El CEO de Zappos habla sobre el uso de la reubicación corporativa para preservar la cultura dirigida por los clientes

En los años transcurridos desde la fundación de Zappos, hemos tenido que tomar algunas decisiones importantes. Una de las más importantes llegó a principios de 2004, cuando decidimos mudarnos de San Francisco a Las Vegas.

Nuestro mayor problema entonces era el servicio de atención al cliente, específicamente, encontrar los empleados adecuados para el personal de nuestro centro de llamadas. Mucha gente pensará que es extraño que una empresa de Internet se centre tanto en el teléfono, cuando solo alrededor del 5% de nuestras ventas se realizan a través de ese canal. Pero hemos descubierto que, de media, nuestros clientes nos llaman al menos una vez en algún momento y, si gestionamos bien la interacción, tenemos la oportunidad de crear un impacto emocional y un recuerdo duradero. Pero eso requiere el tipo correcto de representantes de servicio al cliente, y nuestra incapacidad de encontrar suficientes personas dedicadas y de alto calibre cerca de nuestra sede en el área de la bahía se estaba convirtiendo en un gran problema.

Cuando empezamos a buscar nuevas ubicaciones para las operaciones de nuestro centro de llamadas, inicialmente pensamos en subcontratar a la India o Filipinas y nos reunimos con algunos posibles proveedores. Pero éramos reacios a ceder el control de algo que es una de las principales competencias de Zappo. Nuestro afán por lograr un servicio de primera clase es lo que nos diferencia de muchos de nuestros competidores. Ponemos nuestro número de teléfono en la parte superior de todas las páginas de nuestro sitio web porque realmente queremos hablar con nuestros clientes. Tenemos personal en nuestro centro de llamadas las 24 horas del día, los 7 días de la semana No tenemos guiones porque queremos que nuestros representantes dejen brillar su verdadera personalidad en cada llamada telefónica. No hacemos que los representantes rindan cuentas por los horarios de las llamadas. Y no vendemos más, una práctica que normalmente solo molesta a la gente. Lo único que nos importa es que el representante haga todo lo posible por cada cliente.

Creemos que, por poco atractivo y de baja tecnología que parezca, el teléfono es uno de los mejores dispositivos de marca que existen. Cuenta con toda la atención del cliente durante cinco o 10 minutos y, si hace bien la llamada, recuerda la experiencia durante mucho tiempo y se la cuenta a sus amigos. Por lo general, cuando los departamentos de marketing calculan el ROI, asumen que el valor de por vida de un cliente es fijo. Lo vemos como algo que puede crecer si creamos asociaciones emocionales positivas con nuestra marca. No confiábamos en que un tercero se preocupara por nuestros clientes tanto como nosotros. Así que acordamos que los empleados de Zappos deberían trabajar en el centro de llamadas.

Nos decidimos por Las Vegas por varias razones. Es una ciudad que abre toda la noche y los empleados están acostumbrados a trabajar a cualquier hora, lo que nos ayudaría a encontrar personas dispuestas a hacer el turno nocturno. Y dado que gran parte de la economía de la ciudad se centra en la hospitalidad, la ciudad tiene una mentalidad de servicio al cliente: los empleados de allí están acostumbrados a pensar en las personas como huéspedes. También pensamos que era la alternativa que haría que nuestro personal actual fuera el más feliz.

Dos días después de que nuestro equipo ejecutivo tomara la decisión, celebramos una reunión de empresa y anunciamos la mudanza. Le explicamos que pagaríamos los gastos de reubicación de los empleados que llegaran y que los ayudaríamos a encontrar nuevos hogares. Teníamos unos 90 empleados en San Francisco en esa época y me imaginaba que quizás la mitad de ellos decidiría marcharse a la empresa. Una semana después, me sorprendió gratamente enterarme de que 70 estaban dispuestos a darle una oportunidad a Las Vegas. La mudanza costó unos 500 000 dólares en total, lo que era una cantidad significativa de dinero para nosotros en ese momento. También perdimos a gente buena: a nuestro desarrollador de software estrella le encantaba San Francisco y decidió no marcharse. Y no cabe duda de que nuestro momento podría haber sido mejor: nos mudamos en el apogeo del boom inmobiliario de Las Vegas y, posteriormente, el valor de las propiedades cayó en todos los ámbitos.

Sin embargo, nuestra decisión de mudarnos dio sus frutos de varias maneras. Cuando llegamos a Las Vegas, no teníamos a nadie en quien apoyarnos excepto el uno en el otro. La cultura de nuestra empresa, que siempre había sido sólida, lo fue aún más. A medida que crecíamos, nos aseguramos de contratar solo a personas con las que nos gustara salir fuera del horario laboral y resultó que muchas de nuestras mejores ideas surgieron mientras tomábamos una copa en un bar local.

En 2008 habíamos alcanzado los mil millones de dólares en ventas brutas de productos. Pero la desaceleración económica lo convirtió en un año de locos. A pesar de que seguíamos creciendo, nos dimos cuenta de que nuestros gastos eran demasiado altos para los ingresos que generábamos. En 2009 acordamos vender la propiedad de Zappos a Amazon.

Amazon siempre ha descrito su objetivo como ser la empresa más centrada en los clientes del mundo, pero su enfoque es más de alta tecnología que el nuestro. La nuestra es más de alto contacto: intentamos establecer una conexión personal. Desde la venta, hemos aprendido de la tecnología de Amazon: hemos empezado a hacer un seguimiento de algunas métricas que Amazon rastrea y estamos aprendiendo su opinión sobre las operaciones del almacén. También nos hemos expandido mucho más allá de los zapatos.

En la actualidad tenemos más de 1800 empleados. Ofrecemos un pago inicial para los representantes de los centros de llamadas de unos 11 dólares la hora, pero como Zappos es conocido como un buen lugar para trabajar, no nos faltan candidatos. El año pasado, 25 000 personas solicitaron trabajo con nosotros y solo contratamos a 250. Alguien me ha dicho que, estadísticamente, es más difícil conseguir un trabajo en Zappos que ser admitido en Harvard, lo que dice mucho de la fuerza de la cultura que hemos creado aquí.

Mirando hacia atrás, atribuyo la mayor parte de nuestro crecimiento de los últimos años al hecho de que hemos invertido tiempo, dinero y recursos en tres áreas clave: el servicio de atención al cliente, la cultura empresarial y la formación y el desarrollo de los empleados. La mudanza a Las Vegas nos ayudó a progresar en cada una de las tres.

Si quiere saber cómo son nuestros representantes de teléfono, coja el teléfono y llámenos.

Este es un extracto de Cómo lo hice: el CEO de Zappo habla sobre ir a los extremos para los clientes de la edición de julio de 2010 de Harvard Business Review_._