Proyectos zombi: Cómo encontrarlos y matarlos

“Nunca los encontrará”, dijo un alto dirigente de una empresa de IT multimillonaria.

Los “ellos” a los que se refería el líder eran los proyectos zombis: los nefastos enemigos de los esfuerzos de innovación bienintencionados en todo el mundo. Los zombis son proyectos que, por cualquier número de razones, no cumplen su promesa y, sin embargo, siguen arrastrando los pies, chupando recursos sin ninguna esperanza real de tener un impacto significativo en la estrategia de la empresa o en sus perspectivas de ingresos.

Habíamos sugerido que al menos una de las razones por las que la empresa luchaba por comercializar con éxito las ideas innovadoras era que los zombis agotaban sus recursos y atascaban su cartera de proyectos. El líder se mostró escéptico.

Pensó que no encontraríamos ninguna dado el riguroso proceso de planificación de la empresa. Cada año, decenas de personas pasaban meses revisando los resultados recientes y comprobando la cordura de las proyecciones futuras. Cada proyecto se sometía al proverbial microscopio. Entonces, ¿cómo es posible que exista un proyecto zombi?

Un proyecto zombi surge de formas predecibles. El proyecto tiene ciertamente sentido cuando es sancionado por primera vez por la dirección. Sus proyecciones financieras, aunque siempre inciertas, parecen razonables. Las hipótesis de mercado parecen plausibles. El calendario de desarrollo parece alcanzable.

Pero en algún momento, algo sucede. La tecnología no funciona como estaba previsto. Un competidor hace algo imprevisto. Un socio clave decide no participar. Los clientes reaccionan de forma inesperada.

Los miembros del equipo del proyecto saben que lo que ha ocurrido no es bueno, pero les resulta difícil reconocer cuándo un proyecto se ha descarrilado. Los psicólogos han señalado cómo sufrimos el sesgo de confirmación, prestando más atención a las cosas que esperamos e ignorando las que no. E incluso cuando somos conscientes de los contratiempos, somos propensos a utilizar el heurístico del afecto: cuando creemos en algo, damos importancia a las buenas noticias e ignoramos las malas.

En algún momento, los datos se vuelven abrumadores y, si les diera a los miembros del equipo el suero de la verdad, admitirían que el proyecto nunca contribuirá de forma significativa a los objetivos financieros y estratégicos de la empresa. Pero como en la mayoría de las empresas los sistemas de recompensa conllevan fuertes penalizaciones por no cumplir los compromisos, la gente duda en levantar la mano y decir “Nuestro proyecto es uno de esos”. Simplemente parece más inteligente encontrar la manera de mantenerse vivo.

Habíamos pasado suficiente tiempo en nuestra empresa de IT para saber con qué habilidad los jefes de proyecto podían subvertir las disciplinas del proceso presupuestario para mantener a sus zombis arrastrando los pies. Una receta para sobrevivir: proyectar grandes cifras de ingresos a cinco años vista, pero pedir sólo una modesta inversión a corto plazo. En el siguiente ciclo presupuestario, repita el proceso para que los ingresos proyectados se mantengan siempre a salvo más allá del horizonte de dos años del proceso de planificación. Mientras el equipo gestione con éxito sus costes, todo irá bien, ya que esencialmente no hay penalización por proyectar perpetuamente, pero nunca alcanzar, objetivos a largo plazo.

Cada sistema presupuestario tiene sus peculiaridades, y los innovadores en modo supervivencia sabrán encontrarlas y explotarlas hábilmente. Para luchar contra estos retos propusimos una “amnistía zombi”: un periodo durante el cual la gente puede sincerarse, poner sus proyectos a consideración y no sufrir ninguna repercusión si se pone fin a un proyecto. El punto crítico de la amnistía no es despedir a la gente para recortar costes, sino permitir que la empresa invierta en un nuevo crecimiento redistribuyéndolos a proyectos más prometedores.

Cuando evaluamos tres docenas de esfuerzos para esta empresa de IT utilizando proyecciones realistas de posibles ingresos, descubrimos que el 20% de ellos eran zombis que no justificaban seguir invirtiendo. Cerrar esos proyectos sin penalización liberaría fondos suficientes para respaldar dos años de actividades de innovación más estratégicas.

