Liderazgo Zeitgeist

El éxito a largo plazo de un líder no se deriva de la fuerza de la personalidad ni de la amplitud y profundidad de sus habilidades. Sin la capacidad de leer y adaptarse a las cambiantes condiciones empresariales, la personalidad y la habilidad no son más que puntos fuertes temporales. La comprensión del espíritu de la época y sus implicaciones ha desempeñado un papel fundamental, pero no anunciado, en algunas de las mayores victorias empresariales de todos los tiempos. A Jack Welch se le atribuye ampliamente el notable desempeño de GE durante las décadas de 1980 y 1990, por ejemplo, pero su predecesor, Reginald Jones, tomó la acertada decisión de nombrar a Welch como su sucesor, a pesar de que al joven entrenador se le consideraba demasiado inexperto, impaciente y demasiado imprudente para el puesto. Aunque eran polos opuestos, cada uno estaba perfectamente en sintonía con su época.

La comprensión del espíritu de la época y sus implicaciones ha desempeñado un papel fundamental, pero no anunciado, en algunas de las mayores victorias empresariales de todos los tiempos.

Contador de formación, el reservado y desapasionado Jones dirigió el negocio durante la década de 1970, una época de recesión e inflación simultáneas en la que, sin embargo, logró mantener un fuerte crecimiento tanto de los ingresos como de los beneficios. Se adaptaba bien a un entorno en el que la planificación racional y las inversiones prudentes estaban a la orden del día. También fue una época de fuerte regulación, y el comportamiento de estadista de Jones lo hizo particularmente eficaz en las negociaciones con los reguladores gubernamentales. Pero Jones reconoció que la competencia mundial se estaba intensificando y que el éxito futuro de la empresa dependería de la agilidad y una mayor capacidad de cambio y, por lo tanto, de un nuevo tipo de CEO. Welch, que rompía las fronteras, que también leía el espíritu de la época y veía grandes cambios en el horizonte, era la persona ideal para hacer crecer el negocio en tiempos más difíciles.

La falta de sensibilidad contextual puede hacer tropezar incluso a los ejecutivos más brillantes. No menos destacado que Alfred P. Sloan, de GM, cuyas decisiones en la década de 1920 moldearon fundamentalmente la forma en que se gestionan las grandes empresas incluso hoy en día, fue relevado de la gestión diaria de la empresa en la década de 1930 porque no quería reunirse con el nuevo sindicato United Automobile Workers. Antes de la década de 1930, los empleados tenían poco o ningún poder de negociación, pero lograron grandes avances a lo largo de la década y, por primera vez en la historia empresarial de los Estados Unidos, la capacidad de negociar eficazmente con los trabajadores pasó a ser fundamental para el éxito del gerente.

El poder laborista aumentaría y disminuiría con los años. De hecho, a lo largo del siglo XX, el contexto empresarial general cambió de forma continua. En mayor o menor medida, factores como la regulación gubernamental, las costumbres sociales y los acontecimientos mundiales influyeron en las oportunidades disponibles para los sectores y los líderes. Ciertas condiciones eran más favorables para algunos tipos de empresas que para otras. La década de 1920 fue muy buena para las empresas de productos de consumo y las agencias de publicidad, por ejemplo, porque un país que acababa de salir de la guerra estaba ansioso por comprar, mientras que en la década de 1940 se centró en la maquinaria pesada necesaria para cumplir con los enormes requisitos militares impuestos por la Segunda Guerra Mundial. Y diferentes tipos de altos ejecutivos podrían tener éxito según el contexto del mundo empresarial en general y de la empresa individual. El tipo de persona que podría ser una superestrella en una época conservadora como la década de 1950, cuando las industrias maduras prosperaban, podría ser un empedernido en el barro en una era que favorecía a las industrias nuevas o emergentes, como la década de 1990 (o la India hoy en día). Un CEO que sobresalga durante un período de relativa libertad podría descarrilar en una época de fuerte intervención gubernamental, cuando la habilidad de navegar por las reglas y gestionar las relaciones podría prevalecer sobre una mente inventiva. Sin embargo, esto no quiere decir que cada época fuera ideal para un solo tipo de ejecutivo. En cada década, estaban en juego muchas fuerzas que afectaban al contexto de las empresas individuales de diferentes maneras y ofrecían diferentes oportunidades. El CEO ideal de una empresa en una época no era necesariamente la persona adecuada para dirigir otra al mismo tiempo. Es más, los directores ejecutivos y fundadores desempeñaron un papel importante a la hora de definir el contexto en el que vivían y trabajaban, ya que no solo aprovecharon las oportunidades de una época específica, sino que también crearon oportunidades que influyeron en los acontecimientos.

