1992: Movimientos que los estadounidenses deben tomar

En los próximos años, las empresas estadounidenses, estén activas en Europa o no, deberán tomar medidas constructivas y reflexivas para defenderse de la competencia más agresiva de las empresas europeas y aprovechar las oportunidades que ofrece un mercado europeo integrado.

La Europa de posguerra, compuesta por mercados nacionales insulares y protegidos, ha estado estancada económicamente en comparación con los Estados Unidos y el Lejano Oriente. Las empresas europeas han carecido de un mercado nacional del tamaño suficiente como para respaldar las inversiones necesarias para competir con los agresivos competidores japoneses y estadounidenses en lo que claramente son las industrias del futuro: la electrónica, la tecnología de la información, la biotecnología y las telecomunicaciones. De hecho, la fragmentación del mercado europeo, con su multiplicidad de reglamentos, condiciones económicas, preferencias culturales, tensiones y celos, ha hecho que hacer negocios en Europa sea una experiencia humillante.

Hoy en día existe una posibilidad real de que esta Europa fragmentada y chovinista desaparezca y en su lugar crezca un mercado dinámico e integrado. Se prevé que esta evolución sea buena para Europa y, de hecho, muchos observadores predicen que será buena para la economía mundial. Sin embargo, una economía europea renovada también es una amenaza real para las empresas estadounidenses y otras empresas no europeas que no reaccionan con rapidez y flexibilidad ante un cambio tan potencialmente profundo —desde el punto de vista económico— como ningún otro en la historia de Europa.

Los líderes políticos de la economía europea han aprovechado la necesidad de liberar a la economía europea de las restricciones regulatorias autoimpuestas como motivo para volver a impulsar la visión de un «mercado común» posterior a la Segunda Guerra Mundial. La Comisión de la Comunidad Europea publicó su Libro Blanco, Completar el mercado interior, en 1985. Este documento, el manifiesto de la Comisión, pedía la creación de un mercado único de productos, servicios, finanzas y mano de obra en los 12 países de la Comunidad Europea para finales de 1992.

La fuerza del programa de la Comisión, conocido como EC'92, se ha reforzado con la promulgación del Acta Única Europea, ratificada por los parlamentos de todos los estados miembros de la CE y que entró en vigor el 1 de julio de 1987. La ley compromete a los estados miembros a cumplir la fecha límite del 31 de diciembre de 1992 para completar el mercado interior, lo que se confirma en la ley como «un espacio sin fronteras interiores en el que se garantiza la libre circulación de bienes, personas, servicios y capitales…»

Por lo tanto, el año 1992 se ha convertido en el símbolo de la transformación de la economía europea, aunque de hecho es el programa llamada EC'92 lo que importa, no la fecha un tanto arbitraria. De hecho, no es probable que se produzca una metamorfosis repentina y milagrosa. Hay confusión y desacuerdo entre los europeos en cuanto al alcance y la naturaleza exactos de los cambios que desean.

Para lograr la visión de una Europa integrada, los estados miembros de la CE tendrán que transferir elementos importantes de su soberanía nacional a la CE en su conjunto. Nunca antes 12 países habían renunciado voluntariamente a gran parte de su libertad de actuar de forma independiente, y las dudas sobre el éxito de esta transferencia de poder han suscitado importantes dudas sobre el éxito de todo el experimento. No es de extrañar que tantos ejecutivos de negocios estadounidenses estén un poco perplejos por la EC'92. Las personas con las que he hablado se hacen preguntas como las siguientes: ¿Se logrará el mercado único? ¿Cuánto tiempo podemos permitirnos esperar para ver cómo evolucionará el mercado europeo? ¿Cómo afectará la CE del 92 a determinados sectores y empresas? Nadie sabe exactamente qué esperar. Sin embargo, el cambio está en marcha. Las empresas no europeas deben empezar a actuar ahora y deben actuar con una vigilancia continua. La visión que los europeos tienen de Europa es contradictoria, por lo que la forma que adoptará el mercado único es incierta y las líneas precisas del futuro entorno empresarial europeo aún son sombrías. Pero la energía y la realidad de un cambio sustancial son irrefutables. Las empresas europeas lo saben y están actuando en consecuencia; los líderes empresariales y políticos europeos están acelerando el ritmo. Si el resultado es ni de lejos tan radical como algunos europeos esperan, el águila americana y los llamados dragones asiáticos están a punto de enfrentarse a una especie de manada de lobos europeos.

