Los agentes de cambio secretos de su empresa

Algunos problemas empresariales (los empleados que trabajan a la mitad de su potencial, el aumento sin fin de los costes de la atención médica, los conflictos entre departamentos) parece que nunca se solucionan, por mucho que se esfuerce la gente. Pero si observa detenidamente, descubrirá que la tiranía de los promedios siempre oculta brillantes excepciones a la regla. De alguna manera, unos cuantos grupos e individuos aislados, que operan con las mismas restricciones y recursos que todos los demás, se imponen contra viento y marea.

El objetivo de la gestión del cambio es cerrar la brecha entre lo que está sucediendo y lo que es posible. El proceso tradicional para crear un cambio organizacional implica ahondar para descubrir las causas fundamentales de los problemas, contratar expertos o importar las mejores prácticas de su clase y asignar un papel importante a los líderes como defensores del cambio. Creemos que hay un método mejor, uno que busca las fuentes de cambio autóctonas. Hay personas en su empresa o grupo que ya hacen las cosas de una manera radicalmente mejor. El proceso que defendemos busca llevar las estrategias de éxito aisladas de estos «desviados positivos» a la corriente principal. Los métodos normales de gestión de cambios no funcionan muy bien en eso: los directivos pasan por alto los éxitos aislados que tienen ante sus narices o, una vez detectados, vuelven a empaquetar los descubrimientos como plantillas y los difunden desde arriba. Esto rara vez genera el entusiasmo necesario para crear un cambio. (Para ver los escollos de las mejores prácticas, consulte la barra lateral «Las mejores prácticas son difíciles de copiar»).

Las mejores prácticas son difíciles de copiar

Las mejores prácticas y la evaluación comparativa comparten un rasgo con una desviación positiva: se esfuerzan por utilizar los modelos de éxito para estimular el aprendizaje.

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Es hora de una ruptura radical. De hecho, las estrategias de éxito aisladas pueden incorporarse a la corriente principal, pero hacerlo requiere apartarse de las nociones de evaluación comparativa y mejores prácticas que todos conocemos. La clave es involucrar a los miembros de la comunidad que quiere cambiar en el proceso de descubrimiento, convirtiéndolos en los evangelistas de su propia experiencia de conversión. Esto significa que, como líder, asumirá un papel muy diferente al que desempeñaba en escenarios anteriores de gestión de cambios.

Durante los últimos 14 años, hemos estado trabajando para descubrir a estos desviados positivos, por lo general personas de la periferia de sus organizaciones o sociedades que están muy alejadas de la ortodoxia de las principales iniciativas de cambio. Las prácticas y comportamientos poco comunes de estos innovadores les permiten encontrar mejores soluciones a los problemas que otros miembros de sus comunidades. Son la clave de este enfoque del cambio.

Cambio en acción

Los lectores escépticos pueden estar acostumbrados a las afirmaciones exageradas sobre «el próximo nuevo modelo de cambio». Abróchese los cinturones de seguridad. Lejos de basar nuestro caso en incidentes esotéricos y aislados, hemos sacado nuestras conclusiones a partir de algunos de los problemas de cambio más grandes, complicados e intratables del planeta: la desnutrición en Mali y Vietnam, las catastróficas tasas de abandono escolar en las escuelas rurales de Argentina, la trata de niñas en Java Oriental, la propagación del VIH/SIDA en Myanmar y la práctica generalizada de la circuncisión femenina en Egipto.

El enfoque de la desviación positiva también ha empezado a penetrar en la conciencia empresarial. Goldman Sachs la utilizó para transformar las prácticas de su fuerza nacional de asesores de inversiones. Los ingenieros de Hewlett-Packard lo utilizaron para abordar desafíos técnicos. En Genentech, dos desviaciones positivas superaron a la media de los resultados de la fuerza de ventas nacional de la empresa en un factor de 20 a 1. Merck y Novartis también están experimentando con el modelo. En resumen, el modelo de desviación positiva funciona. Sus resultados son verificables, replicables y escalables. Sus beneficiarios son millones de personas de todo el mundo. (Para ver las diferencias entre el modelo de desviación positiva y el enfoque tradicional, consulte la exposición «¿Sentido poco común?»)

¿Sentido poco común?

Los esfuerzos de cambio tradicionales suelen ser de arriba hacia abajo, de fuera hacia dentro y basados en el déficit. Se centran en arreglar lo que está mal o lo que no funciona.

