Su programa de desarrollo del liderazgo necesita una reforma

La mayoría de las empresas hacen grandes inversiones en el desarrollo del liderazgo, poniendo en marcha programas internos intensivos para personas con alto potencial, enviando a los principales líderes a costosos programas de formación ejecutiva o contratando entrenadores personales para quienes ocupan puestos clave en la cúspide de la empresa. Pero según nuestra experiencia, este enfoque tradicional del desarrollo del liderazgo ya no satisface las necesidades de las empresas. Los negocios van demasiado rápido.

Nuestra experiencia sugiere que una reforma en el desarrollo del liderazgo no solo es posible, sino que es necesaria para mantener la competitividad. ¿Qué funciona en su lugar? Descubrimos que las empresas con más visión de futuro están identificando y haciendo crecer a los líderes en medio de perseguir objetivos empresariales críticos, en lugar de enviarlos a programas educativos lejanos y esperar que regresen con «grandes» ideas sobre sí mismos y el mundo.

Esto es lo que hemos aprendido de tres empresas pioneras sobre cómo identificar, hacer crecer y retener a los líderes para cumplir con las exigencias actuales:

Identificar: Deje que innoven

Para identificar a los líderes, empiece por buscar personas que se preocupen profundamente. Barclays Bank PLC y The Walt Disney Company EMEA son buenos ejemplos. Ambos buscan crear un entorno en el que los empleados puedan buscar ofertas de negocios innovadoras para abordar problemas que tengan importancia personal.

Barclays y Disney dirigen Social Intrapreneur Challenges (equipos de riesgo internos) en todo el mundo. Se invita a los empleados a proponer ideas para nuevos productos y servicios que tengan una justificación empresarial y prometan tener un impacto positivo en la sociedad. Cientos de empleados (la mayoría de ellos de la generación del milenio) se han postulado en las dos empresas. En cada caso, se selecciona un subconjunto para unirse a la versión intraempresarial de una aceleradora de empresas emergentes. Los participantes trabajan a tiempo completo en su trabajo diario, pero durante un período de 6 meses asisten a talleres y reciben asesoramiento de expertos sobre cómo desarrollar su propuesta. El tiempo y el dinero son limitados, por lo que los participantes aprenden a reclutar a sus compañeros e incluso a los jefes como voluntarios. Utilizan Internet y las redes sociales para descubrir las mejores prácticas, a menudo en otras industrias y sectores. Vuelven a los altos directivos, quienes luego deciden si la idea debe ser «sacada del lado del escritorio» del intraemprendedor y conceder financiación y recursos para progresar.

Mark Thain, director de Innovación Social de Barclays, dijo: «Barclays ha dirigido estos programas desde 2013 y ha comprometido varios millones de dólares para nuevos productos, servicios e incluso una nueva línea de negocio, lo que ha hecho que salgan cientos de intraemprendedores en el proceso».

Y como señala Francois Masson, vicepresidente de Recursos Humanos de Disney EMEA: «Se trata de obtener resultados empresariales, pero también de «aprender haciendo» y de crear una nueva generación de talentos que sean ingeniosos, versátiles, impulsados por un propósito y que vayan más allá de su zona de confort».

Desarrollar: Deje que improvisen

No necesita un nuevo conjunto de competencias de liderazgo para desarrollar a los líderes. Se trata de dar a los hombres y mujeres que ya dominan las convenciones el espacio (y, en algunos casos, el coraje) para improvisar.

Tomemos la «UL2020» de Unilever. El CEO Paul Polman, un defensor del liderazgo con un propósito, lanzó el programa en 2013 para hacer crecer a líderes que prosperaran en un mundo de constantes turbulencias y cambios. En su opinión, los hombres y mujeres con una buena comprensión de sí mismos y un gran respeto por los seguidores demostrarían ser resilientes y abiertos a aprender y crecer a lo largo de sus carreras. Estas cualidades los mantendrían, y a Unilever, en una buena posición para los próximos años. Además, creía que el crisol de la improvisación debía implicar abordar los mayores desafíos de Unilever, como duplicar el tamaño de la empresa y, al mismo tiempo, reducir la huella medioambiental de la empresa y aumentar su impacto social positivo.

La UL2020 reclutó a los directivos en equipos de 5 personas para enfrentarse a los grandes desafíos empresariales que no solo tenían el potencial de generar resultados innovadores, sino que también los desafiarían a aprender cosas nuevas sobre sí mismos como líderes. A los participantes se les retó a preguntar: «¿Cómo puedo usar mi empresa para mejorar el mundo? Y, ¿cómo puedo conseguir mi propósito y el de mis compañeros de equipo para lograr el crecimiento y aliviar los apremiantes problemas sociales y ambientales?»