Las fuerzas que impulsan el cambio en Europa son específicas de cada sector y las respuestas eficaces tienen que ser específicas de cada empresa. Las fuerzas más fuertes (de carácter global, pero aún específicas de un sector) están relacionadas con los cambios de los mercados, la competencia y la tecnología. Las fuerzas políticas también están trabajando. Algunas de ellas son respuestas a las presiones internacionales, por ejemplo, la necesidad de crear un mercado nacional lo suficientemente grande como para permitir las enormes inversiones en I+D necesarias para la competencia mundial en nuevas tecnologías. Otras presiones políticas reflejan el deseo de grupos especialmente protegidos de mantener sus posiciones privilegiadas, como la industria del transporte por carretera en Alemania, por ejemplo. Otros provienen de grupos sociales y ecologistas que quieren utilizar la unificación para ampliar las prestaciones sociales y la protección del medio ambiente en toda la Comunidad. Todas estas fuerzas tendrán su efecto en las aproximadamente 300 directivas que la Comisión Europea espera emitir antes de la fecha límite de 1992. Esas directivas, junto con las decisiones del Tribunal de Justicia Europeo, moldearán el entorno empresarial de todas las empresas que hagan negocios en Europa.

Permítame examinar el probable impacto de 1992 en las empresas estadounidenses analizando las oportunidades y las posibles amenazas que representa para cuatro tipos de empresas.

Empresa A es una multinacional con sede en EE. UU. con operaciones de fabricación y distribución bien establecidas en varios países europeos. Heinz, Johnson & Johnson y varios otros fabricantes de bienes de consumo envasados son empresas de este tipo.

Empresa B es una empresa estadounidense que opera en un país europeo, tal vez como resultado de una adquisición oportunista, posiblemente en un mercado local protegido, como el de los suministros médicos.

Empresa C exporta productos manufacturados a los países de la CE desde un lugar extranjero, en este caso los Estados Unidos.

Empresa D forma parte de una industria que no ha exportado activamente a los países de la CE, ya sea porque los mercados europeos estaban demasiado fragmentados o porque sus productores nacionales estaban demasiado bien protegidos. Los equipos de telecomunicaciones y los componentes de camiones son dos de esas industrias.

Empresa A: La multinacional establecida

Las empresas estadounidenses con amplias bases en Europa se enfrentan a tres desafíos.

1. Aprender a aprovechar las oportunidades de mejora de la productividad que traerá la reducción de las barreras regulatorias. Estas oportunidades incluyen una mayor eficiencia de la producción y la distribución, organizaciones simplificadas con costes más bajos y un marketing más coherente.

2. Hacer frente al desafío de los competidores europeos —muchas de ellas empresas locales, pero algunas de ellas otras multinacionales— que están tomando medidas enérgicas para consolidar y racionalizar.

3. Tratar con los clientes, ya sean comerciantes minoristas o fabricantes industriales, que a su vez se están expandiendo, fusionando y racionalizando para aumentar la eficiencia de sus propias compras y marketing.

Abordar estos desafíos con una organización establecida, o incluso arraigada, será difícil.

He visto a las empresas estadounidenses en Europa pasar por ciclos de desarrollo y madurez. Cuando el Tratado de Roma estableció el Mercado Común en 1957, muchas empresas estadounidenses supusieron ingenuamente que Europa pasaría a ser un mercado relativamente integrado, como los Estados Unidos. Intentaron elegir los centros de fabricación y establecer redes de distribución como lo habrían hecho en los Estados Unidos, para atender a un mercado común. Se sintieron decepcionados al descubrir que Europa no era un mercado sino muchos, con barreras sutiles y no tan sutiles al comercio multinacional: regulaciones, barreras de transporte, gustos nacionales y prejuicios culturales, por mencionar solo algunos.