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Basándonos en una investigación inductiva, desarrollamos el siguiente modelo de desviación positiva de seis pasos, que pone patas arriba las nociones estándar sobre el funcionamiento del cambio.

Paso 1: Convertir al grupo en el gurú.

La literatura sobre la gestión del cambio hace hincapié universalmente en la importancia de los «campeones» y los líderes. Importan, por supuesto, pero con demasiada frecuencia, estas personas generan una dependencia poco constructiva por parte de sus equipos. Esto exime a la comunidad de ser dueña de las soluciones que debe adoptar para que el cambio tenga éxito. En el modelo de desviación positiva, la identificación del problema, la propiedad y la acción comienzan en la comunidad y permanecen en ella. Como los innovadores son miembros de la comunidad que son «igual que nosotros», es más fácil superar la incredulidad y la resistencia.

Piense en lo que ocurrió en un pueblo de Mali, donde las creencias predominantes atribuían la desnutrición infantil generalizada al hechicero del pueblo. La voluntad del hechicero era como una ley natural inmutable que los aldeanos aceptaban sin lugar a dudas. Nada podría prevalecer contra los hechizos del hechicero. El cambio parecía imposible.

Los representantes de Save the Children que estaban trabajando para resolver el problema de la desnutrición iniciaron una investigación de desviación positiva —el punto de partida del proceso— con una sencilla pregunta: «¿El hechicero ha hechizado cada ¿niño en el pueblo?» De hecho, algunos niños de la comunidad rara vez estaban enfermos o aletargados. Quedó claro que sus padres tenían comportamientos diferentes a los de los padres de los niños enfermos. Proporcionaron a sus hijos varios aperitivos diarios adicionales y todos los miembros de la familia se lavaron las manos con agua y jabón. Los padres de los niños sanos también participaban activamente a la hora de comer y ayudaban a decidir si sus hijos tenían que ir a la clínica (normalmente esa decisión la dejaban en manos de los abuelos). Tal vez, razonaron los aldeanos, estas acciones mantuvieron a raya el hechizo del hechicero.

A medida que los padres de los niños desnutridos empezaron a emular los comportamientos contra-convencionales de sus vecinos, sus propios hijos crecieron más sanos. Los aldeanos tuvieron una revelación en toda la comunidad: podrían ser los agentes del cambio. La desnutrición ya no estaba fuera de su control. Una abuela marchita resumió la sensación de triunfo de los aldeanos cuando proclamó: «¡Hemos derrotado al hechicero!»

«Aprenda de la gente, planifique con la gente… cuando la tarea esté cumplida, toda la gente comenta que la hemos hecho nosotros mismos» —Lao-tzu

Las condiciones de campo en Mali tienen paralelismos en el mundo empresarial. ¿Con qué frecuencia nos encontramos con la sabiduría convencional que echa la culpa —junto con la responsabilidad de solucionar el problema— a quienes tienen autoridad? Las supersticiones contemporáneas como «La sede central nunca nos permitirá hacerlo» o «No se moleste, el jefe ya tiene la respuesta» crean Dilbert como ecos de aldeanos resignados a obedecer al hechicero.

En Hewlett-Packard, se resolvió un problema de diseño de ordenadores aparentemente intratable y se convirtió en una ventaja competitiva cuando un desviado positivo decidió aceptar el desafío. El problema: cuando los ordenadores se dejan en funcionamiento, como la mayoría de los ordenadores, se calientan, lo que acelera su tasa de fallos. Esto se conoce como transferencia térmica. Periódicamente, la dirección declaraba vagamente que había que hacer algo al respecto. Pero los ingenieros de la empresa, recompensados por abordar desafíos más exigentes desde el punto de vista intelectual, consideraron que el problema era un trabajo de conserje de bajo nivel. El hechicero, en este caso, tenía la idea fija de que la transferencia térmica era una realidad; todos los ordenadores del planeta acumulaban calor y era poco lo que se podía hacer al respecto. Otra idea fija era que los verdaderos ingenieros informáticos trabajaban en problemas más glamurosos.