La noción de espíritu de la época puede ser intangible, pero los riesgos de la insensibilidad contextual son concretos. Si no puede leer el panorama empresarial, corre el riesgo de llevar a su organización en la dirección equivocada o de elegir a los sucesores equivocados. Para entender mejor esta conexión entre el rendimiento empresarial y el contexto, estudiamos a 1000 grandes líderes empresariales estadounidenses del siglo XX (personas que moldearon la forma en que los estadounidenses y personas de todo el mundo viven, trabajan e interactúan). (Para ver nuestra definición de «excelente», consulte la barra lateral de nuestra metodología.) Identificamos ejemplos de tres arquetipos de liderazgo distintos: empresario, el gerente, y el líder—y examinó las condiciones en las que cada uno prosperaba.

Nuestra metodología

Cada uno de los candidatos incluidos en nuestro grupo de 1000 ejecutivos de negocios tenía que haber sido fundador o CEO de una empresa con sede en EE. UU. durante al menos cinco

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Si bien la habilidad de aprovechar el espíritu de la época (una habilidad que llamamos «inteligencia contextual») demostró ser fundamental para su éxito en todo el mundo, la forma en que cada una de estas personas aprovechó las oportunidades fue muy diferente. Los emprendedores tenían una habilidad única para detectar las oportunidades emergentes o el potencial de las tecnologías incipientes y, con perseverancia y determinación, crearon nuevas empresas exitosas. Los gerentes podrían detectar oportunidades para ampliar agresivamente la escala y el alcance de una empresa establecida mediante una asignación y ejecución disciplinadas de los recursos. Los líderes percibieron el potencial de las empresas moribundas y encontraron formas de darles nueva vida. (Para obtener una descripción más completa de cada enfoque, consulte la barra lateral «Tres arquetipos del liderazgo»).

Tres arquetipos de liderazgo

La palabra «líder» ha llegado a definir a los ejecutivos de empresa de forma general. Pero cuando intentamos entender los diferentes tipos de liderazgo, quedó claro que se podía

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Organizamos nuestro estudio cronológicamente y clasificamos a los 1000 ejecutivos de empresa según la década en la que fundaron su empresa o se convirtieron en CEO. Las décadas resultaron ser un buen indicador de diferentes épocas o combinaciones específicas de factores contextuales. Hay un entendimiento común, por ejemplo, de en qué se diferenciaron la década de 1950 de la década de 1970. Una vez que clasificamos a nuestros líderes de esta manera, descubrimos lo siguiente: si bien en cualquier época entran en juego muchos factores contextuales, seis factores (la intervención del gobierno, los acontecimientos mundiales, la demografía, las costumbres sociales, la tecnología y la mano de obra) que influyen especialmente en la configuración del panorama empresarial. (La influencia relativa de estos factores a lo largo de los años se muestra en la exposición «El espíritu de la época del siglo XX»).

El espíritu de la época del siglo XX

El gran liderazgo no es un concepto singular. Por el contrario, depende de las circunstancias en las que operan las empresas y sus altos ejecutivos. Las oportunidades disponibles

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Intervención del gobierno

La medida en que el gobierno central interviene en los asuntos empresariales determina el grado de autonomía que se ofrece a los ejecutivos de empresa y el nivel de recursos que una empresa necesita para hacer frente a una normativa potencialmente complicada.

La década de 1910 fue una época de participación gubernamental relativamente alta, y fue testigo de una oleada de actividades antimonopolio que incluyó la desintegración de Standard Oil y American Tobacco. En este período, el gobierno estableció el Sistema de la Reserva Federal, transformó su legislación tarifaria, amplió la recaudación de impuestos y obtuvo el apoyo y la cooperación de las empresas para la entrada de los Estados Unidos en la Primera Guerra Mundial. Los directores ejecutivos y fundadores en esa década tuvieron que saber cómo navegar por los pasillos del poder político.