A medida que estas empresas crecían en tamaño y sofisticación, la mayoría de ellas se convirtieron en grupos de filiales nacionales no relacionadas, cada una de las cuales prestaba servicio a su propio mercado local. La coordinación (en la fabricación, el marketing, la logística o incluso las finanzas) ha sido limitada o inexistente. Este alejamiento de la idea de un mercado integrado se debió en parte a la realidad europea y, en parte, al resultado del tipo de adquisiciones que muchas empresas estadounidenses realizaron como medio de expansión. Las presiones locales exigían estrategias locales. Simplemente no había ningún incentivo para luchar por una estructura europea unificada.

Así que me intriga escuchar a los europeos decir que las multinacionales estadounidenses están por delante de las empresas europeas en la elaboración de planes para el mercado único europeo. Esta impresión equivocada parece deberse a dos malentendidos. En primer lugar, que los estadounidenses siguen pensando en Europa como una entidad y, por lo tanto, la idea de un mercado único europeo les resulta natural. En segundo lugar, que la presencia de una multinacional estadounidense en varios países europeos supone una estrategia empresarial paneuropea. En mi observación, los estadounidenses superaron la idea errónea de panEuropa hace algún tiempo y recién ahora están empezando a desarrollar una estrategia europea, o incluso a avanzar hacia la formación de organizaciones capaz de crear una estrategia europea.

No fue hasta el otoño de 1988 cuando Coca-Cola anunció una reorganización de su dirección en Europa, África y Oriente Medio para formar un nuevo equipo centrado en la Comunidad Europea. Colgate-Palmolive, con operaciones de fabricación en nueve países de la CE, acaba de nombrar un consejo de administración paneuropeo. Heinz, probablemente una de las empresas estadounidenses más europeas, proclamó en su informe anual de 1988: «El potencial de un mercado europeo integrado atrae la imaginación de Heinz». Incluso IBM, considerada por muchos europeos como el prototipo de empresa paneuropea, puede que tenga que desarrollar un programa de marketing en toda Europa por sector para complementar sus organizaciones de ventas con orientación nacional.

Para las multinacionales, el mercado europeo integrado es una oportunidad. Por ejemplo, la Agrupación Europea de Interés Económico es una nueva forma jurídica que facilitará el funcionamiento de una red de filiales nacionales como una empresa única y coherente. Una EEIG no es una «sociedad europea» ni una forma de empresa conjunta. Es una asociación contractual, que opera bajo las leyes de un país de origen designado, que prevé la asignación de los ingresos y beneficios entre los miembros de la asociación de acuerdo con las condiciones que ellos mismos establezcan en el contrato. El concepto se empleó por primera vez en el consorcio Airbus, el proyecto Euromissile y el sistema bancario Carte Bleu, y puede simplificar en gran medida los problemas de operar una empresa coordinada en una variedad de jurisdicciones fiscales y legales. Se puede utilizar una EEIG formada por filiales comunes de una sola matriz, cada una establecida en los estados miembros individuales, para coordinar e integrar las actividades del grupo.

En combinación con las nuevas tecnologías y la mejora del transporte, reducir las barreras al comercio puede mejorar la producción, simplificar la logística y reducir los costes. La introducción de sistemas de embalaje aséptico, por ejemplo, aumentará la vida útil y permitirá que los productos se envíen a distancias mayores. En sí mismo, este desarrollo significaría muy poco, pero en combinación con la eliminación de muchos obstáculos reglamentarios, permite una producción consolidada. Por ejemplo, un gran proveedor de yogur con plantas en Francia, donde su producto no está pasteurizado hoy en día, y en los países bajos donde sí está pasteurizado, espera centralizar la producción en un solo lugar para atender a ambos mercados. Cualquiera de los dos productos es aceptable ahora en ambos países según el principio de «reconocimiento mutuo», que establece que, si no hay riesgos imperiosos para la salud y la seguridad, los productos fabricados de conformidad con las normas de un país de la CE deben aceptarse para su venta en todos los demás países de la CE. El fabricante de yogur ha desarrollado un producto y un proceso de producción comunes para abastecer a ambos mercados y también al resto de la Comunidad Europea.