Un programa de la división de investigación de HP expuso a un grupo de ingenieros al concepto de desviación positiva. Una de ellas, Chandra Patel, decidió dedicarse en serio a la transferencia térmica. Se puso a identificar fragmentos de una solución. Dispersos por la fraternidad mundial de ingenieros de HP había algunos desviados positivos que habían incursionado en el problema y que habían desarrollado varias ideas y prototipos. En última instancia, la investigación impulsó a 100 ingenieros y dio como resultado soluciones sin precedentes. En la actualidad, HP disfruta de un liderazgo indiscutible en el ámbito de la transferencia térmica, una ventaja que hace que millones de dólares se destinen a los resultados finales como resultado de los ahorros generados por las máquinas más frías y menos propensas a fallar. Patel fue recompensado con más oportunidades y un avance profesional acelerado, así como con el reconocimiento de sus pares.

En resumen, algunos problemas solo los pueden resolver los que están en las trincheras. Cuando los agentes de cambio trabajan juntos para descubrir a otras personas como ellos que hacen las cosas de manera diferente, pueden dar un paso adelante y hacerse responsables de sus propias soluciones.

Paso 2: Replantear los hechos.

Las definiciones de problemas listas para usar garantizan soluciones listas para usar. Replantear el problema desvía la atención hacia un terreno nuevo y fértil y abre las mentes a nuevas posibilidades. Si hay una forma de arte que facilita una investigación positiva sobre la desviación, consiste en descubrir y encuadrar el verdadero desafío en cuestión, en lugar de volver a clichés y pseudodesafíos cansados. Al proyectar un problema desde una perspectiva diferente y al utilizar datos concretos para hacer frente a las ortodoxias, se puede animar a la comunidad a descubrir si hay excepciones al status quo y, de ser así, cómo se produjeron esas excepciones.

Replantear un problema implica tres pasos. En primer lugar, comprenda su presentación convencional («La maldición del hechicero hace que nuestros hijos se enfermen»). En segundo lugar, averigüe si hay excepciones a la norma, personas en circunstancias idénticas que parecen arreglárselas especialmente bien. En tercer lugar, reformule el problema para centrar la atención en las excepciones.

Reformular los hechos era esencial para abordar las elevadas tasas de abandono escolar en las escuelas primarias rurales de Argentina. Un taller sobre la desviación positiva patrocinado por el Banco Mundial reunió a dos docenas de profesores y directores. Compartían la fuerte sospecha de que el Ministerio de Educación del país estaba intentando implicarlos en las altas tasas de abandono escolar y desviar la atención de la responsabilidad del ministerio por un sistema educativo lamentablemente infrafinanciado. Aunque el 86% de los niños de Argentina terminaron la educación primaria, solo el 56% de los niños de la provincia rural de Misiones lo hicieron.

Imagínese el escenario: una cafetería austera con suelos de hormigón y sillas de acero. Los profesores y los directores están sentados con los brazos cruzados sobre el pecho. Su lenguaje corporal lo dice todo: «Vale, déjenos deslumbrar con su experiencia. Este problema implica un montón de cosas que no podemos controlar. Estamos enfadados. Hace seis meses que no nos pagan. No queremos estar aquí». La culpa del problema de la deserción escolar está en otra parte, en los estudiantes perezosos, los padres desinteresados y las pésimas instalaciones.

El ambiente cambió cuando los participantes del taller centraron su atención en la cuestión de si algún colegio plagado de las mismas restricciones tenía un mejor historial. Este replanteamiento se vio reforzado por las estadísticas de abandono escolar en las 120 escuelas del distrito de Misiones. Al trabajar en grupos pequeños, los educadores encontraron muchos colegios agrupados cerca de la mediana. Pero se quedaron atónitos al descubrir que una escuela había retenido al 100% de sus alumnos hasta el sexto grado y que diez habían retenido casi el 90%. «¿Cómo», se preguntaron, «retienen a tantos estudiantes estas escuelas?» Después de todo, presumiblemente a sus profesores tampoco se les había pagado. El ambiente pasó de una ira santurrona a la sorpresa y la curiosidad.

Los participantes del taller visitaron los centros de alto índice de retención y descubrieron que el factor diferenciador tenía poco que ver con lo que sucedía en el aula. Los profesores de allí negociaban «contratos de aprendizaje» con los padres de las zonas rurales antes del principio de cada año escolar. En efecto, los profesores inscribían a padres analfabetos como compañeros en la educación de sus hijos. A medida que los niños aprendieran a leer, sumar y restar, podrían ayudar a sus padres a aprovechar los subsidios del gobierno y a calcular la cantidad ganada con las cosechas o adeudada en la tienda del pueblo. Con los padres como compañeros, los estudiantes se presentaron a la escuela e hicieron sus tareas. Los profesores y directores que habían participado en el taller empezaron a negociar contratos similares con las familias de niños en riesgo. Según se informa, un año después, las tasas de abandono escolar en Misiones se redujeron a la mitad.