Pero ese requisito no duró mucho. En la década de 1920 se volvió al gobierno del laissez-faire, ya que una nación que acababa de salir de la guerra quería libertad y aventura. Fue un período en el que las principales demandas antimonopolio contra U.S. Steel y Alcoa fracasaron y se redujeron los tipos del impuesto sobre la renta corporativa y personal. Algunos fabricantes y sus anunciantes inventaron y comercializaron descaradamente remedios para enfermedades como la bromodosis (olor de pies) y la homotosis (una enfermedad provocada por la falta de muebles bonitos), prácticas que hoy en día sin duda llamarían la atención de los defensores de los consumidores y bien podrían llevarlo a los tribunales. Incluso la Prohibición, que se promulgó en 1919 para reducir la delincuencia y mejorar la estabilidad urbana, sentó las bases de muchos negocios ilegales clandestinos.

En la década de 1920 se volvió al gobierno del laissez-faire, ya que una nación que acababa de salir de la guerra quería libertad y aventura.

La atmósfera desenfrenada se evaporó cuando la caída de la bolsa de valores de 1929 provocó una ola de regulación que transformó muchos negocios, sobre todo la banca. Entre las nuevas leyes estaba la Ley Glass-Steagall de 1933, que prohibía a cualquier empresa dedicarse a actividades de banca de inversión y banca comercial. Esto llevó a Harold Stanley a dejar J.P. Morgan y a cofundar Morgan Stanley, una casa de bonos independiente que se dedicaría al negocio de negociación de valores del que su antiguo empleador se vio obligado a abandonar. A pesar de la depresión de la economía, el propio éxito de la empresa llevó a una mayor intervención del gobierno en la industria. Un ejemplo del arquetipo del líder, Stanley defendió abiertamente su empresa y su sector, y su testimonio ayudó a evitar nuevas actividades antimonopolio en la década de 1940.

Los controles gubernamentales sobre las empresas se mantuvieron fuertes durante la Segunda Guerra Mundial, ya que los ejecutivos de empresa se vieron obligados en muchos casos a apoyar el esfuerzo de guerra. Muchos directores ejecutivos de tipo directivo aprovecharon esta oportunidad para expandir drásticamente sus negocios en general mediante conversiones o ampliaciones de líneas de productos. Cuando la guerra terminó, los logros tecnológicos que generó se destinaron a aplicaciones comerciales y las empresas restablecieron un nivel de autonomía mucho mayor. La década de 1960 fue otra era de mayor participación del gobierno, ya que las administraciones de Kennedy y Johnson promulgaron leyes centradas en la igualdad en el empleo, la seguridad en el lugar de trabajo y los derechos de los consumidores. Sin embargo, los períodos de aumento de la actividad reguladora no siempre se desarrollan de la misma manera. Esta vez, los intentos del gobierno de controlar las fusiones y adquisiciones en el mismo sector dieron lugar al modelo de negocio de los conglomerados, ya que las empresas intentaron eludir la actividad antimonopolio. Durante las dos últimas décadas del siglo XX, la desregulación impuesta por el gobierno de las industrias de las aerolíneas, la banca y las telecomunicaciones abrió la puerta a muchos nuevos competidores y, una vez más, cambió el panorama para los ejecutivos de negocios.

Eventos mundiales

Los ejecutivos de negocios estadounidenses fueron relativamente inmunes a los acontecimientos mundiales (y así lo prefirieron) durante la primera mitad del siglo XX, con la notable excepción de las dos guerras mundiales y el impacto de la inmigración, que proporcionaron una oferta constante de mano de obra barata.

Si bien la mayoría de las empresas estuvieron encantadas de volver a la comodidad del aislamiento al final de ambas guerras, algunos directores ejecutivos vieron en la posición de liderazgo del país al final de la Segunda Guerra Mundial una oportunidad de expandirse por Europa y más allá. Mire Caterpillar. El CEO de la época, Louis Neumiller, se ajusta a nuestra definición del arquetipo de gerente, ya que comprende cómo el cambiante panorama empresarial presentaba nuevas oportunidades para su empresa y, al mismo tiempo, funciona sin problemas. Se resistió a la presión de los militares para que cambiara por completo sus operaciones de fabricación de excavadoras a artillería durante la guerra, lo que convenció al gobierno de que también se necesitarían equipos de movimiento de tierras a gran escala en los campos de batalla. Construyó una nueva planta para fabricar motores para tanques del ejército, pero mantuvo su operación principal centrada en los tractores y las excavadoras. Demostraron ser tan importantes en la batalla como los aviones y los tanques, esenciales para construir pistas de aterrizaje, cavar zanjas, talar bosques, etc.