La reducción de las barreras al flujo de información y al movimiento físico de las mercancías refuerza los efectos de la reducción de las barreras reglamentarias. La batalla por el transporte en camión no ha terminado, pero la introducción del llamado documento administrativo único ya ha simplificado el papeleo en los pasos fronterizos y, por lo tanto, ha reducido drásticamente el tiempo y, por lo tanto, el coste del traslado de productos entre países. La Comisión Europea también se compromete con una red de telecomunicaciones integrada en toda la Comunidad. Unas telecomunicaciones mejores ayudarán a hacer posible operar una red de instalaciones de producción y distribución como un único sistema logístico. Sin duda, también tendrá un efecto en las decisiones de ubicación. En la banca, por ejemplo, las operaciones de procesamiento necesarias para respaldar los servicios de banca minorista masiva se centralizarán en ubicaciones de bajo coste, tal como lo han hecho en los Estados Unidos.

Otro ejemplo es Bayer, la empresa química alemana, que ahora produce productos químicos en varios países de la CE. Durante años, Bayer ha fabricado productos en España, pero solo para el mercado español. Ahora tiene previsto ampliar la producción en España para exportarla al resto de la CE. La inversión extranjera en España ya está creciendo para aprovechar a una población joven y cualificada con menores costes sociales y restricciones, mientras que en Alemania Occidental se ha producido una pérdida neta de inversión industrial desde 1987. Espero un traslado gradual de la industria intensiva en mano de obra hacia el sur de Europa, y creo que las probabilidades favorecen una concentración en los países del norte de los servicios y las especialidades de alto valor añadido, un movimiento similar a la migración de la industria estadounidense en las décadas de 1950, 1960 y 1970. Las empresas estadounidenses también deberían pensar en el efecto de un mercado europeo integrado en la ubicación de las plantas.

Los escépticos señalan que la costumbre y el gusto local inhibirán la integración de los mercados. Tienen razón hasta cierto punto. Los clientes de diferentes países europeos han mostrado preferencias claramente diferentes en el diseño de los aparatos, por ejemplo. Por eso, algunos sostienen que es mejor ser dominante en un país que tener un volumen total comparable compuesto por una pequeña participación en los mercados nacionales de toda Europa, ya que es evidente que es más caro de mantener.

Pero es peligroso sobreestimar la fuerza de las preferencias locales. Recuerdo que unos amigos europeos discutieron hace años que los europeos no aceptarían Coca-Cola, que más tarde se convirtió en el principal proveedor de refrescos en toda Europa. Las fuerzas que impulsan los mercados paneuropeos —incluso de los productos alimenticios— son poderosas. Se presentan muchos productos nuevos a los niños, cuyas preferencias están menos definidas que las de sus padres. Viajar es crear un intercambio étnico de gustos. Y los nuevos conceptos de productos se difunden fácilmente cuando las preferencias locales no están establecidas; por ejemplo, los restaurantes de comida rápida y la comida instantánea (microondas). Antoine Riboud, presidente del fabricante francés B.S.N., resumió sucintamente la evolución de los gustos europeos: «Mi abuelo era local, mi padre era nacional y tengo que convertirme en europeo… Ya no es cierto que pueda seguir siendo local y sobrevivir».

