Sus empleados no leen la mente

Como líder, ¿qué quiere lograr? ¿Sus empleados lo saben? qué¿necesita hacerse para alcanzar ese objetivo? ¿Lo saben? cómo¿Espera que se porten bien? Y, una vez que sepan el «qué» y el «cómo», ¿les proporciona la suficiente autonomía para hacer el trabajo de manera eficaz y oportuna? Son cuestiones empresariales pragmáticas a las que se enfrentan todos los líderes. He aquí algunas ideas sobre cómo puede abordar estos problemas de manera más eficaz y alcanzar sus objetivos de una manera auténtica y duradera.

Desarrolle en colaboración el «qué» y el «cómo»

Antes que nada, usted involucra a las partes interesadas en una conversación sobre dónde se encuentra, adónde quiere ir y cómo llegar allí. Al buscar y valorar sus percepciones, aumenta su compromiso, confianza y probabilidades de conseguir terreno a la hora de ejecutar. Esta perspectiva colectiva ayuda a definir lo que hay que hacer (el qué) y los comportamientos necesarios para cumplir (el cómo).

Cuando era CEO de Campbell Soup Company, utilizábamos un cuadro de mando integral para crear una comprensión explícita de cada empleado en términos de lo que se esperaba que lograra, incluidos los objetivos financieros, los objetivos de cuota de mercado y los objetivos clave del proyecto. Este cuadro de mando definía el «qué». Para definir el «cómo», utilizamos el Modelo de liderazgo Campbell, que destacaba seis expectativas que teníamos para cada empleado. Todos los empleados eran evaluados periódicamente en ambos casos.

Declárese y cumpla con sus compromisos

A menudo los líderes tienen las mejores intenciones, pero la gente no puede leer sus mentes. Por eso es importante que se declare: dígale a la gente por qué elige liderar y el código por el que vive. Lisa, una vicepresidenta que dirigía un equipo de innovación, tenía dificultades en sus intentos por influir en algunos de sus compañeros. Cuando se reunió con un colega especialmente resiliente, tomó la decisión consciente de reunirse con él en privado y hacer algo que nunca había hecho antes; Lisa bajó la guardia y fue transparente. Se declaró hablando de sus valores y explicando por qué se preocupaba tanto por su trabajo. Luego dijo: «Quiero tener una relación laboral sólida. ¿Puede decirme qué busca en un colega? ¿Qué se necesita para confiar en alguien?»

Resultó que, aunque Lisa valoraba ser dura con los resultados, a su colega le importaban mucho las relaciones. Al hacerle saber quién era, creó un espacio para una conversación sincera que llevó a una relación laboral más sólida. Esto es lo que quiero decir con declararse. Estas poderosas ideas para ambos se convirtieron en un punto de inflexión en la forma en que trabajaban juntos.

Pero declararse no basta. Al dar a las personas la dirección y los comportamientos esperados, tiene que estar atento al hecho de que harán que rinda cuentas. La gente quiere saber si usted está haciendo lo que dice. Observarán todos sus movimientos y tiene que ser uno en el mismo… cada minuto de cada día.

Tiene que asumir el compromiso de cumplirlo; tiene que vivir con las consecuencias. Bill George, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y exdirector ejecutivo muy respetado del fabricante de tecnología médica Medtronic, es un gran ejemplo de declararse claramente, obtener excelentes resultados y seguir rindiendo cuentas. Mientras estuvo en Medtronic, se comprometió a crear un valor extraordinario y construir un mundo mejor salvando la vida de las personas. Como él dijo Estrategia y negocios, «Tiene que ir un paso por delante. Tiene que decir: «Esto es lo que defendemos. Se trata de una empresa en crecimiento a largo plazo. Le dará excelentes rentabilidades a largo plazo, porque nos va muy bien». Este compromiso de acción era coherente con la estrategia de su empresa. Sí, las organizaciones van a la deriva, pero tiene que ser persistente y seguir adelante. Durante sus 13 años en Medtronic, los ingresos anuales aumentaron una media del 18% y los beneficios un 22%.

Como George se dio cuenta, el elevado eslogan y la declaración de objetivos publicados en la pared de una empresa no son suficientes. Esta declaración no es solo una declaración bonita; de hecho, tiene que vivirla. Si sus acciones no concuerdan con sus palabras, su capacidad de liderazgo se ve comprometida.

Respete la autonomía

Debe tener cuidado de no llevar el «qué» y el «cómo» al extremo. Sería contraproducente decirle a la gente exactamente lo que debe hacer y exactamente cómo debe hacerlo hasta un punto en el que se preocupe más por sus expectativas que por completar su trabajo de una manera de calidad.