Al final de la guerra, Caterpillar recibió una ventaja inesperada en sus esfuerzos de expansión internacional, ya que su marca de equipo de color amarillo brillante y fácilmente reconocible se quedó atrás cuando las tropas estadounidenses regresaron a casa. Los gobiernos y empresas locales de Europa y Asia se hicieron cargo de la mayoría de esa maquinaria, lo que creó un nuevo mercado para el fabricante. Caterpillar estableció concesionarios y centros de servicio en estas áreas para la formación, el mantenimiento y, lo que es más importante, las compras de seguimiento. Al mismo tiempo, la insistencia de Neumiller en que la empresa mantuviera su competencia principal hizo que, después de la guerra, Caterpillar estuviera bien preparada para cubrir la creciente necesidad de equipos de movimiento de tierras en los países, proporcionando máquinas para la construcción de carreteras, la expansión suburbana y otros desarrollos a gran escala en la década de 1950.

Si bien las actitudes sociales estadounidenses siguieron siendo aislacionistas tras la guerra, la relativa estabilidad de la década de 1950 creó oportunidades para que muchas grandes empresas, como Caterpillar, ganaran escala al capitalizar la recuperación europea y expandirse a nivel mundial. Instituciones como el Banco Mundial y el Fondo Monetario Internacional crearon cierta estabilidad financiera, y la guerra fría mantuvo el entorno político mundial estable, aunque rígido. Los expatriados disfrutaban de un estatus en los países de acogida, lo que se percibía como llevando la prosperidad y los productos estadounidenses al viejo mundo. Como los Estados Unidos controlaban una parte tan grande del PIB mundial, fue una época cómoda para las empresas estadounidenses. Pero los fabricantes recibieron un golpe en la década de 1970, con la crisis del petróleo y el auge de las industrias automovilística y electrónica japonesas. Las empresas se vieron obligadas a centrarse más en los procesos y la calidad, incluso cuando buscaban combustibles alternativos. A medida que el siglo se acercaba a su fin, las tecnologías de la comunicación hicieron realidad una verdadera competencia global, y muchas empresas dejaron de caer en la autocomplacencia y adoptaron una mentalidad internacional. Sin embargo, para algunas empresas, el proceso fue tremendamente lento: se necesitó la recesión que siguió a la caída del mercado de valores de 1987 y la pérdida de cuota de mercado nacional y mundial para estimular la acción.

Demografía

Durante la mayor parte del siglo XX, la población estadounidense creció a un ritmo acelerado, impulsada por los picos periódicos de la expansión de las familias nacionales y de la inmigración.

Durante la explosión demográfica que comenzó a finales de la década de 1940 y continuó hasta principios de la década de 1960, las familias empezaron a dispersarse y nacieron los primeros suburbios, lo que creó una serie de oportunidades para nuevos negocios, para quienes fueran lo suficientemente perspicaces como para reconocerlos. A pesar de la continua migración de la población, por ejemplo, la opinión aceptada en la época era que los centros comerciales no podían sobrevivir fuera de los límites de la ciudad. Edward J. DeBartolo, padre, uno de los fundadores emprendedores, cuestionó la teoría cuando construyó una plaza de 23 tiendas —lo que hoy se llama un centro comercial— en un suburbio de su ciudad natal, Youngstown (Ohio), a finales de la década de 1940. Los espectadores se mostraron escépticos, pero tuvo un éxito casi instantáneo. Además, no pasó mucho tiempo antes de que a su centro comercial «campestre» se unieran consultorios médicos y otros negocios de servicios. DeBartolo, que había servido en la guerra evaluando el terreno para las maniobras de las tropas y otras acciones militares, utilizó sus habilidades topográficas para hacer crecer el negocio rápidamente, sobrevolando las autopistas y caminos del Medio Oeste para elegir sus próximas tiendas minoristas. (Sears siguió ágilmente a los estadounidenses de las granjas a las ciudades y a los suburbios, como lo había hecho DeBartolo, pero posteriormente no logró captar por completo la migración de la actividad económica al cinturón solar exurbano en las décadas de 1980 y 1990, lo que dejó a Wal-Mart con un territorio abierto en el que crecer).

