Sus nuevos empleados no tendrán éxito a menos que los incorpore adecuadamente

Nicholas Blechman para HBR

Antes, la incorporación era un proceso de solo unos días, pero una nueva investigación muestra que dedicar hasta un año ayudar a los nuevos empleados a ponerse al día en el lugar de trabajo es necesario para capitalizar las habilidades, los conocimientos y el entusiasmo que aportan a la organización. Es más, las empresas con programas de incorporación exitosos no solo tienen más probabilidades de retener a sus nuevos empleados, sino que incluso reportar un crecimiento medible de los beneficios.

Los primeros tres a seis meses, cuando los nuevos empleados son particularmente susceptibles a la rotación, son los más críticos. De media, las empresas pierden el 17% de sus nuevas contrataciones durante los tres primeros meses, un estudio encontró.

Los programas de incorporación eficaces tienen el doble propósito de apoyar tanto a los nuevos empleados como a los directores de contratación mediante la socialización y el apoyo profesional. Por ejemplo, Google ahora usa una lista de verificación electrónica para recordar a los gerentes que hablen sobre las funciones y responsabilidades con los nuevos empleados, organicen reuniones de registro durante los primeros seis meses y pongan en contacto a los nuevos empleados con un amigo de sus compañeros. Zappos ofrece a los nuevos empleados un curso de cinco semanas que les enseñe la cultura y los valores de Zappos. En Twitter, los directivos comienzan a pensar en la incorporación mucho antes del primer día de un nuevo empleado, agilizar los numerosos pasos y las interacciones que deben producirse para que los primeros días de un nuevo empleado en la empresa sean acogedores y exitosos.

UN metanálisis realizado por dos de nosotros examinó las conclusiones de 70 estudios distintos y mostró que sentirse aceptado socialmente era un factor clave para el éxito de los recién llegados. La integración en la red social es importante, en parte, porque permite un mayor acceso a la información y los recursos. Otro estudio reciente descubrimos que entre los ingenieros de software de la India, los nuevos empleados buscaban más información cuando se sentían conectados con otros miembros de la organización.

El gerente de un nuevo empleado es una de las personas más importantes de la experiencia de incorporación, y contar con el apoyo de esta persona puede mejorar o socavar directamente las posibilidades de éxito de un nuevo empleado. En un estudio que siguió a 409 graduados universitarios durante sus dos primeros años de trabajo, el grado de apoyo de los supervisores que los nuevos empleados recibieron durante ese período tuvo implicaciones para la claridad de las funciones, la satisfacción laboral e incluso su salario a lo largo del tiempo. En otro estudio descubrimos que los supervisores pueden promover o inhibir la adaptación de los recién llegados mediante sus conductas de apoyo u obstrucción. Esto es de vital importancia porque significa que los programas de incorporación eficaces deben tener en cuenta no solo la experiencia del recién llegado, sino también la de los directores de contratación.

Sabemos que los directivos están ocupados y rara vez tienen tiempo incorporado a sus funciones formales para la incorporación de nuevos empleados. Entonces, ¿qué motiva a los directivos a apoyar a los nuevos empleados en su incorporación?

Para responder a esta pregunta, realizamos otra estudio de campo sobre nuevos ingenieros de software en la India, en la que encuestamos a los nuevos empleados y a sus directores directos en diferentes momentos de su experiencia de incorporación. Centramos nuestra atención en por qué algunos empleados recibían el apoyo de sus gerentes y otros no. Descubrimos que, dado que los gerentes tienen un tiempo limitado, buscan señales de que los nuevos empleados están comprometidos con su propia incorporación. En otras palabras, los nuevos empleados que sean proactivos en cuanto a su propia incorporación probablemente reciban la atención y el apoyo de los gerentes. Los gerentes tenían más probabilidades de proporcionar a los nuevos empleados información útil cuando los empleados buscaban activamente información sobre su función y se esforzaban por establecer conexiones con nuevos colegas. Los que pedían y recibían ayuda de sus directivos tenían más probabilidades de triunfar. La posible desventaja es que los directivos pueden no apoyar a los nuevos empleados a los que consideran menos comprometidos, lo que puede o no ser una valoración precisa.

Incluso con programas de incorporación elaborados, las organizaciones deben ser conscientes del poder de las interacciones informales entre los nuevos empleados y sus gerentes y tomar medidas para garantizar que este proceso facilite la incorporación en lugar de descarrilarla. Es importante animar a los directivos a ponerse en contacto con los nuevos empleados y a dedicar tiempo a ofrecerles apoyo. Al mismo tiempo, se debe animar a los nuevos empleados a hacer su parte para participar y tomar el control de su propia socialización e incorporación haciendo preguntas, buscando información y aprovechando las oportunidades para conocer a otros compañeros de trabajo.