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Breaks from work, when taken strategically and effectively, are investments that deliver substantial returns — boosting focus, energy, and ultimately performance. The science behind taking breaks shows that they improve our ability to think clearly and reduce stress, and they can also improve our working relationships. Though there are multiple barriers to taking breaks, largely based on organizational norms and personal pressures, they can be overcome by using research-backed strategies for optimizing breaks. This article guides leaders on how to create restorative-healthy cultures, shifting their often-negative mindset about breaks so that their employees — and their companies — can thrive.
Cinco años después del mayor experimento mundial de WFH, ¿qué hemos aprendido sobre los beneficios y los inconvenientes de la vida sin oficina? Esta entrevista con Jennifer Magnolfi Astill, destacada investigadora sobre la evolución de los espacios de trabajo y la colaboración entre personas y máquinas, analiza lo que ha sorprendido de este cambio, en qué se equivocan las organizaciones al pensar en los mandatos RTO, la importancia de la conexión humana cara a cara cuando se trata de innovación y, en definitiva, para qué sirve realmente una oficina.
La mayoría de las empresas comprenden las ventajas de estandarizar los procesos críticos: menor variación, mayor rendimiento y calidad y menores costes. Sin embargo, tienden a enfocar las decisiones estratégicas de forma completamente diferente, pensando que cada una es única y requiere su propio proceso a medida. Como resultado, manejan decisiones similares de maneras muy diferentes. Esa incoherencia les ralentiza y conduce a decisiones subóptimas y malos resultados, un problema que quedó claro en una encuesta de ejecutivos realizada por Bain & Company. Sin embargo, no hay razón para que el proceso de estrategia no pueda convertirse en un trabajo estándar, al igual que lo son los procesos de fabricación. Varias empresas líderes demuestran cómo. Sus ejecutivos abordan la toma de decisiones estratégicas en tres etapas: En primer lugar, establecen prioridades articulando una ambición de rendimiento, comparándola con una perspectiva plurianual e identificando qué cuestiones deben abordarse para cerrar las brechas entre ambas. Esas cuestiones pasan a una lista de tareas estratégicas pendientes. A continuación, para cada asunto de la lista de pendientes, reúnen metódicamente los hechos y exploran las alternativas para luego tomar decisiones y compromisos muy concretos. Por último, supervisan su éxito en el cumplimiento de esos compromisos, haciendo ajustes y, si es necesario, devolviendo los asuntos a la lista de pendientes. Al adoptar un enfoque riguroso de la estrategia, estas empresas son capaces de reducir el despilfarro, avanzar más rápido, tomar decisiones más sensatas y obtener una ventaja competitiva.
El efecto silo, que se caracteriza por una comunicación limitada entre los departamentos de negocios especializados, puede afectar negativamente a la comunicación y la colaboración en las organizaciones. En particular, hay tres tipos de silos: sistémicos, elitistas y proteccionistas, y cada uno requiere estrategias específicas de resolución. Estas soluciones específicas (alinear los objetivos, mejorar la comunicación y fomentar el intercambio seguro de datos) pueden ayudar a desmantelar los silos y fomentar un entorno más colaborativo.
Leaders may wonder whether offering sabbaticals is practical or even possible in today’s organizations. But research shows that the benefits of allowing your employees to take sabbaticals often outweigh the risks. These extended breaks can improve your company in three ways: by boosting performance (through clarifying responsibilities and retaining talent); by building organizational resilience; and by fostering innovation. To introduce an equitable sabbatical program in your organization, focus on eligibility, support, and disconnection.