En un artículo de HBR de diciembre de 2014, argumentamos que este tipo de amnistías zombis son un componente vital de un enfoque sistemático de la innovación. Pero no son fáciles de llevar a cabo. Basándonos en nuestro trabajo y en el de académicos con ideas afines -sobre todo Rita Gunther McGrath, de la Universidad de Columbia (una asesina de zombis certificada donde las haya)- hemos identificado seis claves para hacerlo con éxito:

1. Utilice criterios sencillos, transparentes y predeterminados. Cerrar un proyecto puede ser muy emotivo. Establecer y compartir una lista de criterios antes de que comience el proceso ayuda a los participantes a considerarlo racional. En el nivel más básico, siempre nos hacemos tres preguntas sobre una idea: ¿Existe una necesidad real en el mercado? ¿Podemos satisfacer esa necesidad mejor que los competidores actuales y potenciales? ¿Podemos cumplir nuestros objetivos financieros? Sean cuales sean los criterios, recuerde que son directrices, no reglas. Las decisiones finales siempre requerirán cierto grado de juicio subjetivo.
2. Implique a los de fuera. Los padres darán fe de lo difícil que es ser objetivo sobre algo en cuya concepción ha participado. Una persona externa no implicada -alguien de una división diferente o totalmente ajena- puede aportar una imparcialidad importante al proceso.
3. Codifique las lecciones aprendidas por el camino. McGrath enseña que cada vez que una empresa innova, pueden ocurrir dos cosas buenas. La idea se comercializa con éxito (claramente bueno), o -aunque no lo sea- se aprende algo que nos prepara para el éxito futuro. Lleve a cabo revisiones después de la acción para captar las lecciones aprendidas y cree una base de datos viva para almacenar y compartir esas lecciones. Como las investigaciones demuestran que “los conocimientos adquiridos en los fracasos [son] a menudo decisivos para lograr éxitos posteriores”, invertir para captar y difundir los conocimientos de sus proyectos zombis maximiza el rendimiento de esas inversiones.
4. Amplíe la definición de éxito. Los ejecutivos de las grandes empresas suelen preocuparse por cómo igualar el potencial alcista del que disfrutan los empresarios de start-ups. Deberían dedicar mucho más tiempo a preocuparse por lo que les ocurre a los innovadores que trabajan en proyectos que no tienen éxito comercial. Después de todo, cuando asumir riesgos bien pensados conlleva el riesgo de ser castigado, no es de extrañar que la gente dude en arriesgarse. Siempre que se innova, se desconoce el éxito futuro. Por lo tanto, enterarse de que una idea no es viable es un resultado satisfactorio, siempre y cuando esas lecciones se aprendan de una forma razonablemente eficiente en cuanto a recursos. Dé una palmadita en la espalda a los miembros de su equipo cuando le hayan hecho ese preciado regalo.
5. Comuníquese ampliamente. Esto puede sonar contraintuitivo, pero difundir ampliamente los fracasos comerciales fomenta los esfuerzos futuros, porque la innovación se produce de forma más natural en las empresas que “se atreven a intentarlo”. De hecho, ese es el nombre de un premio concedido por el Grupo Tata, el principal conglomerado de la India. El premio “reconoce y recompensa [las] ideas más novedosas, atrevidas y seriamente intentadas que no obtuvieron los resultados deseados”. Poner de relieve este tipo de esfuerzos hace, naturalmente, que la gente se sienta más segura a la hora de superar los límites de la innovación. Después de todo, si uno no se atreve a intentarlo, ¿cómo puede esperar tener éxito?
6. Ofrezca un cierre. Esta idea está arrancada directamente del excelente artículo de McGrath en HBR en 2011, “Failing by Design”: “Organice un evento simbólico -un velatorio, una obra de teatro, un memorial- para dar a la gente un cierre”.

La empresa finlandesa de juegos para móviles SuperCell, valorada en 3.000 millones de dólares sólo tres años después de su fundación, demuestra el poder de seguir estas disciplinas. En SuperCell, el éxito se celebra con cerveza, el fracaso con champán. Los errores se abordan con una honestidad brutal, como cuando tras un año de desarrollo e inversión la empresa decidió echar por tierra un planteamiento multiplataforma que no alcanzaba sus objetivos de desarrollo. Al matar con decisión un posible proyecto zombi y, sin embargo, celebrar el buen trabajo del equipo, SuperCell permitió a sus miembros centrarse en una idea mejor. En este caso, pasaron a desarrollar el juego de éxito masivo Clash of Clans.

Casi todas las empresas disponen de más recursos de los que creen. Encuentre y deje a los zombis, reasigne recursos a sus proyectos más prometedores, y de repente descubrirá que sus esfuerzos de innovación mejoran y crecen más rápido.