Los equipos equipados con herramientas poderosas (como la dinámica sistémica, la atención plena y el pensamiento de diseño) se dedicaron a abordar problemas tan diversos como cómo hacer crecer a millones de microemprendedores, cómo diseñar nuevos modelos de marketing y distribución en las ciudades, cómo combatir la escasez de agua y cómo empoderar a las mujeres propietarias de pequeñas empresas. Los objetivos empresariales valían la pena, sin duda, pero lo que resultó ser más poderoso fueron los esfuerzos colectivos de improvisación que generaron esos crisoles. Por ejemplo, un equipo aplicó las lecciones del programa Shakti de Unilever en la India al desafío de crear puestos de trabajo para los subempleados en el sur de Europa.

Al crear narrativas convincentes para acompañar sus proyectos y un entusiasmo personal innegable, los equipos consiguieron reclutar a cientos de otros empleados de Unilever como aliados y seguidores voluntarios. Los resultados, si bien son de propiedad exclusiva, han sido sustanciales. Se han generado millones de dólares en nuevos ingresos en menos de tres años. Esto no solo ayudó a Unilever a abordar algunos de sus mayores desafíos empresariales, sino que es igualmente importante que, al hacer este trabajo, las personas de estos equipos experimentaron un enorme crecimiento y un vigor renovado para su trabajo. Los participantes, sus supervisores y subordinados directos dieron fe de los cambios duraderos en el comportamiento y la actitud de estos líderes. Cada líder, como dijo uno, «aprendí más sobre mí como líder… y lo que se necesita para conseguir la energía de otras personas… que en 20 años esforzándome solo con los números».

Retener: Deje que lideren de verdad

Empresas como Barclays, Disney y Unilever descubren una visión contraria a la intuición a medida que hacen crecer a los líderes: cuando realiza inversiones específicas como las descritas anteriormente, en las que las personas se desarrollan mientras trabajan en los proyectos que eligen y que crean nuevo valor para la empresa, las personas en las que invierte se vuelven más valiosas en el mercado y es menos probable que se vayan.

Pensemos en Barclays y dos ejemplos de intraemprendedores de programas gestionados por el banco en 2013 y 2015. En 2013, Damian Payiatakis, vicepresidente de la división de gestión patrimonial en Londres, asistió al primer laboratorio de intraemprendedores para trabajar en una idea sobre la inversión de impacto. Dos años después, Damian es ahora director de Inversiones de Impacto y lidera el desarrollo de la oferta para permitir a los clientes de Barclays realizar inversiones que busquen un impacto social y ambiental junto con la rentabilidad financiera.

Damian es el primero en afirmar que esto será el resultado del esfuerzo y el apoyo de muchas personas, pero como impulsor principal, su dedicación y deseo personales han sido clave para que se haga realidad. En esos dos años, el banco sufrió una amplia reorganización, pero Damian se quedó porque: «Había invertido tanto tiempo y energía en dar impulso a Barclays… en otro banco habría tenido que empezar de nuevo. Quería tener la oportunidad de crear un nuevo negocio que me apasionara. La perspectiva de ocupar otro puesto de estrategia en otro lugar nunca me habría entusiasmado tanto».

En 2015, Tom Manuel y Ben Harper, ambos de veintipocos años y parte de la selección de becarios graduados, apoyaron el desarrollo de una propuesta bancaria diseñada específicamente para satisfacer las necesidades de las Fuerzas Armadas y sus familias. En el proceso, Tom y Ben desarrollaron un conjunto de habilidades que los diferenciaron de sus colegas y se les ofrecieron puestos más altos en el equipo con la tarea de llevar la propuesta al mercado. En un entorno en el que un talento como el suyo tiene una gran demanda, se les dio la oportunidad de terminar lo que habían empezado y la aprovecharon.

Al ofrecer una plataforma para que los empleados desarrollen su potencial individual encontrando soluciones rentables a los grandes problemas que les preocupan, Barclays desarrolló a los líderes desde dentro y los retuvo. Y las habilidades de Damian, Tom y Ben para innovar e improvisar con integridad siguen desarrollándose y beneficiando al banco, a sus clientes y a las partes interesadas en general.

Cada empresa ha encontrado la manera de identificar y fomentar una cohorte de empleados emprendedores, con motivaciones intrínsecas e impulsados por un propósito que sepan cómo hacer las cosas dentro de la organización y llevarla a ámbitos en los que resuelva mejor los grandes problemas de forma rentable. Según lo que hemos visto a lo largo de muchos años de trabajo con empresas, métodos como estos son muy superiores a los programas tradicionales de desarrollo del liderazgo para generar líderes que puedan liderar en el mundo tal como es hoy. No tiene tiempo que perder, ni tampoco lo tienen sus futuros líderes.