Un ejemplo corporativo que ilustra la reformulación a través de datos duros —aunque no forma parte de una investigación de desviación positiva— es el de Billy Beane, el célebre director general de los Atléticos de Oakland. En 1997, Beane se hizo cargo de un equipo de béisbol perdedor y de una franquicia de bajo presupuesto. En lugar de acosar a los propietarios para obtener más dinero para reclutar o discutir con los cazatalentos sobre las perspectivas de las superestrellas del instituto, Beane buscó grandes jugadores extrayendo la casi inagotable vena de estadísticas del béisbol profesional. Al hacerlo, cambió el enfoque de la dirección, pasando de las guerras religiosas por el potencial y el valor de los jugadores a un examen actuarial de los factores que más se correlacionaban con la victoria de las partidas. El porcentaje en base resultó ser un indicador mucho mejor que las apuestas arriesgadas sobre quién sería el próximo Barry Bonds. El enfoque de Beane transformó a los A’s en un aspirante frecuente al título, aunque tenía uno de los presupuestos más pequeños del juego. ¿La moraleja? Tiene valor ver las cosas de una manera diferente e ir más allá de las instintos y pasar a los hechos concretos.

Paso 3: Hacer que el aprendizaje sea seguro.

La gente se apega al status quo, incluso cuando no es bueno para ellos. Los problemas suelen quedar sin resolver porque el camino hacia la solución está plagado de posibles pérdidas y otros riesgos. Es esencial reconocer que viajar a tierra incógnita es un deporte peligroso. Los desviados positivos pueden temer ser expuestos, ridiculizados o objeto de represalias si su nueva influencia pone en tela de juicio la situación de los demás. Las figuras de autoridad pueden sentirse amenazadas por un proceso que las invita a aprender en lugar de tener todas las respuestas o, como en el caso de los hechiceros de Mali, que las desempodera por completo. Del mismo modo, los demás miembros del grupo pueden temer que reconocer un problema los implique en él. Pocos hospitales, por ejemplo, quieren abordar los indicadores predictivos de la mala praxis, ya que hacerlo podría interpretarse erróneamente como un conocimiento previo. Es más, las discusiones podrían descubrirse en los procedimientos legales. Solo cuando la gente se sienta lo suficientemente segura como para hablar de un tabú y cuando la comunidad se dedique lo suficiente a encontrar soluciones, aparecerá la perspectiva de una realidad alternativa.

En Indonesia, la necesidad de seguridad psicológica puso de relieve el difícil tema de la trata de personas. Una organización no gubernamental (ONG) local había observado la preocupante tendencia entre las familias pobres de Java Oriental de «exportar» a niñas de los pueblos a los centros urbanos. El silencio envolvió el consultorio. La vergüenza de los padres se vio agravada por el miedo a las repercusiones si se interrumpieran los canales de suministro de los compradores.

La ONG organizó un taller discreto sobre la desviación positiva para que los aldeanos exploraran problemas «seguros», como las tasas de abandono escolar. A medida que los líderes del taller hablaban de cómo la desviación positiva había ayudado a las comunidades a encontrar soluciones para desafíos delicados, como la reducción del riesgo de VIH/SIDA en otros países, el grupo se hizo menos cauteloso. Un voluntario que habló abiertamente planteó el tema de que las niñas «salen», un eufemismo para referirse a la trata. El enfoque oblicuo de un tema indiscutible finalmente llevó a los aldeanos a abordar el problema de las niñas que son expulsadas por sus padres, asolados por la pobreza.

Los participantes organizaron una investigación y visitaron a familias pobres que se habían resistido a la tentación de enviar a sus hijas lejos. Seis meses después, grupos de vigilancia comunitaria identificaron los hogares de niñas en alto riesgo. Los líderes locales, que anteriormente habían ignorado las normas relativas a la presentación de «documentos de viaje», comenzaron a hacer cumplir las normas. Hoy en día, este sistema de alerta temprana envía voluntarios para asesorar a las familias de todas las niñas que tienen previsto abandonar el pueblo y proporciona acceso a familias con desviaciones positivas que han abordado sus déficits económicos por otros medios, como la creación de huertos familiares y la compra de menos paquetes de cigarrillos. El enfoque ha reducido a la mitad el número de incidentes de trata documentados en la zona.

