1992: Medidas que están tomando los europeos

La Comisión Europea tiene una visión atractiva del mercado único europeo: 320 millones de consumidores, una economía unificada más grande que la de los Estados Unidos, un crecimiento económico más rápido con precios más bajos y al menos dos millones de nuevos puestos de trabajo. Pero para los directivos europeos, el movimiento hacia un mercado unificado parece desigual y desordenado.

Por ejemplo, las «dimensiones sociales» de hacer negocios en Europa son más ambiguas que nunca y es muy posible que generen muchas divisiones. Según la propuesta del Estatuto de la Sociedad Europea, una medida opcional que se aplicaría a las fusiones transfronterizas, los empleadores tendrían que elegir entre tres modelos diferentes de participación de los trabajadores. Uno es un sistema de tablas de dos niveles, basado en Alemania Occidental Mi mejor estimación enfoque, en el que los trabajadores de empresas con más de 1000 empleados elegirían a la mitad del consejo de supervisión de la empresa. Otro modelo es el comité de empresa al estilo del Benelux, en el que los representantes de los empleados, independientes de los consejos de administración de las empresas, reciben informes sobre el rendimiento financiero y son consultados antes de todas las reuniones del consejo de administración. La tercera alternativa implicaría una negociación colectiva más tradicional para llegar a sistemas de representación mutuamente aceptables. Es probable que esa negociación tenga que incluir algunas disposiciones comparables a las dos primeras opciones.

Las incertidumbres legislativas y reglamentarias no deberían ocultar una realidad más fundamental. Unificación europea es seguir adelante y ganar impulso. En diciembre de 1987, la cumbre de líderes de la CE en Copenhague terminó con una conocida disputa sobre las políticas agrícolas y presupuestarias. Pero durante los seis meses siguientes, durante la presidencia alemana del Consejo de Ministros, la confrontación se convirtió en compromiso. La CE acordó más de 20 nuevas directivas destinadas a completar el mercado interior, lo que significaba que la Comunidad había resuelto más de 100 de las 300 cuestiones expuestas en el Libro Blanco sobre la unificación de 1985. Puede que el progreso vuelva a ralentizarse, pero ha llegado demasiado lejos como para revertirlo.

Las empresas europeas están cobrando su propio impulso. Una ola de fusiones y adquisiciones, algunas decididamente poco favorables, se está extendiendo por el continente. La batalla de Carlo De Benedetti por la Société Générale de Bélgica o la guerra de ofertas entre Nestlé y Jacobs Suchard por Rowntree, la chocolatera británica, habrían sido impensables hace unos años. Pearson y Elsevier, las editoriales británica y holandesa, han unido sus fuerzas para disuadir a Rupert Murdoch. Mientras tanto, la británica GEC, la alemana Siemens, y la estadounidense General Electric, se han enfrascado en una batalla de primera plana por Plessey, el proveedor británico de defensa y electrónica.

Muchas de estas fusiones son intentos de las empresas de consolidar su fuerza en los principales mercados antes de expandirse por el continente. El Banco de Bilbao y el Banco Vizcaya, el tercer y el sexto banco más grande de España, se han combinado para formar el único banco español que se encuentra entre los 30 mejores de Europa. Las empresas europeas fuera de la Comunidad están tomando medidas similares. Las drásticas consolidaciones en la industria papelera escandinava han dado lugar a grupos de productores modernos y eficientes, como Bergslags y Svenska Cellulosa de Stora Kopparberg en Suecia y Finnpap y Kymmene en Finlandia. En total, hubo 140 fusiones «nacionales» entre el 1 de junio de 1984 y el 31 de mayo de 1985 entre las 1000 principales empresas de la CE. La cifra comparable para 1987 y 1988 fue de 225.

