomalías.

La contratación es la solución rápida estándar para las empresas que desean impulsar la creatividad. Sin embargo, cuando las organizaciones tratan de perseguir a los creativos, caen en una serie de trampas, desde evaluar la creatividad a través del desempeño pasado (una receta infalible para pensar al revés) hasta confundir la creatividad con ideas que parecen creativas para los líderes actuales (un clásico perpetuador de la estasis).

Contratar por creatividad hace más que fallar. Por lo general, es contraproducente. Cuando las empresas asumen que la creatividad es un don especial, promueven lugares de trabajo en los que algunos empleados son vistos como más creativos, lo que a su vez coloca el trabajo creativo en silos y lo hace vulnerable al pensamiento de grupo. Por eso las organizaciones que valoran a los visionarios solitarios suelen ser superadas en innovación por culturas que tratan a todos como creativos y aprovechan todo el potencial de su fuerza laboral actual.

He aquí la paradoja: la cultura no es solo la fuente más poderosa de la creatividad, sino también su mayor causa de muerte. La cultura mata la creatividad al promover la conformidad. Incluso las empresas que se enorgullecen de su cultura creativa se caracterizan generalmente por una ideología, una personalidad o un método dominantes.

Para fomentar una cultura que fomente la originalidad, pruebe este ejercicio de equipo: haga que todos escriban de forma anónima algo que les guste pero que tengan miedo de admitir en el grupo. Entonces comparta las respuestas, manteniendo el anonimato. Cuando se comparta cada respuesta, pida a todos que dediquen dos minutos a imaginarse que les gusta lo mismo y que planifiquen silenciosamente una forma de incorporarlo al espacio de trabajo.

Este ejercicio tiene tres ventajas. Primero, potencia el sesgo subjetivo, que es una debilidad lógica pero una fortaleza creativa. (Piense dónde estaríamos si a Van Gogh no le hubiera gustado el amarillo. Las organizaciones innovadoras no eliminan los prejuicios, sino que los diversifican y los hacen transparentes.) En segundo lugar, el ejercicio estimula a los equipos a apreciar activamente la no conformidad. Y tres, prepara al cerebro para valorar las anomalías: la fuente biológica más potente de inspiración creativa. Nuestra cultura corporativa, cada vez más basada en la lógica, nos entrena para dejar atrás, criticar, reírse o racionalizar las anomalías y los valores atípicos. Los niños de cuatro años son mucho más sensibles a las anomalías y los valores atípicos que los ejecutivos de negocios exitosos, una de las razones por las que también son mucho más imaginativos.

Lo más probable es que solo una o dos almas valientes admitan algo verdaderamente contracultural la primera vez que haga este ejercicio. Pero si lo vuelve a ejecutar un mes después, es probable que obtenga respuestas más audaces. Si lo hace, sabrá que el ejercicio está funcionando.

En lugar de hacer una lluvia de ideas, piense de forma contrafáctica.

Todo el mundo conoce el procedimiento: reúne al equipo, saca una pizarra e intercambia ideas sobre posibles respuestas a los desafíos y oportunidades actuales. Pero en cuanto empezamos a pensar en esos desafíos y oportunidades, activamos nuestros miedos y esperanzas, lo que limita radicalmente nuestra creatividad. Nos centramos en las soluciones plausibles a corto plazo, pero silenciamos la probabilidad de obtener grandes ideas.

Un enfoque más eficaz es hacer que los miembros del equipo eliminen activamente sus esperanzas y temores. En las Operaciones Especiales de los Estados Unidos, esto se hace mediante ejercicios que impulsan a los equipos a hacer las paces con su propia muerte. En el entorno organizacional, se puede hacer con un tipo diferente de ejercicio: piense en un nuevo competidor en su mercado: una empresa emergente existente, tal vez, o una empresa establecida que podría entrar en su carril, o algún tipo de organización que anticipe que podría surgir en el futuro. Identifique una característica muy anómala de la competencia y ahora imagínese que usted es ese competidor.¿Qué le permite hacer su función anómala en el mercado? Amplíe su horizonte lo más a largo plazo que pueda.

Es un pensamiento contrafáctico. A diferencia de la lluvia de ideas, activa las regiones motoras del cerebro que no son lógicas y, en su mayoría, inconscientes, razón por la cual la mayoría de sus ideas más importantes parecen venir a su cabeza de la nada. Cuanto más practique el pensamiento contrafáctico, más descubrirá su equipo epifanías que ayuden a abordar los problemas y oportunidades actuales que no estaban reflexionando conscientemente.

Conozca la originalidad del momento.

La mayoría de las sesiones de lluvia de ideas terminan intentando seleccionar las mejores ideas de la pizarra. Cuando lo hace, lo que realmente hace es intentar eliminar las peores ideas mediante técnicas lógicas como el pensamiento convergente y crítico.

Eso es contraproducente. Restablece los sesgos de los que haya conseguido escapar durante la lluvia de ideas y acaba con sus creaciones más prometedoras. Esas creaciones, como los recién nacidos, están menos desarrolladas que las antiguas y, por lo tanto, suelen tacharse de la pizarra por imperfectas o poco prácticas. Lo que estas intuiciones incipientes necesitan, en cambio, es un mayor desarrollo, a través del pensamiento contrafáctico.

Un enfoque más eficaz es utilizar este proceso de dos pasos, de «aprovechar el momento».

Para el primer paso, tome cada una de las opciones recién imaginadas por su equipo y clasifíquelas en esta escala:

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Las opciones clasificadas en la parte inferior (0—2) tienen poca creatividad y poco potencial de innovación. Las opciones de arriba (8 a 10) tienen una creatividad de moderada a baja, pero un potencial de innovación alto. Las opciones intermedias (3 a 7) tienen un potencial de innovación de bajo a moderado, pero de moderada a alta en creatividad.

Para el segundo paso, evalúe su entorno operativo actual. ¿Está estable? ¿O volátil? ¿Seguro? ¿O incierto? Si tiene una estabilidad y una seguridad altas, opte por una opción con un puesto 9 o 10. Si es moderado, elija un 7 u 8. Si es bajo, opte por un 6 o 4. (No es un error tipográfico. Elija un 4, una opción que cree que podría no funcionar.) Si no tiene estabilidad ni certeza, elija un 5.

Este método adapta su originalidad al momento. En entornos estables y determinados, es menos probable que las opciones muy creativas funcionen, por lo que no es necesario que las pruebe. En entornos inestables e inciertos, las opciones menos creativas están condenadas al fracaso, por lo que la propuesta de valor consiste en apostar a largo plazo.

Estos nuevos métodos para aumentar la creatividad pueden parecer raros, inverosímiles e incluso rotundamente incorrectos. Pero así es exactamente como debe ser. Puede que estos métodos no sean lógicos, pero funcionan. Los expertos con los que he trabajado en negocios, operaciones especiales e ingeniería me los han descrito como «potentes», «de misión crítica» y «revolucionarios», y los profesores de la Escuela de Comando y Estado Mayor han estimado su valor en miles de millones de dólares al año. Entonces, ¿por qué no suspende su IA interior y la prueba?