En el libro Drive: La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva, autor Daniel Pink hizo un gran trabajo identificando lo que motiva a las personas. Su investigación descubrió que el principal motivador es la autonomía, o actuar con elección propia. La gente quiere ser dueña de su propio destino. Por lo tanto, debe reconocer que las personas quieren saber lo que se espera de ellas, pero quieren la mayor libertad de funcionamiento posible para poder cumplir las expectativas de la manera que les convenga. De hecho, las mejores soluciones suelen estar en la tensión creativa entre estas dualidades naturales.

Para liderar a un alto nivel, debe ser tan prescriptivo como sea necesario para dar a la organización un sentido de orientación sobre el «qué» y el «cómo». Expréselo de manera lo suficientemente amplia como para que quede claro, pero no rígido hasta el punto de comprometer la capacidad de la persona para actuar en el momento. Déles la flexibilidad y la libertad de interpretarlo de una manera que les permita hacer el trabajo de una manera que funcione para ellos y para la organización. Recuerde que los que están en primera línea tienen que enfrentarse a la realidad de ejecutar estas cosas. Deje que ellos gestionen y ejecuten con inteligencia en este momento. Al equilibrar esta tensión, les da el orgullo de ser autores, ya que resuelven los problemas en armonía con sus expectativas.

Sea coherente

No solo tiene que declararse pronto, sino que tiene que declararse una y otra vez. Las personas llevan vidas complicadas y no se aferran a cada una de sus palabras ni a la declaración de misión de la empresa. Tiene que convertirse en un registro rayado de sus expectativas de la organización y mostrar a la gente por qué es relevante y cómo funciona de maneras específicas.

Por eso, cuando estaba en Campbell, siempre relacionaba todo lo que hacíamos con nuestras expectativas: nuestra misión, nuestra promesa de Campbell, nuestra propuesta de valor para los empleados, nuestros tres valores fundamentales, nuestras siete estrategias o nuestro modelo de liderazgo de Campbell. Aproveché todas las oportunidades con los empleados para volver a conectar con el tejido de la identidad que creamos con el tapiz Campbell. Yo hablaría de los proyectos que realizamos y de cómo llevaron nuestros tres valores fundamentales al lugar de trabajo. También celebraría a los líderes que nos inspiraron, o que crearon una dirección de calidad o ejecutaron con excelencia, como exige nuestro modelo de liderazgo.

Tenga en cuenta la necesidad de ser coherente y actúe en consecuencia. Incluya las expectativas de su organización en las conversaciones diarias que mantenga con los empleados. Cuanto más lo haga, más gente pondrá en práctica de forma innata su «qué» y «cómo».

Siga adaptándose

Lo único que sé es que, sean cuales sean las decisiones que tome, a veces son malas. Así que, cuando me declare, reconozco que en algún momento cometeré un error.

Hacer este espacio para usted, ser flexible, no significa que no sepa lo que hace. Lo que sí dice es que usted sabe exactamente lo que hace y, gracias a esta comprensión, sabe que todo el mundo comete errores. En mi opinión, es la forma en que se abordan los errores lo que, en última instancia, define su legado de contribución. Como observó Charles Darwin, cuando el entorno cambia rápidamente, no son los más fuertes ni los más inteligentes los que sobreviven, sino los que se adaptan mejor. Por lo tanto, los líderes más aptos son los más capaces de aprender.

Y no solo tiene que ser flexible, sino que tiene que hacer que los demás conozcan esta flexibilidad. Al principio de mi mandato como CEO de Campbell, entregué a cada uno de mis 350 principales líderes un documento firmado personalmente con lo que podían esperar de mí. La última observación que hice en el documento fue: «Cometeré errores. Haré todo lo que pueda para reconocer esos errores y subsanarlos de la manera más rápida y reflexiva posible». Está aprendiendo y creciendo, las situaciones pueden cambiar y puede que tenga que cambiar de dirección.

Cuando se equivoca —y lo hará—, la clave es corregir el rumbo y hacerlo rápido. Lo más poderoso que puede hacer es reconocer su error, comprometerse a hacerlo mejor y asegurarse de cumplirlo.

Resumiendo todo

Las visiones, las estrategias y las declaraciones no son más que promesas. Como líder, su trabajo consiste en traducir esas promesas en un desempeño real y sobre el terreno a lo largo de la compleja secuencia de interacciones de todos los días.

Utilice cada interacción como una oportunidad para practicar los elementos que se enumeran aquí. Intente mejorar con cada interacción. Comprométase a desarrollar una claridad y unas capacidades cada vez mayores para que pueda ser cada vez más útil en este momento. Así que diga lo que le importe, deje claro lo que pretende hacer y siga rindiendo cuentas.