Zappos y la conexión entre estructura y estrategia

Los líderes de las grandes empresas se esfuerzan por equilibrar la necesidad de hacer que su actividad principal sea más eficiente con la necesidad de pasar con agilidad a nuevos procesos y modelos de negocio, especialmente ante las amenazas de las empresas emergentes disruptivas. Es un hecho que conocemos y conocemos bien.

Pero es menos conocido que la eficiencia también es un problema para las empresas emergentes, cuyos procesos también se vuelven menos flexibles a medida que se centran en la eficiencia en su intento por hacer crecer el mercado. Curiosamente, algunas empresas emergentes están ideando formas innovadoras y características de abordar el problema. Considere Zappos nuevo diseño organizativo de «holocracia» como un ejemplo novedoso de cómo una empresa trata de evitar que la eficiencia obstaculice el nuevo crecimiento neto.

Zappos ganó protagonismo en el mercado del calzado con una solución inteligente al problema que tienen las tiendas de ropa online: el hecho de que el cliente no puede probarse los productos antes de comprarlos. Para evitar esa desventaja, Zappos eliminó los gastos de envío y invirtió en un centro de llamadas centrado no en responder al mayor volumen de llamadas de la manera más rápida y eficaz posible, sino en establecer relaciones sólidas con los clientes. Al permitir que la gente tuviera tiempo suficiente para explicar sus problemas, recibir recomendaciones, pedir varios pares de zapatos, probárselos todos y devolver los que no les gustaban, gratis, Zappos, básicamente, llevó la tienda a la casa del cliente. Desde el punto de vista financiero, la idea era que el aumento del coste de ofrecer un excelente servicio de atención al cliente y el envío gratuitos se viera superado por el aumento del volumen de ventas y la reducción del coste de no tener que mantener todos esos puntos de venta físicos.

Y funcionó. El nuevo enfoque tuvo mucho éxito y Zappos lo amplió mediante la contratación interna de operaciones para aumentar la eficiencia y la expansión de la línea de productos a bolsos, gafas y otras prendas de vestir, para beneficiarse de las economías de alcance. Hoy, aún bajo la maravillosa dirección de Tony Hsieh, las ventas de Zappos superan con creces los 2000 millones de dólares.

Se podría pensar que lanzar una empresa innovadora, venderlo a Amazon, y tener ventas de más de 2000 millones de dólares es suficiente para un emprendedor, pero no para Hsieh. El tamaño del mercado de prendas de vestir solo en EE. UU. ronda los 225 000 millones de dólares. Desde ese punto de vista, la cuota de mercado de Zappos no es más que una fracción de toda la industria, por lo que todavía hay espacio de sobra para subir al mercado.

Pero, ¿cómo? El modelo «sin gastos de envío y marketing relacional» solo puede llevar a Zappos hasta cierto punto, ya que resulta que solo atrae a un número determinado de personas: más del 75% de las ventas de Zappos provienen de clientes habituales. Hsieh reconoció que se necesitaría más innovación para llegar a más clientes en otros segmentos del vasto mercado de prendas de vestir. En este sentido, Zappos se encuentra básicamente en la misma posición que cualquier operador tradicional: se enfrenta a elegir entre perfeccionar un modelo de negocio existente o renunciar a parte de la eficiencia actual para explorar nuevas oportunidades. 

Con la transición a la holocracia, es evidente que Hseih apuesta por lo segundo. Qué holocracia significa que en Zappos es que cuando un problema empresarial se presenta repetidamente, se reúne un equipo diferente de personas para abordarlo cada vez. La idea es que un problema que se produce repetidamente indica una necesidad no abordada en el mercado y, por lo tanto, no debe tratarse como una ineficiencia que deba eliminarse, sino como una oportunidad en busca de una respuesta innovadora..

Para entender cómo podría funcionar eso, supongamos, de forma hipotética, que una clienta, que aprovecha la creciente gama de ofertas de Zappos, necesita ayuda para combinar un vestido con posibles combinaciones de zapatos y bolsos, y busca el tipo de consejos que recibe de un comprador personal de una boutique de alta gama. ¿Cómo podría Zappos adaptarla para cosechar una venta con márgenes más altos? La primera vez que se presente este problema en Zappos, un equipo podría sugerirle a la clienta que se ponga el vestido y que vuelva a llamar por Skype para que la persona que atiende en el centro de llamadas pueda dar su opinión a la clienta. La próxima vez que se presente el problema, otro equipo decidirá contratar a un experto en moda para que le dé ese consejo. Cuando el problema se presenta por tercera vez, otro equipo diseña una aplicación para que el cliente pueda hacerse una selfie y enviársela al experto. El problema se presenta una vez más y un cuarto equipo crea una plataforma para integrar todas estas funciones.

Si bien está claro que no es tan eficiente como optar por una solución sencilla y ceñirse a ella, adoptar un enfoque tan «holacrático» podría generar docenas de posibles soluciones al mismo problema empresarial, algunas de las cuales serían más creativas, audaces o absolutamente inesperadas. Una vez generadas estas opciones, los ejecutivos de la empresa pueden analizar cada una de ellas por separado o en combinación desde los puntos de vista del marketing y el financiero para encontrar el camino correcto para subir al mercado y, se espera, seguir por la senda de la disrupción. En nuestro ejemplo hipotético, la dirección ve todas estas soluciones y, por ejemplo, crea un «servicio de moda avanzado para los clientes de Zappos» basado en la plataforma de recomendaciones que desarrolló el cuarto grupo. Esto se hace más preciso (y sirve de guía cada vez mejor a Zappos a la hora de determinar cómo seleccionar las ofertas de ropa para atraer a nuevos clientes con márgenes más altos), a medida que los clientes ofrecen cada vez más información sobre lo que funciona y lo que no y por qué necesitan los atuendos en primer lugar, lo que facilita la subida de Zappos en el mercado.

Si funciona según lo previsto, esta versión de la holocracia tiene el potencial de convertir a la empresa en un enorme experimento para descubrir nuevas prácticas empresariales que no solo generen un nuevo crecimiento neto, sino que hagan que Zappos tenga aún más éxito y sea más disruptivo del que ya tiene.

Para las firmas establecidas, transformarse para reaccionar ante los competidores disruptivos sigue siendo un desafío controvertido. Una encuesta reciente de la consultora Innosight reveló que solo el 36% de los encuestados de las grandes empresas piensan que pueden transformar sus organizaciones en un plazo de cinco a 10 años para evitar sufrir interrupciones.

Esto es aún más inquietante si se tiene en cuenta si la misma eficiencia que impulsa los beneficios actuales de las empresas tradicionales también está frenando a sus disruptivos rivales. Quizás podrían ser una amenaza aún mayor de lo que son. ¿Y si Zappos no prioriza la eficiencia durante un tiempo y, mediante la holocracia, descubre cómo llevar el mercado de lujo por el corazón de Macy’s, Anne Taylor, Men’s Warehouse y otras tiendas de ropa establecidas mucho antes de lo que lo haría de otra manera? Si otros disruptores copian las nuevas prácticas de gestión de Zappos en sus respectivos sectores, muchas firmas establecidas que contaron con unos años más para reaccionar ante los cambios disruptivos podrían llevarse una gran sorpresa.