Tres cambios que los minoristas deben hacer para sobrevivir

Danita Delimont/Getty Images

Pocos sectores se ven afectados tan drásticamente como el sector minorista. Los pioneros de los nuevos modelos de negocio, como Alibaba y Amazon, están lanzando innovaciones en rápida sucesión, como los pedidos por voz y los precios en tiempo real, al tiempo que aumentan la escala y reducen los costes. Cada vez más compras minoristas se realizan por Internet y un número creciente de fabricantes venden ahora directamente a los consumidores, lo que excluye por completo a los minoristas. Para complicar aún más las cosas, estos cambios se están produciendo en prácticamente todas las categorías de venta minorista: libros, entretenimiento, artículos para el hogar, ropa, alimentos, servicios financieros e incluso energía.

Los minoristas que quedan en pie son los que descubren cómo tratar la disrupción como si todo siguiera igual en un sector acostumbrado a una planificación estratégica lenta. Hoy en día, incluso los minoristas más establecidos están empezando a establecer y ofrecer estrategias de venta al ritmo casi en tiempo real establecido por sus competidores en línea. Se trata de adaptarse al nuevo entorno o de hacerse a un lado y dejar espacio para un competidor que sí pueda.

Para adaptarse a los cambios frecuentes y fundamentales en los modelos de negocio, los principales minoristas suelen seguir tres principios que se han desarrollado mediante prueba y error, a menudo en medio de una disrupción. A continuación, exploramos cada una de ellas, por turnos:

Capacite a los equipos de nivel medio. Si bien los ejecutivos se destacan a la hora de establecer la estrategia de una empresa, normalmente se necesitan equipos compuestos por personas de primera línea de todas las divisiones afectadas por los cambios propuestos para averiguar cómo implementarlos a su ritmo. Por eso Alibaba y Amazon, por ejemplo, crean y distribuyen equipos autónomos y multifuncionales en sus respectivas empresas para inventar y entregar productos de nuevas formas. Estos equipos presentan innovaciones con regularidad que permiten a estos minoristas en línea lanzar más productos y servicios nuevos más rápido que sus competidores.

En otros minoristas centrados en el futuro, la creación de equipos autónomos e interfuncionales para hacer frente a los desafíos en constante evolución se está afianzando de diferentes maneras. Algunos minoristas mantienen un equipo interno independiente para probar nuevos sistemas potencialmente superiores que no siguen las normas tradicionales, en paralelo con los procesos existentes. Otros han ido tan lejos como para crear sus propias incubadoras de tecnología, como la tienda número 8 de Walmart, para invertir en pequeñas empresas y probar nuevas tecnologías, como el análisis de datos avanzado o nuevas formas de entregar productos, antes de incorporarlas internamente. Al incorporar estos disruptores a sus propias operaciones, un minorista puede plantear más fácilmente preguntas difíciles y aceptar los cambios con mayor rapidez.

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Una vez que se les da permiso para «pensar lo impensable» a través de equipos multifuncionales, los minoristas suelen darse cuenta del impacto importante en la agilidad y los costes. Por ejemplo, al reunir a personas de los departamentos de finanzas, recursos humanos, ventas y otros departamentos relacionados con los productos, un minorista descubrió cómo la empresa podría operar con un tercio menos de empleados en sus tiendas. El grupo diseñó un modelo de tienda completamente nuevo desde cero, utilizando un enfoque de tienda reducido y seleccionando cuidadosamente los mejores productos de la empresa, reduciendo el número de ofertas en su catálogo en un 70% y en una cuarta parte en sus tiendas. También simplificaron los procesos y equipos de las cajas y el reabastecimiento de estanterías.

Al agilizar la complejidad de las tiendas, el equipo también pudo reducir los costes de la cadena de suministro del minorista en un 20 por ciento. En el proceso, la empresa conoció mejor a sus clientes: qué les gustaba comprar y cómo les gustaba comprar.

Los principales minoristas mejoran continuamente sus negocios al alentar a los empleados no solo a abandonar las antiguas formas de hacer las cosas, sino a pensar como si estuvieran creando la empresa desde cero y eligiendo el sistema o la herramienta que tuviera más sentido. Esto es especialmente eficaz, ya que los equipos multifuncionales no responden ante un departamento en particular. Por lo tanto, es más probable que se den cuenta, por ejemplo, cuando el sistema de TI heredado de una empresa se ha convertido en un obstáculo para el progreso, una afección común en las operaciones minoristas.