Esta ola de consolidación nacional ha ido acompañada de una aceleración de las combinaciones transfronterizas: de menos de 50 entre el 1 de junio de 1984 y el 31 de mayo de 1985 a más de 100 entre 1987 y 1988. Estas operaciones representan las apuestas estratégicas que los directores ejecutivos europeos están haciendo a la evolución de un mercado verdaderamente unificado. Nestlé ha adquirido un grupo de compañías de alimentos en Europa y los Estados Unidos, incluidas Buitoni, Rowntree, Hills Brothers Coffee y Carnation. En cuanto a la electrónica de consumo, donde la competencia mundial es especialmente intensa, el gigante holandés Philips ha adquirido Grundig, el fabricante alemán de televisores, mientras que la francesa Thomson ha adquirido las operaciones de televisión británicas de Thorn EMI.

Para otras empresas, las fusiones y las empresas conjuntas no son respuestas estratégicas adecuadas. Estas empresas se están esforzando enérgicamente para racionalizar sus operaciones y aprovechar las ventajas decisivas de la escala operativa en todo el continente. BSN, el gigante alimentario francés, que ha realizado algunas adquisiciones, construirá una planta de yogur cerca de Lyon que abastecerá a todo el mercado europeo. Jacobs Suchard, el fabricante suizo de alimentos envasados, está consolidando la producción de marcas individuales en fábricas específicas para aumentar la escala de fabricación. Hace poco cerró una planta en Stuttgart y otra anticuada en París y transfirió la producción a plantas en las afueras de Basilea y Estrasburgo. Mientras tanto, ha equipado el resto de las fábricas con sistemas de automatización y fabricación flexibles de última generación para reducir aún más los costes.

Nuevos contornos de la competencia

Es demasiado pronto para pronosticar con precisión cuántas de las formas cómodas de hacer negocios en Europa cambiarán después de 1992. Pero no cabe duda de que las relaciones de coste y valor establecidas desde hace mucho tiempo entre las empresas, sus clientes y la competencia están entrando en un período de cambios drásticos.

Es seguro que surgirá la rápida intensificación de la competencia de precios. En industrias tan generalizadas como la química, los bienes de consumo envasados y los servicios financieros, hay enormes diferencias de precios entre los países para los mismos productos. Un Volkswagen Golf antes de impuestos cuesta 55% más caro en Gran Bretaña que en Dinamarca y 29% más caro en Irlanda que en Grecia. Un importante fabricante europeo de barras de chocolate vende una marca por 26% menos en Bélgica que en Francia y Alemania y otro para 14% menos en Alemania que en Francia. Los tipos impositivos muy diferentes pueden hacer que las disparidades en los precios al consumidor final sean aún más dramáticas.

Las variaciones de precios de esta magnitud simplemente no justifican los costes de las materias primas, la fabricación o la logística. Es poco probable que demuestren ser sostenibles en un entorno más competitivo. Abrir las fronteras a los productores extranjeros aumentará aún más la competencia. Francia e Italia protegen a sus empresas automotrices nacionales con restricciones estrictas a las importaciones japonesas. Permitir que la cuota de mercado de importación en los países protegidos aumente hasta la media europea del 15%% reduciría la producción local de algunos fabricantes de automóviles entre 50 000 y 200 000 automóviles al año, o entre 3% y 10% de su volumen mundial. El impacto en los precios es evidente.

Mientras tanto, los gobiernos europeos son cada vez menos tolerantes con las prácticas anticompetitivas. La mayoría de los grandes fabricantes de productos químicos, que ya son competidores de talla mundial, se muestran reacios a redirigir las estrategias antes de 1992. Sin embargo, gran parte de su fuerza competitiva se ha logrado mediante acuerdos de marketing ordenados, cuyo futuro sigue siendo incierto. En diciembre pasado, por ejemplo, la Comisión impuso a 23 empresas de Europa occidental una multa sin precedentes de 60 millones de ecus (unos$ 67 millones) para la fijación ilegal de precios y el reparto de la producción en los mercados de polietileno de baja densidad y cloruro de polivinilo. A finales de 1987, bajo amenaza de acción del Tribunal de Justicia Europeo, el Consejo de Ministros autorizó una mayor flexibilidad a la hora de fijar y descuentos en las tarifas aéreas. También amplió los derechos de la «quinta libertad», que permiten a las compañías aéreas programar vuelos entre dos países distintos de sus países de origen, para introducir una mayor competencia en este sector protegido desde hace mucho tiempo.