Las empresas tienen sus propios tabúes tácitos que, si no se abordan, pueden convertirse en problemas de proporciones enronescas. Richard Pascale, uno de los autores de este artículo, ha trabajado con empresas como Coca-Cola, Ford, BP, Shell y BAE Systems para sacar a la luz temas «indiscutibles» mediante una «tomografía computarizada organizacional» de cuatro pasos. La pieza central de este proceso es un taller de un día, organizado e impartido por un facilitador externo. El grupo está formado por entre 50 y 100 partes interesadas clave que se consideran fundamentales para el cambio organizacional. El ejecutivo convocante inicia el acto haciendo hincapié en la importancia de abordar los problemas de frente y de aprender de los fracasos del pasado. La atención se centra en identificar y eliminar los obstáculos, no en matar a los mensajeros. La franqueza es crucial para este trabajo. Los miembros del grupo se leen citas ciegas y contundentes que hablan de los problemas de la empresa. A continuación, el grupo se divide en subgrupos, cada uno de los cuales profundiza en los problemas identificados e informa en una o dos horas con su análisis. En un lapso de seis horas, una organización puede generar un estudio de caso exhaustivo y en tiempo real sobre sí misma. Tras este ejercicio, los equipos pueden examinar los problemas identificados y presentar planes de acción e hitos en un plazo de 30 a 60 días.

Paso 4: concretar el problema.

Las empresas están inundadas de discursos sin sentido. Mientras se intercambian palabras y se asiente con la cabeza, se produce una gran distorsión de la señal entre el remitente y el receptor. Debido a los códigos sociales no escritos destinados a evitar que se ponga a las personas en aprietos, no se obliga a las personas a hablar de manera concreta; de hecho, a menudo se les desalienta de hacerlo. Estas abstracciones ocultan en gran medida la perspicacia. Pensemos, por ejemplo, en cómo el formato de PowerPoint puede difuminar u ocultar datos concretos: antes de la devastadora pérdida del transbordador espacial Columbia por parte de la NASA, los ingenieros de Martin Marietta y Boeing ocultaron los riesgos inminentes para las baldosas cerámicas protectoras de la nave espacial entre las complicadas viñetas anidadas de diez puntos de su presentación de PowerPoint.

Una comprensión firme de la realidad borra las suposiciones vagas y ayuda a centrar la atención en lo que realmente funciona. Abordar directamente una verdad incómoda requiere declararla de manera concreta para que no haya forma de eludir el desafío en cuestión. No se trata simplemente de ser específico. También implica retratar o dramatizar un tema fundamental de una manera convincente. Un ejemplo de este tipo de encuadre ocurrió durante un taller sobre la desviación positiva dedicado a encontrar prácticas para reducir la propagación del VIH/SIDA en Myanmar. El grupo estaba formado por prostitutas, casi todas las cuales insistieron en que obligaba fielmente a sus clientes a usar condones. El momento de la verdad ocurrió cuando se le pidió a cada participante que aplicara un condón a un plátano. Los diferentes grados de destreza diferenciaron rápidamente a los pretendientes de los practicantes. Los desviados positivos, una vez identificados, comenzaron a compartir las estrategias de negociación que utilizaban para persuadir a sus parejas de que utilizaran condones. Pronto, los demás miembros del grupo se hicieron expertos en superar las objeciones de sus compañeros. Con los ejercicios adecuados, muchas organizaciones podrían sacar provecho de las reencarnaciones adecuadas de la «prueba del plátano».

Paso 5: Aprovechar la prueba social.

El viejo adagio «Ver para creer» tiene una potencia especial en lo que respecta al cambio. Tomemos como ejemplo a Alcohólicos Anónimos. En la década de 1930, a dos personas con desviaciones positivas se les ocurrió la idea de celebrar reuniones semanales para mantenerse sobrios. Otros se unieron. Un proceso inductivo de reflexión y aprendizaje dio lugar al programa de 12 pasos, un protocolo que se adelantó décadas a cualquier intervención ideada por la psiquiatría profesional. El enfoque está consagrado hoy en día en el éxito mundial de AA y en su aplicación a muchos problemas. La prueba social es el elemento vital del movimiento de los grupos de apoyo.

