¡Va a recibir una bonificación! Entonces, ¿por qué no está motivado?

Si es como la mayoría de los profesionales que trabajan en grandes empresas, tiene derecho a una bonificación anual como parte de su salario. Si es uno de los más afortunados, últimamente ha oído rumores de que, con la recuperación de la economía, esa bonificación podría volver a hacerse realidad.

Me alegro por usted. Pero quizás no sea tan bueno para su empresa. Lo más probable es que su programa de bonificaciones le cueste bastante, pero no reciba un gran aumento de motivación a cambio, por parte de usted ni de nadie más.

La idea de que una parte de la paga de un empleado esté supeditada al buen desempeño es muy antigua. De Harvard Derek Bok escribe que se remonta al menos a la época de Julio César, quien instituyó un «elaborado sistema para ofrecer bonificaciones a los soldados leales que participaran en campañas exitosas: 50 dinares por cada legionario y 500 por cada centurión». En Estados Unidos, dice Bok, las bonificaciones empezaron a convertirse en una parte importante de la compensación de los líderes corporativos alrededor de la época de la Primera Guerra Mundial. Ahora, las bonificaciones se han convertido en algo tan común en el mundo empresarial que rara vez se cuestiona su valor.

El problema es que, incluso si es cierto que la compensación contingente impulsa un mayor rendimiento (y no todo el mundo cree que sí, vea, por ejemplo, esto pdf), cuando la recompensa se traduce en un gran recorte de cheques por parte del departamento de finanzas al final del año fiscal, ese efecto motivador se pierde principalmente. Esto se debe a que la bonificación no logra establecer dos conexiones críticas:

1. La conexión entre los valores y el comportamiento. Por lo general, las bonificaciones están vinculadas a los logros financieros; se pagan cuando se alcanza un punto de referencia determinado, como los ingresos anuales de la empresa, los beneficios por acción o los objetivos de ingresos de los departamentos. Pero la conexión entre los resultados que realmente valora y los comportamientos que quiere ver de los empleados puede no ser nada obvia.
2. La conexión entre un trabajador y su supervisor directo. Numerosas investigaciones han demostrado que lo que más influye en el desempeño de los trabajadores, para bien o para mal, es la dinámica entre ellos y sus jefes. Por ejemplo, investigación sobre la desviación laboral de Lance Ferris de Universidad de Administración de Singapur muestra un nivel más alto de desviación absoluta entre los empleados que sienten que sus supervisores inmediatos los han tratado de manera grosera o injusta. Del mismo modo, no hay nada más motivador que el reconocimiento que viene directamente de los altos mandos que mejor conocen su trabajo: su director. A tan corta distancia, una recompensa construye relaciones. Administrado de forma más remota, como lo son las bonificaciones, es solo una transacción.

Entonces, ¿qué funciona mejor que una bonificación anual? La respuesta es un enfoque más estratégico y reflexivo de las recompensas condicionales, que implique pagos más pequeños durante todo el año y, lo que es más importante, que se dirija a la gran mayoría de la fuerza laboral, no solo a unos pocos privilegiados.

Por supuesto, esto aumenta el nivel de complejidad de la gestión del rendimiento. En un fabricante de software Symantec, por ejemplo, siempre había sido fácil ofrecer recompensas en efectivo no estratégicas a los mejores. Ahora, a través de su Aplausos programa de reconocimiento, la empresa gasta la misma cantidad básica de dinero en miles de pequeños actos de reconocimiento, relacionados con objetivos y valores importantes y que se distribuyen a través de supervisores directos, cada uno de ellos valorado entre 25 y 1000 dólares.

La dificultad percibida de esa tarea ayuda a explicar por qué tantas otras empresas siguen concediendo bonificaciones que no conducen a un aumento real de la participación de los empleados o del rendimiento de la empresa. Son fáciles de administrar. La dirección ha decidido instituir el pago por desempeño, y un programa de bonificaciones anuales es la forma más sencilla de marcar esa casilla. Pero, ¿no deberían más empresas tratar de hacerlo mejor?

Me interesa su opinión. ¿Cómo reconoce y recompensa su empresa el buen trabajo? ¿Y ese enfoque tiene algún efecto en los hábitos diarios de las personas? Qué versión de compensación contingente atraería y motivaría usted?

Eric Mosley es cofundador y CEO de Fuerza global, que ofrece soluciones de reconocimiento de empleados. Para obtener más información, consulte también el blog de su empresa en http://globoforce.blogspot.com/