Empresa B: La corporación con una filial europea

Una empresa estadounidense con una posición en un mercado europeo local se enfrenta prácticamente a los mismos desafíos a los que se enfrentan la mayoría de las empresas europeas, especialmente las empresas privadas de tamaño moderado que dominan una economía como la de Alemania. Puede que la filial estadounidense tenga más recursos financieros y técnicos que sus homólogas de propiedad local, pero los riesgos y las opciones son similares.

El primer riesgo es que, cuando caigan las barreras técnicas y reglamentarias, es muy probable que las empresas multinacionales utilicen sus economías de producción y logística y sus mayores capacidades de investigación y desarrollo para entrar en los mercados locales y dejar de lado a la empresa local establecida. El segundo riesgo es que el reconocimiento mutuo de las normas exigidas por la normativa de la CE pueda eliminar el nicho protegido de una empresa.

Al igual que sus homólogas europeas, una filial de propiedad estadounidense que se enfrente a estos riesgos tiene varias opciones: expandirse, mediante adquisiciones o fusiones; formar una alianza estratégica, como una empresa conjunta o un acuerdo de cooperación; racionalizar convirtiendo una empresa local diversificada en una empresa multinacional centrada; o vender y retirarse.

La expansión, ya sea mediante una adquisición o una fusión, implica necesariamente un compromiso importante de capital y esfuerzo de gestión. A juzgar por sus tácticas, las empresas europeas parecen diferir marcadamente en cuanto a si la competencia futura tendrá lugar entre empresas paneuropeas fuertes o entre economías nacionales fuertes. Si bien algunas empresas siguen una estrategia de expansión por Europa, otras están realizando fusiones expansivas para consolidar las posiciones locales y defender su territorio natal. El sector bancario ofrece ejemplos de ambos enfoques: Deutsche Bank ha adquirido las sucursales italianas de BankAmerica para penetrar en el mercado intermedio italiano. Por otro lado, los cuatro principales bancos españoles se han consolidado en dos, para defenderse mejor de la invasión de empresas como el Deutsche Bank. También podemos ver ambos enfoques en el sector de los seguros. El gobierno francés ha autorizado la fusión de dos de las mayores empresas francesas, mientras que la Compagnie du Midi francesa ha comprado Equity & Law Life Assurance Society en Gran Bretaña.

Para la empresa estadounidense que opta por la adquisición, parece que las empresas europeas de tamaño moderado están disponibles para su compra. Al carecer de los recursos para invertir en la tecnología o en campañas de marketing que les permitan competir a escala europea, muchas empresas de propiedad privada se han quedado en la calle. Pero la mejor ruta de expansión a seguir depende de la naturaleza de los productos y el mercado de la empresa. A pesar de la reducción de las barreras reglamentarias y técnicas, es posible que se mantengan los vínculos comerciales tradicionales. En las telecomunicaciones, por ejemplo, la venta de equipos tradicionales a empresas nacionales seguirá bajo la fuerte influencia de los vínculos comerciales establecidos. La venta de equipos y software para nuevos servicios, como los sistemas de directorio automáticos, estará libre de este tipo de restricciones, al igual que el mercado de equipos in situ de los clientes. En general, cuanto mayor sea el potencial de crecimiento y más débiles sean los vínculos entre el proveedor y el cliente, mayores serán las oportunidades de expandirse hasta alcanzar una posición multinacional.

Un segundo enfoque que puede adoptar la empresa estadounidense con una filial europea es buscar una alianza con alguna empresa de un sector relacionado para la I+D conjunta o la comercialización cruzada de productos. El Hambros Bank de Londres está creando una red de relaciones con los bancos continentales para extender su mercado de servicios por toda Europa.

B.V. Safari, un fabricante holandés de alimentos secos para animales, y Continentale de Conserves, un fabricante francés de alimentos enlatados para mascotas, han anunciado un amplio acuerdo que ilustra bien lo que pueden lograr las alianzas. Las dos compañías tienen aproximadamente las mismas ventas. Cada uno tendrá una participación accionaria de un tercio en el otro. Cada una tendrá el derecho exclusivo de comercializar los productos de ambas empresas en su propio país. Dirigirán una unidad conjunta de investigación y desarrollo y formarán una empresa de marketing de propiedad conjunta para vender los productos de ambas compañías en el resto de la CE.

