Su empresa redujo su tamaño durante la pandemia. He aquí cómo reconstruir.

A medida que las empresas se recuperan de la reducción de personal de la pandemia, tienen una oportunidad de oro (y una necesidad imperiosa) de restablecer sus organizaciones para que prosperen en la era que se avecina.

Cuando la pandemia provocó la caída de la economía, las empresas se apresuraron a mantenerse solventes reduciendo sus costes para hacer frente a la caída de sus ingresos. La mayoría se centra en reducir sus costes de personal mediante la reducción de personal o la reducción salarial, o ambas. Para las medianas empresas sin superávit de recursos ni diversificación, esto era fundamental para su supervivencia. El tiempo apremia, por lo que la mayoría de las reducciones de personal se implementaron en gran medida en todos los ámbitos.

En el período posterior a la pandemia, el fuerte instinto de muchos directivos es reconstruir sus organizaciones tal como estaban antes de la pandemia. Es un gran error: se enfrentan a un entorno empresarial y a un conjunto de necesidades de los clientes diferentes. Durante la pandemia, los grandes competidores digitales crecieron rápidamente en respuesta a los cambios en el comportamiento de los compradores (por ejemplo, los pedidos B2C en línea y los envíos directos), lo que llevó a muchas empresas más pequeñas al borde de la quiebra.

El problema es que estos cambios no van a desaparecer. Esto significa que las empresas, especialmente las medianas, tienen que «patinar hasta donde esté el disco», como observó una vez el gran jugador del hockey Wayne Gretzky. El simple hecho de reconstruir su organización anterior, que parece lo más obvio, es contraproducente. Sin embargo, su preparación después de la pandemia es el momento ideal para realizar los cambios organizativos fundamentales que requiere la nueva era.

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Insight Center Collection

Understanding Midsize Businesses

A four-part series.

](/insight-center/opportunities-for-midsize-businesses-in-2021)

Cambios fundamentales en el mercado

Como he escrito antes, el fenomenal crecimiento de los gigantes de la competencia digital se produjo a lo largo de una trayectoria estratégica relativamente estrecha: servicios en condiciones de plena competencia para pequeños clientes. Estas empresas se convirtieron en expertas en atender de manera eficiente las necesidades de la «cola larga» de los pequeños clientes, algo que la mayoría de las empresas daban por sentado. Esto significa que las empresas tradicionales tienen un amplio conjunto de oportunidades para crear estrategias defendibles y de mayor servicio. Sin embargo, en el segmento del mercado de alto servicio, los clientes tienen un conjunto diverso de necesidades de paquetes de productos y servicios relacionados prácticamente integrados.

Por ejemplo, uno de los primeros avances en lo que ahora se denomina inventario gestionado por el proveedor lo inició a principios de los 90 una empresa mediana, Travenol Laboratories, Inc., que era Baxter la filial canadiense en la industria de suministros hospitalarios (este negocio se escindió y, más tarde, fue adquirida por Cardinal Health). La empresa estaba atrapada en una guerra de precios por sus productos similares a las materias primas y parecía que no había salida. Sus directores intentaron reducir sus costes operativos, pero hubo pocas oportunidades de mejorar. Encargó a un pequeño equipo que visitara a algunos de sus clientes del hospital para tratar de encontrar una manera de salir del lío competitivo.

El equipo se sorprendió al descubrir que, cuando los suministros llegaron al muelle del hospital (donde pasó la propiedad), los procesos internos del hospital eran muy costosos, principalmente porque duplicaban muchas de las actividades de la empresa, pero sin automatización ni escala. Cuando midieron los costes internos reales del hospital, descubrieron que se estaban peleando por unos centavos en la guerra de precios, cuando había dólares en ganancias abordables en la eficiencia hospitalaria que nadie había visto.

En respuesta, Travenol desarrolló un nuevo servicio de inventario gestionado por el proveedor. La empresa puso supervisores de almacén a los que denominaban «coordinadores de gestión de materiales» en los principales clientes de los hospitales. Contaban los productos de cada área de atención a los pacientes y clínicas todos los días y enviaban la información al centro de distribución de la empresa, donde la empaquetaban en bolsas específicas para áreas de atención al paciente y clínicas. La empresa entregó las bolsas al hospital y el coordinador de gestión de materiales guardó los suministros por la noche.

Este sistema generó ganancias sorprendentemente grandes: los costes de los hospitales cayeron dos dígitos, los costes de la empresa también cayeron (porque podían optimizar el número de pedidos) y, sorprendentemente, sus ventas incluso a hospitales con mucha penetración aumentaron dos dígitos. Esto último se debió a las estrechas relaciones que se establecieron entre los coordinadores de gestión de materiales hospitalarios de la empresa y el jefe de enfermería, ya que trabajaban juntos para encontrar formas de mejorar el sistema.

Surgió una complicación. Muchos de los hospitales querían diferentes variantes del sistema básico. Algunos querían hacer entregas solo en determinadas clínicas. Otros hospitales solo querían que las bolsas se entregaran en su muelle de recepción, mientras que otros querían hacer todo el recuento y guardarlas ellos mismos.

Los gerentes de la empresa se sorprendieron ante la proliferación de requisitos de los clientes. Esto era nuevo para ellos porque en el pasado se limitaban a tramitar los pedidos de sus productos y los entregaban al por mayor en los muelles de los hospitales. En cambio, descubrieron que tenían que estandarizar las relaciones que ofrecían para poder crear algunas variaciones del nuevo servicio a gran escala. (A esto lo llamamos «jerarquía de relaciones»).