Alonzo G. Decker, Jr., hijo de uno de los fundadores de Black & Decker, fue un líder que aprovechó los cambios demográficos en tiempos de guerra y posguerra para dar nueva vida a un producto aparentemente maduro. La herramienta elegida para Rosie the Riveter, la taladradora Black & Decker, demostró ser popular entre las mujeres en la línea de producción, tanto es así que muchos taladros se iban a casa en cestas de comida y los contratistas de defensa tenían que seguir reordenándolos. Al final de la guerra, la empresa añadió una línea de productos de consumo, una medida enormemente rentable, ya que la revolución suburbana trajo consigo un nuevo espíritu de bricolaje.

Los cambios demográficos afectan no solo al mercado sino también al lugar de trabajo. A lo largo del siglo, los empleadores tuvieron que aprender a enfrentarse a una población de empleados cada vez más diversa, así como a demandas totalmente nuevas de equilibrio entre el trabajo y la familia. Durante la década de 1970, el rostro de las empresas estadounidenses comenzó a cambiar drásticamente, ya que, una vez más, multitudes de mujeres se incorporaron a la fuerza laboral y las empresas se integraron más racialmente. La creciente diversidad de la fuerza laboral en las décadas de 1980 y 1990 reflejó la cambiante combinación de la inmigración. Como resultado de las enormes oleadas de emigración desde Latinoamérica durante ese período, los hispanos representan ahora el segmento de población minoritario más grande y de más rápido crecimiento en los Estados Unidos.

La generación del baby boom que envejece también está añadiendo un nuevo nivel de complejidad y oportunidades para las empresas, especialmente porque muchas personas optan por renunciar a la jubilación anticipada para seguir una segunda (o tercera o cuarta) carrera. Aprovechar esta fuente de conocimientos y experiencia puede muy bien resultar una ventaja competitiva para los ejecutivos expertos en esta nueva década.

Costumbres sociales

De todos los factores contextuales, las costumbres sociales son las más cíclicas y las oscilaciones pueden ser drásticas. Por lo tanto, para gestionar este factor, los ejecutivos de empresa tienen que ser más adaptables y flexibles.

De todos los factores contextuales, las costumbres sociales son las más cíclicas y las oscilaciones pueden ser drásticas.

Cuando las costumbres sociales se hacen más liberales, surgen una serie de oportunidades de negocio para satisfacer nuevas necesidades y deseos. Esto ocurrió a gran escala en los locos años veinte, cuando, con el peso de la guerra pasada, la gente se deshizo de sus inhibiciones y buscó la indulgencia a toda costa. Era una época de irracionalidad, exceso y libertad sin precedentes. El mercado de valores estaba en auge, las oportunidades de negocio parecían ilimitadas y el crédito era barato y de fácil acceso. Las modas de la época reflejaban un ambiente despreocupado: colonias nudistas, maratones de baile, sentarse en el asta de la bandera. Tras reducirse debido al esfuerzo de guerra, el gasto de los consumidores floreció en la década de 1920 y los ejecutivos de negocios estaban muy dispuestos a dar salida a los deseos del público. Los productos y servicios que introdujeron, desde automóviles personalizables (ya no solo el Ford Model T negro) hasta ropa de cama de marca (toallas Cannon) y películas parlantes (Warner Bros. ’ La cantante de jazz) a alimentos congelados (cortesía de Clarence Birdseye), se diseñaron para facilitar la forma de vida de los estadounidenses.

La Depresión, que siguió, marcó el comienzo de una inversión casi total de las costumbres sociales, que se remonta a las tradiciones y los valores conservadores. La gente pasaba el tiempo de formas menos caprichosas: coleccionando sellos, escuchando radionovelas y jugando a juegos de mesa como el Monopoly. Los lujos pequeños y asequibles sustituyeron a los automóviles y otras compras importantes.

La libertad social de la década de 1920 resurgió a una escala mucho mayor en las décadas de 1960 y 1970, lo que creó innumerables nuevas oportunidades, especialmente en las industrias de la moda, la música y los medios de comunicación, para quienes deseaban abordar las cambiantes condiciones sociales.

Y en la década de 1990, las oportunidades de negocio eran prácticamente ilimitadas: la libre circulación de capitales y la exuberancia irracional de una sociedad que se hacía rico rápidamente alimentaron una sensibilidad que hizo que una parrilla de patio trasero de 10 000 dólares pareciera una idea tan buena como lo era una cura para la homotosis en la década de 1920.