Pasemos a un ejemplo mucho más dramático del poder de la prueba social. Imagínese a una niña asustada que lucha en las garras de su madre y su tía contra el ataque de un barbero y su navaja de afeitar. En Egipto, la mutilación genital femenina (MGF) o la circuncisión femenina es una práctica de 4000 años de antigüedad utilizada tanto por los coptos cristianos como por los musulmanes para privar a las mujeres del disfrute sexual y garantizar la fidelidad. El noventa por ciento de las niñas egipcias, normalmente de entre 9 y 13 años, se someten a un procedimiento doloroso y, a veces, peligroso, a menudo sin entender lo que les sucede ni por qué. Las niñas a veces mueren por infección o pérdida de sangre. La práctica está muy arraigada en la vida egipcia y, como tal, se resiste fuertemente a los cambios. Tradicionalmente, no se ha visto como un problema; simplemente es «tal como son las cosas».

¿Podrían los defensores de las mujeres encontrar familias en las aldeas egipcias que no circunciden a sus hijas? ¿Estarían esas familias dispuestas a hablar? Finalmente, los defensores de un pueblo identificaron algunas excepciones a la norma. Las primeras entrevistas —con mujeres no circuncidadas, madres y padres que estaban en contra de la práctica y maridos que se habían casado a sabiendas con mujeres no circuncidadas— se celebraron en un remoto y vigilado monasterio para garantizar el anonimato. La media docena de familias que se presentaron proporcionaron contactos adicionales que estaban dispuestos a prestar testimonio. Un año después del inicio del proyecto, se identificó y entrevistó a más de 100 familias.

Para las víctimas, sus madres y otras mujeres familiares, hablar del trauma de la práctica generó un ciclo terapéutico de catarsis, perdón y curación. Las mujeres dieron un testimonio conmovedor: «Estamos masacrando a nuestras hijas». «Cortar la lengua no niega la experiencia del hambre». «El deseo está en la mente, no en los órganos». «No podría volver a confiar en mi madre». A medida que avanzaba la conversación, comenzó a formarse una nueva conciencia. Se corrió la voz y las comunidades empezaron a hablar más abiertamente sobre la circuncisión femenina. Otras familias expresaron su voluntad no solo de ser entrevistadas sino también de ser defensoras en sus comunidades.

Con el tiempo, el pueblo sufrió un contagio de iniciativas espontáneas. En un caso, una chica de 18 años reunió a sus compañeros a la polvorienta sombra del tamarisco de un pueblo. Juntos, revivieron el horror de sus experiencias y sus sentimientos de traición. Todos estuvieron de acuerdo en volver a casa y rogar a sus madres que no sometieran a sus hermanas menores a la misma suerte. En otro caso, un jeque, hablando en la mezquita durante las oraciones, afirmó que el Islam no exigía la circuncisión. Pronto, las principales voces de los pueblos empezaron a unirse al coro de disidentes. Una posibilidad alternativa —rechazar la práctica de la mutilación genital femenina— era ganar legitimidad.

En los últimos cinco años, decenas de miles de aldeanos comunes y corrientes han demostrado que es posible que una mujer no esté circuncidada y siga siendo virtuosa. Se han evitado más de 1000 circuncisiones solo en unos pocos pueblos. Más notable aún, el gobierno egipcio está iniciando su primera campaña nacional contra la mutilación genital femenina.

Paso 6: Confundir la respuesta de defensa inmunológica.

Newton tenía razón: cada acción tiene una reacción igual y opuesta. En las organizaciones, esa reacción se presenta en forma de evitación, resistencia y excepcionalismo. Pero cuando se avivan las brasas de una comunidad en lugar de confiar en las marcas de fuego de la sede o ajenas al grupo, el cambio es natural. Las soluciones desarrolladas internamente evitan el rechazo del trasplante, ya que los agentes de cambio comparten el mismo ADN que el huésped. El truco consiste en introducir las ideas ya existentes en la corriente principal sin un uso excesivo de la autoridad. ¿Por qué usar un mazo cuando una pluma sirve?