Un tercer enfoque es la racionalización. Las empresas con posiciones diversificadas en un solo país tienen la opción de consolidar sus actividades para ganar escala europea en una línea de productos más centrada. Por ejemplo, la empresa británica Imperial Chemical Industries cambió su división de polietileno por la división de cloruro de polivinilo de British Petroleum. Luego, ICI unió su negocio combinado de cloruro de polivinilo con el de la empresa italiana Enichem para crear un negocio a escala mundial. La empresa española de productos petrolíferos CEPSA vendió su planta de carbono y su flota de petroleros para liberar activos y desarrollar su capacidad de distribución de petróleo. Sanofi, una empresa francesa, vendió posiciones en sectores como los productos alimenticios, donde no era significativo, para centrarse en nichos como los aditivos alimentarios y los cosméticos, donde podría ser fuerte no solo en Europa sino también en el mercado mundial.

Una última opción, por supuesto, es desinvertir. La desinversión es una decisión difícil de tomar para muchas empresas, pero es preferible a la muerte lenta que puede resultar de no comprometer los recursos necesarios para transformar una posición local a una escala europea. BankAmerica tomó esta decisión al vender su filial italiana. La oleada de compras apalancadas en los Estados Unidos puede generar un grupo de empresas demasiado apalancadas como para invertir en el potencial de sus filiales europeas y con demasiado poco efectivo como para ignorar el valor de esas filiales en un mercado de vendedores activo.

Empresa C: La empresa que exporta a Europa

Las empresas estadounidenses que exportan a Europa tienen principalmente dos cosas de las que preocuparse: ¿el fortalecimiento de la competencia europea agravará los problemas de mantener la cuota de mercado desde una base extranjera? ¿El proteccionismo europeo desplazará a los fabricantes extranjeros?

En cuanto a la primera serie de problemas, los problemas y las opciones a los que se enfrenta un exportador estadounidense a la CE son prácticamente los mismos a los que se enfrenta la empresa B, con una filial europea. La competencia se intensificará, los competidores europeos se harán más fuertes y el camino hacia la supervivencia puede implicar adquisiciones o nuevas alianzas estratégicas. Los exportadores estadounidenses también pueden ver que sus distribuidores de la CE se consolidan o compiten activamente entre sí. Por último, a diferencia de la empresa B, cuya filial fabrica sus productos en la CE, el exportador estadounidense no disfrutará de ninguno de los beneficios del reconocimiento mutuo: el principio de que los productos fabricados según normas aceptables en cualquier país de la CE se pueden vender en todos. En otras palabras, un exportador a la CE no descubrirá que Europa es el mismo mercado unificado que está disponible para un competidor con sede en Europa.

La segunda serie de temores se agrupa generalmente bajo la rúbrica «Fortaleza de Europa», es decir, la amenaza de que una Comunidad Europea unificada imponga nuevas restricciones a los importadores. La amenaza de «Fortaleza Europa» es ambigua y muy específica del sector. Vale la pena examinarlo detenidamente.

Uno de los resultados de la CE del 92 sin duda podría ser el aumento del proteccionismo por parte de la CE en su conjunto. Algunos observadores predicen con firmeza este resultado. A medida que los estados miembros más débiles buscan compensar la pérdida de cuotas o subvenciones internas de la CE, pueden abogar por limitar la competencia externa. Al mismo tiempo, a medida que los miembros de la CE se den cuenta del tamaño y el poder del mercado que buscan crear (en algunos casos con un problema sustancial para ellos mismos), podemos esperar que exijan concesiones a personas ajenas que quieren acceder a la nueva oportunidad europea.

La Comunidad Europea ya ha empezado a articular el llamado principio de reciprocidad, que establece, en general, que la CE dará acceso a los proveedores extranjeros en las mismas condiciones en que el país extranjero dé acceso a las empresas de la CE del mismo sector. Pero aún no está claro qué significa exactamente esto.