Tecnología

La tecnología ha tenido una fuerte influencia en los ejecutivos de negocios y en las empresas que crearon y dirigieron en cada década del siglo XX.

La interconexión de los ferrocarriles estadounidenses, por ejemplo, dio origen en el siglo XX a las primeras grandes corporaciones, que ahora podrían expandirse a escala nacional. Empezaron a surgir las primeras marcas nacionales, ya que los productos podían entregarse de manera más eficiente a grandes distancias. Al mismo tiempo, nació una industria publicitaria nacional, ya que periódicos y revistas como la de Cyrus Curtis Diario femenino Home y Saturday Evening Post podría llegar más lejos. La posterior comercialización de las tecnologías desarrolladas durante la Segunda Guerra Mundial también creó un enorme conjunto de oportunidades de negocio. En la década de 1940 se produjeron los mayores saltos de productividad de todas las décadas. Casi de la noche a la mañana, bajo la bandera del servicio al país, las empresas pasaron de ser entidades ineficientes y de bajo volumen a instalaciones de producción estandarizadas y altamente eficientes.

Sin embargo, el impacto de la tecnología no siempre fue inmediato u obvio; a menudo se necesitaba un ejecutivo de negocios visionario para entender y, luego, aprovechar el potencial de un desarrollo específico. En muchos casos, esas personas eran emprendedores y no líderes o directivos. Pero no eran necesariamente las mismas personas que podían hacer avanzar un negocio resultante y gestionarlo de forma sostenible. Juan Trippe, por ejemplo, un empresario que fue pionero en los viajes aéreos comerciales internacionales y convirtió a Pan American World Airways en una potencia en la década de 1920, socavó el éxito a largo plazo de su aerolínea con su arrogancia y su enfoque de gestión torpe.

Dee Ward Hock, de Visa International, otro empresario, fue una excepción, aunque desdeñaba un poco las empresas estadounidenses y varias veces a lo largo de su carrera se quedó sin trabajo por no seguir las reglas. Mientras estaba en el Banco Nacional de Comercio, Hock tuvo la visión de que la nueva tecnología digital emergente transformaría el negocio bancario. Mucho antes de que eso se hiciera realidad, imaginó las transacciones instantáneas y sin papel, las 24 horas del día, los siete días de la semana. Fue responsable del primer sistema informatizado para la transferencia electrónica de datos entre bancos y fue pionero en la banda magnética internacional, que tendió puentes entre las operaciones bancarias nacionales y extranjeras. También convenció a un Bank of America reacio a ceder el control del programa BankAmericard a una nueva organización independiente de miembros, National BankAmericard Incorporated (cuyo equivalente internacional pasó a llamarse Visa), y convenció a los 2.700 bancos con licencia para emitir tarjetas de que se unieran a él. Al final, su tiránico estilo de gestión se vio contrarrestado por un gran carisma personal y la solidez de su visión tecnológica.

Mano de obra

Durante gran parte del siglo XX, el papel y la influencia de los trabajadores crecieron de manera constante, aunque a trompicones. Al igual que la intervención del gobierno, el movimiento obrero pasó por períodos de progreso y reducción que estuvieron vinculados a los niveles generales de prosperidad y oportunidades económicas del país.

En las tres primeras décadas, el poder recayó en gran medida por parte de la empresa, aunque los empleados ganaron cierto poder de negociación durante la Primera Guerra Mundial. Los ejecutivos de empresa de la primera década se mostraron motivados, oportunistas e innovadores. Crearon empresas que a menudo tenían un impacto de gran alcance en la forma de vida de las personas, pero, en su mayor parte, les preocupaba menos la forma en que trabajaban las personas. Y durante el susto rojo de las décadas de 1910 y 1920, que se vio alimentado por la ansiedad de la guerra y la Revolución Rusa, los sindicatos fueron vistos como refugios para los residentes radicales nacidos en el extranjero y los comunistas. Como tal, los atacaron con saña por considerarlos antiestadounidenses.

La primera prueba y oportunidad reales del Partido Laborista llegaron en la década de 1930, durante la Depresión. Con el apoyo de un gobierno a favor de los trabajadores, los sindicatos empezaron a conseguir victorias, como el primer salario mínimo federal, a pesar de una tasa de desempleo de dos dígitos. La fuerza del movimiento sindical alcanzaría su segundo apogeo en la década de 1950, junto con el interés del público por la igualdad de oportunidades y la mejora de las condiciones de trabajo. La capacidad de tratar con los sindicatos era tan importante en la década de 1960 que la Escuela de Negocios de Harvard hizo obligatorio un curso de relaciones laborales para todos los estudiantes.

