Sus empleados menos comprometidos podrían ser sus mejores

Algunos de los empleados más comprometidos de su organización son los que tienen peores resultados. Y algunos de los menos comprometidos son sus mejores actores.

Esta conclusión proviene de nueva investigación de la consultora Leadership IQ. El estudio «comparó los datos de las encuestas de compromiso y evaluación del desempeño de 207 organizaciones». Según el CEO Mark Murphy (a quien entrevisté por correo electrónico), «Hacía tiempo que sospechábamos que las personas con alto rendimiento podrían no estar tan comprometidas como se ha supuesto tradicionalmente. Pero ver que, en el 42% de los casos, las personas con alto rendimiento estaban incluso menos comprometidas que las de bajo rendimiento fue un poco sorprendente».

Esta conclusión va en contra de la sabiduría convencional y de muchos estudios (entre ellos este de Gallup) que demuestren un alto nivel de compromiso (es decir, el compromiso de los empleados con su trabajo) se correlaciona con mejores resultados finales, incluidas la productividad y la rentabilidad.

Podría pensar en estos actores de bajo rendimiento como hámsters sobre una rueda, gira rápido pero en realidad no va a ninguna parte. Por el contrario, los de alto rendimiento pueden estar navegando como cisnes en un estanque, simplemente pasando deslizándose. No ve su esfuerzo porque está por debajo del agua. Como dice Murphy: «en nuestro estudio, las personas con alto rendimiento obtuvieron calificaciones muy bajas cuando se les preguntó si todos los empleados cumplían con los mismos estándares».

Si bien los que tienen un bajo rendimiento pueden participar más, sus esfuerzos pueden no ser tan productivos, sobre todo porque son los que tienen un mejor desempeño, por desconectados que estén, los que hacen todo el trabajo. El bajo rendimiento de la primera socava el esfuerzo de la segunda. Esto es especialmente cierto, según el estudio, cuando los que tienen un bajo rendimiento no rinden cuentas por su bajo rendimiento. Puede que estos empleados ni siquiera sepan que están haciendo un mal trabajo.

Naturalmente, cuando se permite que los malos actores pasen desapercibidos, se erosiona la moral de los altos, que se sienten, una vez más, según el estudio, «impotentes ante la trayectoria de sus carreras».

«Hemos visto muchos casos en los que los directivos evitan tratar con personas con bajo rendimiento (porque creen que la conversación será difícil) y, en cambio, asignan el trabajo a los empleados que les gustan, es decir, a los que tienen un alto rendimiento», afirma Murphy. «Y como resultado, terminan ‘agotando’ a los mismos artistas de alto rendimiento que tanto disfrutan».

Si bien los hallazgos de Leadership IQ que relacionan un alto compromiso con un mal desempeño son contrarios, no es habitual que los que tienen un buen desempeño se sientan perdidos en el sistema. Este es un comentario que escucho no pocas veces en mi trabajo de entrenador.

Entonces, ¿qué hacer al respecto? Murphy ofrece dos sugerencias. «En primer lugar, los líderes tienen que fijar expectativas de rendimiento muy explícitas y específicas desde el punto de vista del comportamiento. Estas expectativas tienen que definir y delinear el desempeño bueno, excelente e incluso malo para que los empleados y los gerentes puedan definir y diferenciar con claridad las mejores prácticas, enseñar esas prácticas a los demás y, luego, hacer que las personas rindan cuentas en consecuencia».

Hacer esto, según Murphy, «da a los altos empleados la confianza de que su gerente entiende el significado de «alto desempeño» y hace que el gerente sea responsable de diferenciar realmente a los empleados en función de su desempeño».

En segundo lugar, Murphy sugiere reuniones mensuales periódicas (quizás no duren más de 20 minutos) para preguntar a los directivos qué pasa en el lugar de trabajo y qué tan motivados se sienten. Como dice Murphy: «Si al CEO de una empresa le dijeran que sus mejores clientes no están contentos, es seguro que el CEO subiría a un avión en cuestión de horas. Si realmente creemos que las personas son nuestro activo más importante, ¿no deberíamos prestar un poco más de atención a la participación de las mejores personas?»

La alta dirección necesita comunicarse con más claridad, hacer que las personas de todos los niveles rindan cuentas por los resultados e invertir activamente tiempo y recursos en el talento de las personas con alto desempeño.

Con demasiada frecuencia, las empresas no saben que sus empleados no están contentos hasta que se van. Las entrevistas de salida revelan que se van porque no creían que a nadie le importara. La investigación tiene confirmado lo viejo decía que la gente deja a los jefes, no a las empresas. Eso hace que hacer que los jefes rindan cuentas por el compromiso de los empleados es fundamental.

Los altos líderes tienen que hacer un mejor trabajo enseñando a los gerentes cómo ser mejores gerentes. Y también tienen que aplicarse esas normas a sí mismos.