Hace cinco años, la unidad de negocio de gestión de patrimonio privado (PWM) de Goldman Sachs sufrió una serie de iniciativas de cambio de arriba hacia abajo. Su plantilla de más de 300 asesores de inversiones se vio fuertemente presionada para adoptar un modelo de negocio poco comprobado impuesto por los cambios de política de gran alcance de Nueva York y los edictos de arriba hacia abajo. La sede central se vio frustrada a la hora de lograr el ritmo de cambio necesario para mantenerse al día con el mercado.

Históricamente, los profesionales de la inversión (IP) del campo operaban de forma independiente o en equipos de dos personas. Cada unidad desarrolló enfoques muy idiosincrásicos para persuadir a los clientes con un alto patrimonio neto de que le confiaran la administración de su dinero. El éxito dependía del rendimiento, por supuesto, pero también de la creación de relaciones profundas y de confianza con los clientes que a menudo duraban generaciones. Los inversores solían invitar a IP a bodas, bares mitzvahs y graduaciones, lo que ampliaba las relaciones de los clientes principales a los herederos.

A finales del año 2000, la alta dirección de PWM estaba profundamente preocupada por el hecho de que la industria estuviera experimentando una transformación de proporciones sísmicas. Las firmas de inversión estaban bajo presión para que ofrecieran una mayor transparencia y supervisión del cumplimiento y, al mismo tiempo, redujeran sus comisiones de corretaje. ¿Cómo podría Goldman Sachs retener a sus clientes, mejorar su rentabilidad y hacer crecer sus activos en un entorno deprimido pero cada vez más competitivo? La solución de la dirección consistió en transformar el enfoque de los IP, de un modelo que dependía en gran medida de los ingresos de la corretaje a uno centrado en el asesoramiento basado en comisiones. Pero las IP, que habían creado sus franquicias individuales con una fórmula comprobada, eran apasionados defensores de la máxima de «Si no está roto, no lo arregle».

Uno de los líderes de la unidad de PWM en ese momento estaba en el centro del callejón sin salida. El camino que eligió fue dejar el papel convencional de figura de autoridad y dejar de lado el profundo apego de la alta dirección a su solución. En cambio, ejerció una marca de liderazgo sigilosa y hizo a los IP una pregunta convincente: «¿Algunos equipos, con territorios y perspectivas similares, son capaces de prosperar en este difícil clima?»

Un consejo de seis personas de propiedad intelectual influyentes (seleccionadas como líderes guerrilleros en las oficinas locales de todo el país) encabezó una investigación sobre la «eficacia de la fuerza de ventas». La tarea del consejo consistía en identificar enfoques con un éxito excepcional. Sus miembros aseguraron a las bases que cualquier hallazgo sería sometido a una prueba ácida de relevancia y escalabilidad: lo que funcionaba para el mejor equipo de Boston tendría que ser transferible a los equipos de todo el mundo.

La primera fase del proyecto comenzó en el año 2000 con un período de descubrimiento de dos meses en el que se identificaron cinco prácticas desviadas positivas entre los equipos de propiedad intelectual más exitosos. La segunda fase amplió la comunidad de descubrimientos con la creación de cinco equipos de despliegue (de nuevo compuestos por líderes informales seleccionados de todo el país) para cada uno de los cinco consultorios. Se encargó a los escuadrones que elaboraran un modelo que todos los equipos de propiedad intelectual del país pudieran adoptar e implementar de forma voluntaria.

Cuando llegó el momento de lanzar las nuevas plantillas y entrenar a otros, estos escuadrones se convirtieron en la punta de la lanza. Visitaron cada oficina y le explicaron por qué y cómo funcionaban sus consultorios particulares. Había una persona en cada equipo de cada oficina, por lo que una de las direcciones IP presentadoras podía funcionar como recurso local sobre el tema. Cuando los equipos de propiedad intelectual locales tenían preguntas, se dirigían al especialista. Esta dinámica generó un revuelo increíble en toda la unidad PWM.

La tercera fase del proceso consistió en crear un sistema para medir el progreso hacia las metas y hacer un seguimiento de las tendencias. Cada una de las 11 oficinas regionales se clasificó según la incorporación de los cinco consultorios y se dieron a conocer los resultados. El proceso se basó exclusivamente en la transparencia y la revisión por pares. No se impusieron sanciones por no adopción. La gente automáticamente se sentía bien por estar en la cima o mal por estar en la parte inferior. Esto mantuvo la atención cuando, de otro modo, se habría producido un retroceso.