Incluso las decisiones legislativas y judiciales poco claras pueden tener efectos secundarios que alteren el equilibrio de poder en las industrias que parecen estar aisladas de la competencia. Por ejemplo, la liberalización gradual de la industria europea de camiones, que se ha regulado mediante un complejo sistema de cuotas bilaterales, se traducirá en una mejor utilización de la flota y en una mayor competencia entre los camioneros. Sin embargo, un sistema de transporte simplificado también puede significar una menor demanda para los fabricantes de camiones y sus proveedores. A medida que la competencia se intensifica y los beneficios de las empresas de camiones se reducen, es posible que muchos operadores tarden más en modernizar y ampliar sus flotas.

Sin duda, no todo el movimiento en Europa va en direcciones a favor de la competencia. Y los reglamentos pueden tener consecuencias muy diferentes para los diferentes segmentos del negocio de una empresa. Tomemos como ejemplo la industria cervecera relativamente homogénea. Las propuestas de la CE para reducir la duración de los contratos que vinculan a los bares a las cervecerías de entre 10 y 12 años a 5 años aumentarán la competencia en el segmento de la «cerveza en barriles», un canal de distribución que ha sido decididamente anticompetitivo. Al mismo tiempo, las nuevas normas de embalaje de la CE y las restricciones medioambientales nacionales podrían reducir la competencia en el segmento de la «cerveza en botellas y latas». Una sentencia reciente del Tribunal de Justicia dejó en vigor las leyes danesas que exigen envases retornables para todas las cervezas y refrescos. Estas leyes restringen seriamente a las cerveceras extranjeras, cuyos negocios no tienen una escala lo suficientemente grande como para justificar el sistema logístico necesario para gestionar los productos retornables.

Sin embargo, en general, la competencia —alentada por la política de la CE— se está haciendo cada vez más dura. La perspectiva de fuertes caídas de los precios (y el consiguiente impacto en los beneficios corporativos) está llevando a un sector tras otro a buscar mayores eficiencias, una búsqueda que marcará el comienzo de un período de reestructuración dolorosa y drástica. Sir John Harvey-Jones, expresidente de la gigante química británica Imperial Chemical Industries, ha pronosticado que dentro de diez años, la mitad de las fábricas europeas cerrarán y la otra mitad de sus empresas desaparecerán por ventas o fusiones. Puede que esta previsión sea demasiado nefasta, pero el dolor (así como las mejoras de eficiencia) serán muy reales. La frenética reestructuración que siguió a la desregulación de las compañías aéreas en los Estados Unidos y a la privatización de la producción de acero y los viajes en avión en Gran Bretaña ofrece pistas sobre lo que Europa puede esperar.

Cuatro desafíos básicos

Los directivos con visión de futuro saben que están ansiosos por que surjan nuevos patrones de competencia con todo detalle antes de responder a la inevitabilidad del aumento de la competencia. Esto no quiere decir que exista un amplio acuerdo sobre la mejor manera de responder. Los belgas, que tradicionalmente se centran en la exportación, y los italianos, entusiasmados con el éxito mundial de empresas como Benetton, Fiat y Olivetti, se centran en reducir los costes de distribución y en mejorar la logística mundial. A los alemanes les preocupan más los salarios altos y las sólidas garantías sociales integradas en su sistema de gestión laboral. Los productores españoles reconocen la necesidad de cerrar las brechas de productividad y calidad con sus rivales europeos. Y los británicos, que han tardado en penetrar en los mercados continentales, ven con aprobación la idea de aumentar la eficiencia aumentando el volumen.