Involucre a los ejecutivos en pequeños sprints continuos. Las empresas suelen formar equipos compuestos por tecnólogos y directivos de primera línea para poner a prueba y perfeccionar continuamente las vías de progreso, eliminar los obstáculos y mantener las cosas por buen camino. Pero los principales minoristas han descubierto que los ejecutivos, incluidos los directores ejecutivos, tienen que participar día a día para que las ideas revolucionarias se acepten rápidamente. De lo contrario, los problemas que se planteen quedarán sin resolver o los proyectos volverán a tomar caminos más convencionales.

En Amazon, por ejemplo, los ejecutivos tienen que «ahondar» y «pensar a lo grande». Eso significa que se espera que trabajen regularmente con los equipos operativos subalternos para resolver problemas específicos y establecer una estrategia, y otros los evalúan según su capacidad para lograr el equilibrio adecuado. Con este enfoque, Amazon puede mejorar sus procesos con rapidez y los altos directivos de la empresa se mantienen al tanto de lo que ocurre en primera línea.

Una forma en que los minoristas perspicaces se están liberando de sus culturas conservadoras es hacer que el CEO dirija una reunión semanal «sin cita previa» para los equipos de proyectos o reuniones diarias de 15 minutos para ponerse al día. Cuando los directores ejecutivos dirijan estas reuniones, los equipos pueden plantear cualquier problema, grande o pequeño, y resolverlo en cuestión de minutos. Incluso se pueden resolver cuestiones complicadas que traspasan los límites de la organización tradicional, como obtener permiso para cambiar una campaña de marketing sin consultar con el director de marketing o probar una nueva oferta de productos en las tiendas sin tener que obtener primero el acuerdo del departamento comercial y de operaciones de la tienda. La participación de los ejecutivos también puede ayudar a liberarse de principios o procedimientos muy arraigados, como las normas sobre la forma en que se muestran los productos en las estanterías.

Permita que las personas se sientan cómodas con el fracaso rápido, incluido el CEO. Los principales minoristas han desarrollado la capacidad de cambiar de dirección con agilidad, incluso basándose en las pruebas beta. Los que mejor lo hacen tienen directores ejecutivos que luchan contra sus instintos para evitar el fracaso y, en cambio, abogan por asumir más riesgos y aprender de ellos, incluso en la cúspide de sus organizaciones.

Amazon prácticamente ha codificado el fracaso en toda la empresa al separar las decisiones en «puertas unidireccionales» y «puertas bidireccionales». Las puertas unidireccionales son decisiones difíciles de anular, como una gran adquisición, en la que es fundamental que la decisión se considere con más cuidado y se tome a un ritmo más lento. Pero las decisiones bidireccionales son reversibles sin que le cueste la vida a la empresa, como el lanzamiento de un nuevo producto o la decisión de precios. Se supone que estas decisiones se pueden tomar rápidamente con información limitada y que fallar está bien. Como resultado, Amazon puede adaptarse con regularidad a las tendencias y agotar los productos.

En algunos casos, los minoristas están creando «tiendas de laboratorio», establecimientos emergentes diseñados para poner a prueba una hipótesis específica. Nordstrom, por ejemplo, ha creado una tienda de pruebas más pequeña, «Nordstrom Local», donde los clientes pueden probarse ropa y hacer que se la entreguen en sus hogares más tarde ese mismo día. Nordstrom ofrece a los clientes una atención personalizada que ahorra tiempo al mantener a estilistas, sastres y manicuristas personales en la tienda. Pero lo hace a un coste menor al sacar productos de sus otras tiendas y sitios web más grandes con centros comerciales en lugar de mantener el inventario para su compra en stock.

La crisis minorista que comenzó hace dos décadas, cuando se fundó Amazon, no está ni cerca de su fin. Si bien es dolorosa, la agitación ha dado a los minoristas una ventaja a la hora de descubrir cómo transformar la disrupción constante en nuevas formas de dar rienda suelta a los inventos que fortalezcan sus operaciones. Si los directivos de otros sectores siguen una página de los manuales de estrategias de los minoristas, hacer frente a la disrupción también podría empezar a parecerles algo natural.

Nota del editor: Hemos actualizado este artículo para corregir que la tienda número 8 de Walmart es una incubadora de tecnología, no un fondo de capital riesgo.