Toda su empresa tiene que ser distintiva, no solo su producto

Desde que la idea de la estrategia llegó al mundo empresarial a principios de la década de 1960, el objetivo de la diferenciación ha sido primordial. Los clientes eligen la empresa que les da un valor que otras empresas no pueden igualar. Una empresa que puede demostrar que es diferente de otras empresas, de una manera relevante para los clientes, gana una importante ventaja competitiva.

Como estrategas empresariales, vemos un sinfín de artículos sobre cómo lograr la diferenciación. Y vemos a muchos ejecutivos que se toman muy en serio este consejo. Pero también se nos recuerda con regularidad la falta de una verdadera diferenciación en la mayoría de las principales empresas del mundo y, por lo tanto, las oportunidades que están desperdiciando.

El problema comienza con la forma en que muchos empresarios piensan sobre la diferenciación. Para ellos, la unidad de diferenciación es un producto, servicio o marca individual. Al fin y al cabo, eso es lo que ven los clientes en relación con lo que puede ofrecer la competencia.

Pero la diferenciación tiene que ser sostenible; no debería vivir o morir con las ofertas individuales. Por lo tanto, el centro de la diferenciación es la capacidad de su empresa de desarrollar y promover productos, servicios y experiencias de marca distintivos de forma constante. No es el resultado lo que lo diferencia, sino la forma en que todo lo que hace apoya el producto y le da contexto. Con empresas realmente diferenciadas, gran parte de la distinción va más allá del producto en sí. Con Apple, no solo compra un ordenador o un teléfono, sino una gama perfecta de servicios en línea relacionados y una barra genial que le ayuda a resolver problemas. Con IKEA, no solo compra un sofá o un armario, sino un medio de toma de decisiones, montaje y entrega.

Su desafío de diferenciación es diferenciar a su empresa en su conjunto, en lugar de apostar su futuro por uno o dos productos aislados. Esto requiere que construya distintivos capacidades — aprender a hacer algunas cosas muy bien, que pocas empresas, si es que las hay, pueden hacer.

Se trata de un cambio con respecto a las estrategias de diferenciación del pasado. En la década de 1980, una empresa podía diferenciarse a través de la escala, ya que ser la empresa más grande de una categoría permitía aprovechar los costes, los procesos administrativos, la distribución y la eficacia del marketing. Pero a principios de la década de 2000, las ventajas de la escala se eliminaron en su mayoría, en gran parte debido a la globalización, la desregulación y el auge de la tecnología digital. Cada vez es más fácil para las pequeñas empresas aumentar el alcance y el conocimiento de los clientes (además de capital circulante). Las grandes empresas se encontraron compitiendo contra un grupo mucho mayor de rivales y un grupo más global que nunca.

Diferenciar por producto o servicio era una estrategia alternativa, pero con el aumento de la competencia, tampoco es suficiente para tener éxito. Una empresa con un producto distintivo es una» maravilla de un solo éxito»; cuando ese éxito pierde popularidad o si le pasa algo más, toda la empresa es vulnerable.

Pensemos, por ejemplo, en la forma en que se comercializan muchas tarjetas de crédito. Como todos ofrecen básicamente el mismo servicio básico (préstamos sin garantía), tienen que encontrar otras formas de diferenciación. Por lo general, esto significa asociarse con otra empresa: crear tarjetas de avión con millas de viajero frecuente, tarjetas con garantías ampliadas subvencionadas por las compañías de seguros o tarjetas de venta minorista que ofrecen acceso exclusivo o descuentos. Por lo tanto, American Express tenía una «maravilla de un solo golpe» muy valiosa: un acuerdo exclusivo durante años con la cadena minorista CostCo en los EE. UU., que no permitía ninguna otra tarjeta en sus populares tiendas. Pero en 2015, CostCo cambió su afiliación a Visa de Citigroup. Discover sufrió un revés similar en 2004, cuando Walmart cambió su asociación de tarjetas de crédito a MasterCard.

Además, si diferencia por producto, corre el riesgo de incoherencia, ya que los diferentes productos pueden requerir diferentes capacidades y eso puede llevar a su empresa en demasiadas direcciones a la vez. Por ejemplo, el alimento para mascotas Iams fue una de las primeras marcas premium; se vendió a dueños de mascotas preocupados por su salud, quienes solo lo compraron en tiendas especializadas en mascotas. Cuando Procter & Gamble la compró en 1999 por 2.300 millones de dólares, muchos la consideraron una buena adquisición, ya que añadió otra oferta premium y diferenciada a Crest, Tide, Ivory Soap y las demás marcas muy valoradas que ofrecía P&G. Pero no funcionó del todo de esa manera. Durante la década siguiente, surgió una nueva competencia en forma de alimentos gourmet para mascotas. P&G no tiene parangón en el desarrollo y el posicionamiento de productos de cuidado personal y lavandería, pero no tenía la capacidad de mantener el carácter distintivo de Iams en el, de repente, más competitivo campo de los alimentos para mascotas. En 2014, P&G vendió Iams y sus marcas relacionadas (Eukanuba y Natura) a Mars, que tenía otras marcas distintivas de alimentos para mascotas (como Whiskas) y, por lo tanto, contaba con las capacidades necesarias.

Las empresas más eficaces no se basan en productos, servicios o marcas distintivos para diferenciarse, sino que se centran en crear una empresa tan distintiva que pueda crear muchos productos, servicios y marcas, cada uno más atractivo que el siguiente.

En nuestro libro Estrategia que funciona explicamos cómo pueden ser esas capacidades, cómo planificarlas y crearlas y cómo ampliarlas. Nuestras recomendaciones para lograrlo comienzan con el compromiso del mejor equipo y se amplían para incluir a personas de toda la empresa. Nuestras recomendaciones incluyen:

• Sea escéptico ante la evaluación comparativa. No se deje llevar por prácticas que no son adecuadas para su empresa, aunque sean comunes en todo el sector.
• Empiece por su objetivo y avance hacia atrás, articulando las medidas que tendrá que tomar para pasar de las capacidades que tiene a las capacidades que necesita.
• Siga utilizando intervenciones centradas (el tipo de medidas que ya toma para ajustar los sistemas y las organizaciones), pero alinéelas todas para hacer realidad su estrategia.
• Conviértase en un destacado innovador de capacidades, diseñando y desarrollando sus propias prácticas que le den una destreza que nadie más puede igualar.
• Cuando adquiera empresas, busque «ofertas de mejora»: clientes potenciales que colmen los vacíos de sus propias capacidades y preste atención a la integración posterior a la fusión.
• Diseñe sus capacidades con equipos que trasciendan los límites funcionales.
• Haga explícito el conocimiento tácito codificando las cosas que hace en las capacidades, pero siga replanteándose, mejorando y reelaborando su codificación.

Otras personas no pueden replicar fácilmente las capacidades distintivas. Están presentes en todo lo que hacen estas empresas. Empiezan a dar sus frutos en cuanto usted empieza a desarrollarlos, pero se profundizan y se hacen más potentes con el tiempo, a medida que los aplica a los productos y servicios de todo el mundo. Otras formas de creación de valor son efímeras. La diferenciación a través de las capacidades no lo es. Es la única manera que conocemos de generar un éxito constante, una y otra vez, con la misma identidad estratégica clara detrás de todo lo que hace su empresa.