Puede que sea prematuro elaborar planes estratégicos precisos, pero no cabe duda de que es hora de construir una visión estratégica global, sobre todo porque las tradiciones, las leyes y los contratos que rigen los negocios en Europa pueden retrasar el proceso de implementación. Philips ha cambiado su estructura de gestión de una estructura geográfica a una centrada en el producto en un período de cinco a diez años. Una importante empresa europea de productos de consumo necesitó varios años para establecer un sistema central de planificación de la fabricación, un requisito previo para racionalizar la producción y abordar Europa como un mercado único.

Por lo tanto, empezar pronto y ajustar la estrategia a medida que se desarrollan los patrones competitivos tiene verdaderas ventajas. Los directivos europeos no necesitan entender todos los aspectos del proceso de unificación para empezar a abordar cuatro desafíos básicos.

Reduzca el exceso de capacidad. Con la excepción de algunos sectores, como el químico, que ya se ha reducido significativamente, la mayoría de los sectores de la economía europea (acero, detergentes, productos farmacéuticos, transporte, banca) se caracterizan por un exceso de capacidad crónico y unos costes fijos elevados. No hay ninguna razón por la que Europa$ El negocio de 2000 millones de generadores de turbinas debería apoyar a diez productores. La utilización media de la capacidad es de solo 60% y las ventajas de escala de duplicar la producción tienen una media impresionante de 10%. Fabricación de locomotoras, con 16 fabricantes europeos y tasas de utilización de entre 50% y 80%, demuestra un exceso de capacidad similar. Los Estados Unidos, cuyos mercados para estos productos son de un tamaño comparable, solo apoyan a dos fabricantes de turbinas y dos productores de locomotoras.

Algunas empresas están abordando agresivamente el problema del exceso de capacidad. Electrolux ha cerrado o centrado todas las fábricas que ha adquirido en los últimos diez años. Ahora fabrica todas las lavadoras de carga frontal en Pordenone (Italia), todas las de carga máxima en Revin (Francia) y todos los hornos microondas en Luton (Inglaterra).

El proceso de racionalización y concentración requiere un compromiso real de la dirección y un poder de permanencia reales, especialmente a la luz de la intensa oposición que puede generar. Ford of Europe se ha comprometido a convertirse en el productor de automóviles de bajo coste de la región a principios de la década de 1990. Exige una mayor flexibilidad a sus trabajadores, reduce la complejidad de sus operaciones de fabricación, reduce drásticamente los tiempos de desarrollo y minimiza la duplicación de esfuerzos. Si bien estas medidas de racionalización han provocado protestas laborales generalizadas en Gran Bretaña, desde donde Ford planea transferir la producción de su modelo Sierra a Bélgica, la empresa no ha dado marcha atrás en su agenda estratégica.

Construya la escala. Muchas industrias europeas de alta tecnología tienen una estructura fragmentada, lo que dificulta seguir el ritmo de la investigación y el desarrollo de la competencia externa. Once empresas luchan ahora por el$ 8 000 millones de mercados europeos de centrales telefónicas para oficinas centrales, mientras que solo hay cuatro competidores en los Estados Unidos. El coste de desarrollo de una nueva generación de equipos de conmutación puede superar fácilmente$ Mil millones. Gastos tan enormes simplemente no se pueden recuperar en mercados nacionales de volumen medio y altamente fragmentados, un problema que se ve agravado por la contradicción de las normas técnicas nacionales. Así que las empresas europeas están empezando a formar alianzas estratégicas, como la empresa conjunta entre AT&T e Italtel, como una forma de superar la fragmentación.