Sin embargo, el índice de organización sindical ha estado disminuyendo de manera constante desde su apogeo en la década de 1950 y principios de la de 1960, a medida que los sectores manufactureros se han automatizado cada vez más y la industria estadounidense ha pasado rápidamente a una economía basada en los servicios. Durante las dos últimas décadas del siglo, casi todo el crecimiento de nuevos puestos de trabajo se concentró en el sector de los servicios, y Harvard ya no enseña la materia.

Los pocos ejecutivos de negocios que destacaron por el trato que daban a los trabajadores eran de una raza diferente. Eligieron gestionar este factor contextual antes que él los gestionara a ellos.

Aunque relativamente pocos ejecutivos de negocios en el siglo XX destacaron por el trato que daban a los trabajadores, los que lo hacían eran de una raza diferente, no solo por su preocupación por los empleados, sino por el hecho de que, en muchos casos, no había ningún mandato para ello. En cambio, optaron por gestionar este factor contextual antes que él los gestionara a ellos. Henry Ford causó revuelo cuando, en 1914, redujo la semana laboral y duplicó los salarios, convirtiéndose en el primer empleador en ofrecer a los trabajadores una parte razonable de los ingresos. No fue un gesto altruista; mucho antes de su época, Ford pensó que una fuerza laboral altamente motivada sería más productiva y que la rotación se reduciría drásticamente. La gente del movimiento obrero desconfiaba de la medida, en gran parte porque temían que otras organizaciones también acortaran la semana laboral, lo que de hecho reduciría el salario de los trabajadores por hora.• • •

¿Qué significa todo esto para los ejecutivos actuales? La lección central que podemos aprender de la historia de la empresa es que el contexto importa. La capacidad de entender el espíritu de la época y aprovechar las oportunidades únicas que presenta para cada empresa es lo que separa a los verdaderos grandes de los simplemente competentes.

Los ejecutivos de principios del nuevo milenio se enfrentan a la posibilidad de aumentar la regulación, consumidores reticentes, una incertidumbre mundial constante y enormes cambios demográficos. La euforia y el delirio de la década de 1990 han sido sustituidos por la cautela, el pragmatismo y el conservadurismo. Dados estos desafíos, es tentador intentar encontrar al próximo director ejecutivo icónico, el próximo Walt Disney, por ejemplo, o Henry Ford. Pero ese impulso hace que pasemos por alto el papel que el contexto desempeñó en la creación de los éxitos de Disney y Ford. No se sabe cómo habría abordado Disney el entorno hipermedia actual ni si el enfoque firme e intransigente de Ford en la productividad repercutiría en la fuerza laboral actual, más empoderada. Incluso Jack Welch descubriría que el mundo empresarial ha cambiado desde que dejó GE: un crecimiento vertiginoso ha dado paso a la recesión, a una recuperación paralizante y (a pesar de una administración proempresarial) a un clima regulatorio más estricto tras los escándalos corporativos.

Un nuevo siglo

¿Cómo surgirá el liderazgo empresarial en el nuevo milenio? ¿A qué desafíos nos enfrentaremos durante el resto de la década? Los últimos cinco años han dado una idea de las

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Así que si su organización busca cubrir un puesto de liderazgo clave, tiene que superar el historial de éxitos del candidato y entender el entorno contextual detrás de ese historial y cómo eso influye en el contexto al que se enfrenta su empresa actualmente. Tenga en cuenta los acontecimientos mundiales y las normas inminentes y el papel que la tecnología puede desempeñar en el éxito futuro. Y tenga en cuenta los objetivos de su empresa. Si la empresa intenta maximizar el crecimiento, un gerente puede que sea la mejor opción como CEO. En tiempos de crisis o declive, puede que se necesite un líder. Los consejos de administración deberían abstenerse de contratar a un CEO famoso si los puntos fuertes de esa persona no están debidamente alineados con la dirección en la que va o necesita ir la empresa. En cambio, podemos aprender de nuestros predecesores el valor de apreciar y entender las condiciones que influyen en el panorama empresarial, lo que a su vez puede ayudarnos a elegir a las personas adecuadas para cada momento.