La banca ofrece un ejemplo normalmente confuso. La interpretación generalmente aceptada de la reciprocidad implica que, para que un banco extranjero opere en cualquier país de la CE, el país de origen del banco debe dar acceso en las mismas condiciones a los bancos de todos los miembros de la CE. Una gran pregunta sin respuesta tiene que ver con las diferentes normas dentro y fuera de la Comunidad Europea. En Europa, por ejemplo, los bancos tienen poderes de banca de inversión sustancialmente más amplios que en los Estados Unidos. ¿La reciprocidad implica que, para que los bancos estadounidenses operen en los mercados europeos con plenos poderes competitivos, los bancos europeos deben tener los mismos poderes amplios en los Estados Unidos? ¿O simplemente exige que los bancos europeos tengan la libertad de operar en los Estados Unidos con los mismos poderes que sus competidores estadounidenses? La cuestión no se ha decidido y quedan por resolver docenas de cuestiones similares en otros sectores.

A algunos europeos les gustaría que la reciprocidad significara que si algún estado miembro cree que sus proveedores son discriminados por un país extranjero, la CE en su conjunto emprenderá acciones colectivas. Es posible que el principio de reciprocidad pueda utilizarse incluso para limitar el acceso al mercado europeo de una empresa de propiedad extranjera ubicada en la CE. Esto podría deberse, por ejemplo, a una conclusión de la Comisión de que el país de origen de la empresa matriz estaba limitando la capacidad de las empresas con sede en la CE de operar libremente en su mercado. La «reciprocidad» hoy en día sigue siendo un arma potencial para las represalias comerciales.

La Comisión Europea y los líderes políticos europeos tienen la intención de utilizar el mercado único para apoyar el desarrollo de industrias críticas en la CE. Está claro que la Comunidad no está dispuesta a formar un mercado unificado que pueda explotarse desde el extranjero, como ha ocurrido en algunas industrias estadounidenses. Podemos esperar que la Comisión busque formas de perseguir el objetivo de Europa para los europeos.

La televisión de alta definición ilustra el compromiso y algunos de los problemas. Los japoneses probablemente estén más cerca que los europeos de una tecnología de televisión de alta definición que funcione, por lo que Europa tiene la intención de adoptar normas que excluyan los productos de radiodifusión y recepción japoneses. ¿Funcionará? Los fabricantes japoneses siguen adelante con sus propios sistemas y productos. Para cuando las emisoras europeas se pongan de acuerdo sobre las normas, es muy posible que las japonesas hayan desarrollado una tecnología que se pueda adaptar a cualquier norma que los europeos adopten eventualmente, que es lo que ocurrió con la televisión convencional. Además, los proveedores europeos de equipos de televisión de alta definición podrían verse obligados a buscar productos en el Lejano Oriente como resultado de la pérdida de habilidades técnicas esenciales, como la óptica, a manos de la competencia extranjera en las últimas dos décadas.

Las telecomunicaciones son otro motivo de preocupación para los fabricantes extranjeros. La Comisión Europea obviamente está comprometida con una industria europea de las telecomunicaciones, que considera esencial para el crecimiento de los principales sectores de servicios, como las finanzas. Además, las telecomunicaciones parecen una industria en crecimiento. (La inversión europea per cápita en telecomunicaciones está sustancialmente por debajo de los niveles de EE. UU.) La Comisión no tiene intención de permitir que las empresas extranjeras desplacen a los proveedores europeos, independientemente de la economía. El proyecto de directiva de la CE sobre el aprovisionamiento de telecomunicaciones propone no solo que se rechacen las ofertas a menos que sean 50% de su valor proviene de fuentes de la CE, pero que se prefieran las empresas de la CE de todos modos, incluso si las 50% se cumple la condición.