El$ La fusión de 18 000 millones de libras entre la ASEA sueca y la suiza Brown Boveri es una respuesta directa a la fragmentación. En pocas palabras, esta combinación está diseñada para reestructurar la industria europea de ingeniería y equipos eléctricos, un impulso hacia una escala eficiente que está lejos de terminar. La nueva empresa, ABB, ha comprado una participación importante en Franco Tosi, el grupo italiano de ingeniería eléctrica, y también ha adquirido Ascan Scandia, un pequeño fabricante de trenes danés.

La creación de gigantescas empresas europeas no es ciertamente la respuesta para todos los sectores. Pero para las empresas europeas que aspiran a un estatus de talla mundial en industrias en las que la escala importa, hay pocas alternativas. Unilever, Lufthansa y Electrolux, por ejemplo, están tomando las medidas necesarias para alcanzar una escala mundial. También lo es Deutsche Bank, cuya estrategia integral de servicios financieros pretende impulsarlo a competir directamente con actores globales como Citicorp y el Sanwa Bank japonés. El Deutsche Bank no solo está creando un negocio de seguros desde cero en Alemania (anulando acuerdos informales de larga data entre bancos y compañías de seguros alemanes para mantenerse al margen del negocio de los demás), sino que también se está expandiendo más allá de su base de operaciones. Por ejemplo, recientemente adquirió la red de sucursales bancarias de Bank of America en Italia.

Reconozca la competencia internacional. Un puñado de grandes empresas europeas (Siemens, Unilever, Pekín, Volkswagen, Solvay y Fiat) ya compiten a nivel mundial. La mayoría no. Si las grandes empresas se toman en serio la idea de competir en igualdad de condiciones con sus rivales mundiales, también deben ampliar su alcance mediante adquisiciones, alianzas estratégicas y participaciones en el capital de empresas extranjeras. En cuanto a las compañías aéreas, SAS sigue precisamente esta estrategia. Ha adquirido una posición accionaria tanto en Texas Air como en la compañía madre de British Midland Airways. En cuanto a los servicios financieros, la empresa francesa Compagnie Bancaire emula productos extranjeros de éxito, como la cuenta de gestión de efectivo de Merrill Lynch. Se especializa por grupos de productos y está creando nuevos canales de distribución con bancos asociados para seguros de vida, minoristas de crédito al consumo y compañías de correo directo para cuentas de ahorro. También ha entrado en el mercado hipotecario británico con la adquisición de Commercial Credit Services Holdings y ha creado una empresa de arrendamiento conjunto con el banco belga ASLKCGER.

Esfuércese por homogeneizar los gustos locales. El aumento de la riqueza y la movilidad de los consumidores europeos y la aceleración del flujo de información a través de las fronteras están conciliando las diferencias nacionales en los gustos y preferencias de los productos. Los suéteres Benetton se venden en estilos y colores similares en toda Europa, al igual que los zapatos Gucci y las bufandas Hermès.

Sin embargo, la persistencia de los gustos y preferencias locales (y los diferentes impuestos y reglamentos) impedirá que la mayoría de las empresas operen como auténticas entidades paneuropeas, incluso después de la eliminación de las barreras comerciales formales. Las diferencias están bastante claras. Los franceses comen 33 kilogramos de carne de vacuno per cápita cada año, mientras que los portugueses solo comen 10 kg. Los españoles comen 22 kg de aves de corral cada año, mientras que los alemanes solo comen 9,5 kg. Los franceses quieren lavadoras con carga superior, mientras que los británicos prefieren las de carga frontal. Esas diferencias no se erosionarán de la noche a la mañana.

Las empresas de éxito se esfuerzan por superar estas diferencias, por encontrar la combinación adecuada entre lo común y la diversidad, y por aprovechar las marcas globales que controlan. Jacobs Suchard utiliza sus chocolates Milka y Toblerone, que tienen un gran atractivo entre los consumidores europeos, para crear una presencia de marca en todo el continente. Nestlé, por otro lado, comercializa más de una docena de variedades de café Nescafé, lo que satisface los gustos locales y, al mismo tiempo, crea una presencia paneuropea.

