Su estrategia tiene que ser flexible, pero también lo es su ejecución

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Peter Drucker dijo: «Los planes son solo buenas intenciones, a menos que degeneren inmediatamente en un arduo trabajo».   Esta y un montón de máximas similares reflejan una visión común de la ejecución de la estrategia: es distinta de la estrategia, es más difícil de llevar a cabo que definir una estrategia y, por lo tanto, es más importante para el éxito, apuntalada por virtudes aparentemente indiscutibles, como la diligencia, la disciplina, la coherencia, la alineación y la concentración. Pero una visión tan simplista de la ejecución puede resultar engañosa y reducir el impacto real.

De hecho, varias trampas que se observan con frecuencia son el resultado de esa visión de la ejecución:

1. Perder la trama. Los planes de acción y los diagramas de Gantt pueden ocupar muchas páginas en busca de precisión y concreción. Pero una complejidad excesiva puede socavar tanto una ejecución cuidadosa como la falta de especificación de las tácticas. En el peor de los casos, el ajetreo puede convertirse en un objetivo implícito o en una norma cultural, y la intención estratégica original puede perderse en un frenesí de detalles y actividad. La ejecución debe centrarse con perspicacia en los aspectos más críticos de un desafío o en aquellos que desbloqueen otras acciones críticas. Por ejemplo, si la expansión de categorías es fundamental para la creación de valor en una estrategia en particular, los planes deberían centrarse de manera desproporcionada en cómo lograrlo. Por ejemplo, las acciones del expresidente de Marte Paul Michaels Su estrategia necesita una estrategia: «La función de la estrategia de un líder de segmento como nosotros es impulsar el crecimiento de la categoría, y eso es en lo que debe pensar siempre».

2. Obsesión métrica. La exhortación de Drucker: «Lo que se mide, se gestiona», se invoca a menudo cuando se acerca la ejecución. En el sentido de que los resultados cuentan y su cuantificación es deseable, parece irrefutable. Pero la peor manera de lograr una meta a veces puede ser perseguirla directamente. Por ejemplo, los nuevos fármacos no se descubren persiguiendo un número objetivo de nuevos fármacos, sino explorando nuevas áreas de la química y la biología. También es un error limitarnos a gestionar lo que podemos medir fácilmente. Pocos negarían la importancia de la cultura empresarial, por ejemplo, a pesar de que no es fácil de cuantificar.

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• La brecha entre la estrategia y la ejecución

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3. Planeando la miopía. Hacer hincapié en el cumplimiento de un plan puede, en condiciones estables, acelerar la realización de una estrategia. Pero en las condiciones cambiantes de una industria incipiente o recientemente interrumpida, un plan rígido puede convertirse en una camisa de fuerza para la flexibilidad y la adaptación que se necesitan para tener éxito. Por poner un ejemplo histórico, las economías de planificación centralizada del Bloque del Este no dejaron espacio para adaptarse ni siquiera a los tipos de cambio más simples, como la variación de la demanda. Esto inevitablemente creó escasez y exceso de oferta de bienes.

4. Oportunidades de aprendizaje perdidas. El valor de la ejecución puede, en los casos más simples, reducirse a la realización exitosa de tareas específicas. Pero cuando se trata de un alto grado de incertidumbre y cambio, el valor puede residir en el aprendizaje que acompaña a la ejecución, independientemente de que el resultado inmediato sea exitoso o no. Un ejemplo famoso es YouTube, que comenzó como un sitio de citas por vídeo en 2005. El sitio no logró ganar terreno, por lo que los fundadores, aprovechando lo que habían aprendido al crear la plataforma original, lanzaron otra versión del sitio web centrada en compartir vídeos en Internet, con un éxito significativamente mayor.

5. La tiranía de los objetivos intermedios. Cuando los objetivos y las tareas se desglosan varias veces en objetivos de nivel inferior, se puede aclarar lo que se exige a una persona o departamento y, por lo tanto, puede ayudar a escalar el trabajo de ejecución. Pero a menudo la meta o tarea intermedia se convierte en un fin en sí misma. Un ejemplo famoso es La promoción de vuelos gratis de Hoover. En 1992, para liberar espacio en el almacén, el equipo del Reino Unido prometió billetes de avión gratis a los clientes que compraran sus productos por valor de más de 100 libras. Un poco más tarde, el equipo de marketing estadounidense ofreció la misma promoción a los clientes estadounidenses para aumentar las ventas. La oferta se implementó con tanto «éxito» que la empresa no pudo satisfacer ni la demanda de aspiradoras ni el coste de los vuelos. Como consecuencia, después de que los tribunales resolvieran las quejas de los clientes, la empresa con sede en EE. UU. perdió 48 millones de libras y tuvo que vender su sucursal en el Reino Unido unos años después.