En el transcurso de este esfuerzo, las antiguas rivalidades entre los equipos disminuyeron. Por primera vez en la memoria, surgió la sensación de «ganamos juntos» como nueva ética. El escepticismo cedió el paso a la convicción cuando los IP superaron su propio excepcionalismo. Los enfoques de desviación positiva, implementados a lo largo de 18 meses, cambiaron el comportamiento, la práctica y el rendimiento. La unidad PWM ha dado un salto con respecto a la competencia. Tres años después, pasó de ser una fuente de tumultos y retornos económicos marginales a contribuir en gran medida a los beneficios generales de las empresas. La productividad media por IP casi se ha duplicado, el tamaño del equipo ha pasado de 1,7 a las tres direcciones IP por equipo, casi óptimas, y el modelo de pago ha tenido una aceptación casi universal. Hoy, Goldman Sachs informa que los activos con un alto patrimonio neto bajo gestión han alcanzado la asombrosa cifra de 130 000 millones de dólares.

La nueva función del líder

El enfoque de la desviación positiva requiere una inversión de roles en la que los expertos se conviertan en alumnos, los profesores en estudiantes y los líderes en seguidores. Los líderes deben ceder a la comunidad el trabajo de principales descubridores. No es fácil, ya que exige que los líderes dejen de lado sus egos e identidades habituales (ser la persona a la que acudir, la persona que toma las decisiones y sabe qué hacer). ¿Qué pasa entonces con el líder?

Si bien parece que él o ella abdica del papel tradicional de descubridor, queda una importante labor por hacer. Esto incluye cuatro tareas principales: gestionar la atención, asignar los escasos recursos, reforzar para mantener el impulso de la investigación y aplicar mecanismos de registro de puntuaciones para mantener la atención y garantizar el progreso hacia las metas una vez que la comunidad haya elegido su curso de acción.

En lugar de ser el «CEO» (director experto), el líder pasa a ser el «CFO» (director de facilitación), cuya tarea consiste en guiar el proceso de desviación positiva a medida que se desarrolla. Esta función es tan radicalmente diferente de las prácticas de liderazgo tradicionales como la técnica en sí misma lo es de los enfoques estándar.

Es mucho más probable que las personas actúen para adoptar una nueva forma de pensar que para pensar en una nueva forma de actuar.

El clásico modelo de cambio de comportamiento KAP (conocimiento, actitud, práctica) sostiene que el conocimiento cambia las actitudes, lo que a su vez cambia la práctica. Los facilitadores de la desviación positiva ponen esto patas arriba y, en su lugar, emplean un enfoque PAK (práctica, actitud, conocimiento). Una vez que ayude a la comunidad a descubrir quiénes son los que se desvían positivamente e identifique sus prácticas, ayudará a cambiar las actitudes de las personas a través de la acción. ¿Por qué? Porque es mucho más probable que las personas actúen para adoptar una nueva forma de pensar que para pensar en una nueva forma de actuar.• • •

¿Debería aplicarse el enfoque de desviación positiva a todas las iniciativas de cambio? Por supuesto que no. Cuando hay soluciones comprobadas para los problemas técnicos (la vacuna Salk contra la polio, las prácticas de gestión de la cadena de suministro y las soluciones de hardware y software), las empresas pueden utilizarlas para trabajar más, más rápido o de manera más inteligente. Y los problemas que se basan en la capacidad intelectual pero que no requieren ajustes de comportamiento importantes, como en el caso del reequilibrio de la cartera, no son adecuados para el enfoque de desviación positiva.

El método funciona mejor cuando se requieren cambios de comportamiento y actitud, es decir, cuando no existe un remedio aparente disponible en el mercado y las estrategias de afrontamiento exitosas permanecen aisladas y ocultas. En esos casos, el cambio desde dentro, descubierto, celebrado e implementado por las personas que necesitan hacer el cambio, es una victoria infalible.

El sabio taoísta Lao-tzu captura la esencia del enfoque de la desviación positiva con una sencillez elocuente:

Aprenda de la gente

Planifique con la gente

Empiece por lo que tienen

Basarse en lo que saben

De los mejores líderes

Cuando se complete la tarea

Todas las personas comentan

Lo hemos hecho nosotros mismos