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La mayoría de las empresas comprenden las ventajas de estandarizar los procesos críticos: menor variación, mayor rendimiento y calidad y menores costes. Sin embargo, tienden a enfocar las decisiones estratégicas de forma completamente diferente, pensando que cada una es única y requiere su propio proceso a medida. Como resultado, manejan decisiones similares de maneras muy diferentes. Esa incoherencia les ralentiza y conduce a decisiones subóptimas y malos resultados, un problema que quedó claro en una encuesta de ejecutivos realizada por Bain & Company. Sin embargo, no hay razón para que el proceso de estrategia no pueda convertirse en un trabajo estándar, al igual que lo son los procesos de fabricación. Varias empresas líderes demuestran cómo. Sus ejecutivos abordan la toma de decisiones estratégicas en tres etapas: En primer lugar, establecen prioridades articulando una ambición de rendimiento, comparándola con una perspectiva plurianual e identificando qué cuestiones deben abordarse para cerrar las brechas entre ambas. Esas cuestiones pasan a una lista de tareas estratégicas pendientes. A continuación, para cada asunto de la lista de pendientes, reúnen metódicamente los hechos y exploran las alternativas para luego tomar decisiones y compromisos muy concretos. Por último, supervisan su éxito en el cumplimiento de esos compromisos, haciendo ajustes y, si es necesario, devolviendo los asuntos a la lista de pendientes. Al adoptar un enfoque riguroso de la estrategia, estas empresas son capaces de reducir el despilfarro, avanzar más rápido, tomar decisiones más sensatas y obtener una ventaja competitiva.
Las organizaciones que ven la IA como un proyecto tecnológico más se encontrarán cada vez más irrelevantes. El éxito recaerá en quienes adopten un enfoque equilibrado: ser radicalmente optimistas con respecto al potencial de la IA y, al mismo tiempo, ser cautelosos con respecto a sus riesgos. Al integrar marcos estructurados como OPEN y CARE, las organizaciones pueden afrontar este desafío y aprovechar el poder transformador de la IA y, al mismo tiempo, desarrollar la resiliencia necesaria para prosperar en un futuro incierto.
Cuando se pide a personas de todo el mundo que reflexionen sobre los líderes que inspiran y enfurecen, señalan tres factores que distinguen a los primeros de los segundos. Los líderes inspiradores son visionario: Ven el panorama general y ofrecen una visión optimista y significativa del futuro. Esto satisface la necesidad humana de significado y propósito. Los líderes inspiradores son ejemplares del comportamiento deseado: son protectores tranquilos y valientes, auténticamente apasionados, extremadamente competentes pero también humildes. Esto satisface la necesidad humana de protección y pasión. Por último, los líderes inspiradores son geniales mentores: Empoderan, fomentan y son empáticos con los demás, pero también desafían a los demás a ser la mejor versión de sí mismos. Esto satisface la necesidad humana de apoyo y estatus. Cada uno de nosotros puede desarrollar la capacidad de inspirar en las tres dimensiones del liderazgo. Por ejemplo, para adoptar un estado mental visionario, utilice estrategias que amplíen su perspectiva: reflexionando sobre sus valores fundamentales, teniendo en cuenta su pasado y el sinuoso camino que llevó a su presente e imaginando vívidamente el futuro. Para preparar la bomba ejemplar, piense en una época en la que tuviera energía, en la que se sintiera seguro y en control, en la que diera lo mejor de sí mismo. Y para pasar a un estado mental de mentor, esfuércese por aprender de los que están por debajo de usted en la jerarquía.