6. Extrañando el bosque por los árboles. Los planes estratégicos suelen dividirse en diferentes módulos para que los ejecuten diferentes partes de la organización. Sin embargo, a veces la optimización de las piezas no conduce a la optimización del conjunto. Para poner un ejemplo biológico, el La política de parques nacionales de los Estados Unidos solía consistir en extinguir todos los incendios forestales. Esto llevó a un aumento de la gravedad de los incendios. ¿Por qué? Porque la mayoría de los incendios son pequeños y se detienen por sí solos, a la vez que crean cortafuegos naturales y eliminan la maleza que puede alimentar incendios más grandes. Por lo tanto, en 1972, la política se ajustó para que solo se apagaran los incendios provocados por el hombre. Las empresas pueden ser igual de complejas: una iniciativa de diversidad, por ejemplo, puede incluir alguna formación obligatoria, pero si esto desencadena sentimientos de resistencia y escepticismo, puede resultar contraproducente. Cada acción puede cambiar las percepciones, las motivaciones y las acciones, de modo que una lista de acciones individuales plausibles puede crear fácilmente el efecto contrario al deseado. En esos casos, se requiere una perspectiva holística de la estrategia y la ejecución.

7. La ejecución como cosa. A menudo tratamos la estrategia y la ejecución como disciplinas separables, cada una con su propio carácter distinto y constante. Pero como hemos demostrado en Su estrategia necesita una estrategia, los diferentes entornos estratégicos requieren diferentes enfoques de la estrategia y la ejecución. Una empresa de tecnología incipiente puede necesitar un enfoque adaptativo y una empresa de productos básicos estable puede necesitar un enfoque clásico basado en la planificación. En entornos clásicos predecibles, la formulación de la estrategia puede separarse de la ejecución. Pero en entornos adaptativos, no puede, ya que la «estrategia» surge continuamente de la amplificación de los resultados de los experimentos de éxito, es decir, de la ejecución. Además, la naturaleza de la ejecución también es muy diferente en cada caso. En la primera, se centra en el cumplimiento de un plan predeterminado, en la segunda en la toma de iniciativas y la experimentación descentralizadas.

8. La tiranía de la practicidad. Que un plan de ejecución sea «práctico» —simple, concreto, familiar e inmutable— parece incontrovertible. La ejecución es práctica, al fin y al cabo. Pero cuando se trata de situaciones nuevas o cambiantes, las acciones conocidas y plausibles pueden no lograr fácilmente el efecto deseado. Polaroid, por ejemplo, fue pionera en la fotografía digital. Sin embargo, intentó vender sus cámaras digitales con el mismo modelo de negocio que sus cámaras basadas en películas, con el objetivo de conseguir márgenes altos en la venta instantánea de películas. Creyendo que los usuarios querrían copias impresas, añadieron tecnología digital a las cámaras instantáneas, en lugar de crear un nuevo producto que no necesitara película. Como sabemos ahora, la empresa perdió contra sus rivales. El exdirector ejecutivo de Polaroid, DiCamillo, resume bien el fracaso de la empresa : «La razón por la que no podíamos detener el motor era que la película instantánea era la base del modelo financiero de esta empresa». En términos más generales, una empresa madura a menudo puede crear su propia realidad cada vez más cuestionable al centrarse en la parte del mercado en la que sus propias creencias sobre el funcionamiento de las cosas aún se aplican, lo que crea una doble oportunidad para los disruptores: una física y otra mental. De hecho, los empresarios y los disruptores suelen referirse a esta doble inercia de las empresas tradicionales como su mayor activo a la hora de enfrentarse a las empresas tradicionales.

No debemos dejar que el simplista pero reconfortante dualismo de la estrategia y la ejecución nos engañe. La ejecución debe ser tan variada, reflexiva, sutil, diversa y tan entrelazada con la estrategia como sea necesario para hacer el trabajo, y eso variará según el desafío específico en cuestión. En resumen, su ejecución necesita una estrategia.