Está claro que los exportadores estadounidenses deberían tomarse en serio la perspectiva de un proteccionismo egoísta. Representantes de la CE, como Lord Cockfield, Willy de Clercq y Andreas van Agt, han sido francos: las empresas de terceros países solo podrán disfrutar de las ventajas de la EC'92 si ofrecen oportunidades recíprocas. Los exportadores estadounidenses deberían empezar ahora a planificar e implementar una estrategia para mantener el acceso al mercado único europeo.

Además de seguir con las cosas como de costumbre, estas empresas pueden considerar tres alternativas.

1. Una sucursal europea. Recuerde que la CE puede no conceder el estatus local a una empresa que se limite a ensamblar o empaquetar componentes importados, un concepto al que se refiere con desdén como «fábrica de destornilladores». Francia incluso se opone a clasificar los Nissan de fabricación británica como europeos porque solo cumplen con el estándar británico de 50% contenido local en lugar del estándar francés de 80%.

2. Adquisición selectiva. Hughes Aircraft, una unidad de General Motors, acordó en abril de 1988 comprar Rediffusion Simulation en Gran Bretaña como una forma de conseguir una posición segura en el mercado europeo de simuladores de vuelo militares.

3. Alianza estratégica. En agosto de 1988, Whirlpool formó una empresa conjunta de electrodomésticos con Philips que tendrá un 10 inmediato% participar en el principal mercado de electrodomésticos de Europa y ayudar a Whirlpool a competir en la Europa del futuro.

Empresa D: El negocio sin interés en Europa

El mensaje aquí es simple: ¡Cuidado!

La mayoría de las empresas actuales compiten a nivel mundial por los mercados, la tecnología, las finanzas o las personas. El objetivo del movimiento del mercado único llamado EC'92 es crear una base de mercado sobre la que las empresas europeas puedan suministrar a Europa productos de primera clase y desde la que puedan competir a nivel mundial con la competencia estadounidense, japonesa y otros competidores. Las empresas estadounidenses que se han centrado exclusivamente (y a veces con bastante comodidad) en sus propios mercados nacionales pueden descubrir de repente una competencia agresiva por parte de las empresas europeas. Empresas como GEC, Siemens y Philips ya han declarado sus intenciones.

Al mismo tiempo, la EC'92 también ofrece oportunidades a las empresas que antes consideraban que Europa estaba demasiado fragmentada como para ser interesantes. La reducción de las barreras técnicas y la consolidación de las empresas europeas crearán nuevos mercados y clientes con un potencial suficiente como para atraer los intereses estadounidenses y asiáticos. En algunos sectores, las empresas estadounidenses ya tienen una mano sobre la competencia. Por ejemplo, la desregulación del transporte y las telecomunicaciones estadounidenses ha dado a las empresas estadounidenses varios años de experiencia con conceptos innovadores de productos y servicios, experiencia de la que carecen sus homólogos europeos.

Algunos directivos de empresas estadounidenses en Europa esperan secretamente que la EC'92 no sirva para mucho. Prefieren el status quo y han permitido que esa preferencia afecte a su forma de pensar. Sin embargo, la actitud de muchos directivos estadounidenses en Europa es lo que un conocido mío británico llama «veraz». La palabra significa parecido a un avestruz. En su opinión, algunos de sus colegas en empresas con sede en Estados Unidos tienen la cabeza enterrada firmemente en la arena.

Europa sigue un curso de unificación económica (y quizás política) que tendrá profundas implicaciones. Aún no está claro cuál será el resultado ni cuánto tardará. Lo que está claro es que Europa tiene los ingredientes del mercado integrado más grande del mundo, con un potencial de crecimiento boyante, y que los europeos han demostrado su compromiso de gestionar este potencial en beneficio de Europa. Para cuando algunas empresas no europeas rudimentarias saquen la cabeza de la arena y aclaren su visión, es probable que encuentren alianzas estratégicas ya formadas, reglamentos establecidos, acceso al mercado cerrado y nuevos y poderosos competidores.