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¿Y si «vino viejo en botellas nuevas» es realmente el secreto de una innovación que cambie las reglas del juego? Los autores exploran lo que llaman precedentes de pensamiento, ilustrando cómo los avances radicales, como la línea de montaje de Henry Ford y el modelo Netflix de Reed Hastings, surgieron de combinaciones creativas de ideas existentes. Describen el proceso de tres pasos de pensamiento sobre los precedentes: enmarcar el desafío, buscar los precedentes relevantes y combinarlos para generar soluciones innovadoras. Demuestran cómo este método puede impulsar la innovación tanto en las empresas emergentes como en las establecidas, basándose en los éxitos de DoorDash y una multinacional a la que llaman Global Foods, entre otras.
Los ejecutivos se enfrentan hoy en día a un difícil dilema: equilibrar un mayor enfoque en la participación de los accionistas con la realidad de la disminución de la lealtad de los accionistas. Con demasiada frecuencia, las empresas no entienden a sus accionistas de la misma manera que a sus clientes y cultivan la lealtad de los accionistas, lo que puede socavar las estrategias corporativas y perjudicar la rentabilidad de los accionistas a largo plazo. Las empresas pueden elaborar perfiles de los accionistas de forma activa, similares a los perfiles de los clientes, para entender mejor las preferencias de los inversores y desarrollar estrategias de participación personalizadas que fomenten y refuercen la lealtad de los accionistas.
Renuncias silenciosas, la Gran Dimisión, cifras de compromiso crónicamente bajas, aumento del número de conflictos laborales, demandas de equidad y dignidad en el lugar de trabajo: los líderes empresariales llevan años observando con cautela estas tendencias y luchando contra cada fuego por separado. Pero las tendencias continúan, porque a los líderes se les escapa el problema subyacente que conecta estos síntomas: Muchos empleados no sienten que importen a sus empleadores, jefes y colegas. Importar -un concepto fundamental en psicología- es la experiencia de sentirnos significativos para quienes nos rodean porque nos sentimos valorados y sabemos que aportamos valor. En este artículo, el autor muestra a los líderes cómo aplicar este concepto en el lugar de trabajo. En primer lugar, los líderes deben ver y escuchar de verdad a los miembros de su equipo durante las interacciones diarias. También deben afirmar regularmente la importancia de su gente. Y por último, los líderes de alto nivel necesitan escalar estas habilidades hasta el nivel organizativo para que la importancia se convierta en una norma cultural. Estos comportamientos pueden parecer de sentido común, pero han dejado de ser una práctica habitual en un mundo de comunicaciones digitales breves y condescendencia hacia las habilidades blandas, y merece la pena volver a aprenderlos. El artículo incluye tres actividades que los líderes pueden utilizar para empezar.