El nuevo director europeo

Las experiencias de las empresas europeas sugieren varias lecciones importantes para anticipar 1992. La primera, por supuesto, es la importancia primordial de la alta dirección: el papel singular del CEO a la hora de forjar un nuevo consenso estratégico, inspirar el compromiso organizacional e impulsar el proceso de cambio. Alain Gomez, de Thomson, es un buen ejemplo de la nueva generación de CEOS europeos dinámicos y con visión de futuro. Mediante una serie de medidas estratégicas controvertidas, Gómez ha reorientado agresivamente y con éxito el negocio de Thomson en la defensa, la electrónica de consumo y los electrodomésticos. Ha duplicado las ventas de Thomson y ha transformado la empresa de una perdedora crónica de dinero a una empresa muy rentable.

Hasta su prematura muerte, Kari Kairamo, presidente y director ejecutivo de la finlandesa Nokia Corp., fue otro de esos líderes transformadores. Kairamo convirtió una aletargada empresa de productos de cable y caucho en uno de los principales proveedores europeos de electrónica de consumo, sistemas de datos y teléfonos móviles. La empresa es ahora el tercer mayor fabricante de televisores de Europa (por detrás de Philips y Thomson) y tiene instalaciones de fabricación en seis países. El nuevo CEO de Nokia, Simo Vuorilehto, trabaja para consolidar la visión estratégica de Kairamo y generar beneficios consistentes.

En segundo lugar, cultivar un cuerpo de directivos móviles, enérgicos y bien formados es un requisito previo para adaptarse a las incertidumbres de un mercado unificado. Las empresas estadounidenses con amplias operaciones en Europa han liderado el camino en este sentido. IBM, con 15 plantas de fabricación que construyen 90% de los productos que vende en Europa, es conocida desde hace mucho tiempo por su profundidad de gestión multilingüe y multicultural. Honeywell Europe ha lanzado un programa para aumentar la movilidad de sus directivos formándolos en áreas «blandas», como las costumbres y los valores sociales, y fomentando la apertura a nuevas ideas. Para que los gestores móviles tengan éxito, según Honeywell, deben ser capaces de adaptarse a las diferentes culturas europeas.

En tercer lugar, la concentración vale la pena. Las grandes corporaciones ya no pueden ser todo para todas las personas. ABB se ha limitado cuidadosamente a los equipos de ingeniería eléctrica y generación de energía, a pesar de que algunos competidores se diversifican hacia la electrónica de consumo, los equipos de defensa y la electrónica médica. Una parte importante del rejuvenecimiento de Thomson se debe a su decisión de abandonar sus negocios de telecomunicaciones y electrónica médica y adoptar un enfoque estratégico más coherente.

Por último, las empresas deben desarrollar estructuras organizativas flexibles y revisar sus sistemas de información, informes y control para reflejar la nueva realidad de la competencia. Jacobs Suchard, por ejemplo, ha anulado su estructura de gestión, que se basaba en una jerarquía de unidades de negocio, divisiones y organizaciones nacionales. Los sistemas de informes informatizados y el nuevo énfasis en el espíritu empresarial han permitido a la empresa eliminar todo un nivel de gestión y establecer un contacto directo entre una oficina central de 50 personas y los directores generales de todos los países. Jacobs Suchard reacciona ahora con más rapidez a las necesidades del mercado local y ofrece una mayor autonomía a sus directivos de todo el mundo.

Los desafíos de gestión que plantea 1992 son complejos y profundos. Pero en muchos sentidos no son muy diferentes a los desafíos de la globalización, el aumento de la competencia y la aceleración del cambio tecnológico a los que se enfrentan los directivos de los Estados Unidos y Japón. Hoy en día, los directivos europeos se enfrentan a problemas con los que los directivos de todo el mundo llevan años luchando. Gestionar la incertidumbre siempre es difícil, siempre arriesgado, siempre exigente. Pero, al fin y al cabo, es de lo que se trata la gestión.