Descubrieron que su organización funcional y vertical no era adecuada para el nuevo servicio, ya que cada hospital necesitaba un equipo con múltiples capacidades compuesto por ventas, gestión de productos y gestión de la cadena de suministro, y los equipos tenían que estar bien coordinados y ser capaces de entablar relaciones estrechas con sus homólogos del hospital. La organización funcional tradicional de mando y control de la empresa impedía que esto ocurriera porque cada miembro del equipo dependía de un director diferente con objetivos e KPI diferentes. Por ejemplo, se les dijo a los directores de la cadena de suministro que se centraran en reducir los costes, no en ofrecer nuevos servicios (lo que supuso una gran inversión).

En cambio, la empresa necesitaba descentralizar la planificación y la gestión en grupos de equipos con múltiples capacidades, con equipos específicos especializados en cada relación. Estos equipos necesitaban más personal y más cualificado que la organización funcional. Tuvieron que crear personal para poder dimensionar correctamente los equipos de relación con los clientes, pero fue una inversión estupenda.

Segmentación de beneficios

Cuando las empresas utilizan métricas y análisis nuevos, detallados y basados en transacciones (creando una lista de pérdidas y ganancias integral para cada línea de facturación), pueden darse cuenta rápidamente de que sus clientes (y productos) se dividen en tres segmentos amplios de beneficios: «picos de beneficios», sus clientes con altos ingresos y altos beneficios (normalmente alrededor del 20% de los clientes que generan el 150% de sus beneficios); «pérdida de beneficios», sus clientes con altos ingresos y bajos beneficios (normalmente alrededor del 30% de los clientes (que erosionan alrededor del 50% de estos beneficios); y «los desiertos de beneficios», sus clientes con bajos ingresos y bajos beneficios que producen beneficio mínimo, pero consume alrededor del 50% de los recursos de la empresa.

La segmentación de beneficios proporciona la base para restablecer la organización de la empresa y ajustar el tamaño de cada componente.

Picos de beneficios

Estos clientes son sus principales generadores de beneficios. Su objetivo es hacerlos crecer profundizando sus relaciones. Los procesos de integración interempresarial, como el inventario gestionado por los proveedores, aumentan los costes de cambio y los sólidos ingresos y beneficios aumentan gracias a las estrechas relaciones que se forman entre sus gerentes y sus homólogos de los clientes. A medida que las medianas empresas avanzan cada vez más hacia los segmentos de sus mercados con más servicios, tienen que adaptar sus organizaciones y crear capacidades especializadas para ofrecer estos servicios avanzados y semicustomizados.

Esto exige que las empresas descentralicen su planificación y gestión en este segmento fundamental de clientes. Su objetivo es crear los equipos de multicapacidad que impulsen las mejoras en los negocios de sus principales clientes. Esto requiere una estrecha coordinación entre los miembros del equipo de la empresa y una excelente colaboración con sus respectivos homólogos de los clientes para gestionar los cambios en la organización de la cuenta.

El equipo debe tener el conocimiento, la experiencia y la capacidad para ir mucho más allá de las necesidades articuladas del cliente. Cuando un proveedor atiende las solicitudes de los clientes, es un buen vendedor. Pero cuando un proveedor encuentra y satisface necesidades importantes que ni siquiera el cliente sabía que tenía, se convierte en socio estratégico.

Por ejemplo, en el caso de Travenol Canada, los hospitales estaban empezando a pensar en ofrecer clínicas remotas para la atención de los pacientes, pero les preocupaba su capacidad de dar servicio a una red de ubicaciones remotas. Cuando Travenol ofreció su servicio de inventario gestionado por el proveedor, respaldado por sus enormes capacidades logísticas, aseguró a los hospitales que podían cambiar sus sistemas fundamentales de prestación de cuidados, lo que transformó las estrategias de los hospitales y la huella de valor de los pacientes.

Estos equipos requieren más y más directivos cualificados. Para tener éxito en este segmento fundamental de clientes, necesita aumentar su personal y mejorar sus habilidades. Se trata de una inversión que rinde grandes dividendos.

Las ganancias se agotan

Los clientes que se fugan las ganancias representan un problema diferente. Son cuentas grandes que pierden dinero. Según nuestra experiencia, la mayoría pierde dinero porque tienen costes de servicio altos, no precios por debajo de los del mercado. Algunos clientes solicitan muchos servicios superfluos sin pagar, como el etiquetado personalizado, mientras que otros hacen pedidos con demasiada frecuencia.

Muchos de estos problemas se pueden solucionar, pero requieren un conjunto diferente de equipos con múltiples capacidades. Estos equipos tienen que ser expertos en cambiar el coste del servicio gestionando la relación con estos clientes. Afortunadamente, en la mayoría de los casos, el cliente recibe una reducción paralela en su propio coste. Por ejemplo, si el cliente hace pedidos con demasiada frecuencia (una métrica importante que muy pocas empresas controlan), es tan caro para él como para el proveedor, por lo que implementar el patrón de pedidos correcto es beneficioso para todos, ya que a menudo convierte a los clientes que se fugan de beneficios en picos de beneficios.

Si bien los equipos de clientes con picos de beneficios tienen que ser expertos en hacer crecer las relaciones con los clientes, los equipos de clientes que se fugan los beneficios necesitan una amplia experiencia a la hora de cambiar las operaciones de los clientes, similar a un grupo de entrenamiento de préstamos con problemas bancarios.

La respuesta, una vez más, es descentralizar la organización, trasladando la planificación y la gestión de los clientes que se escapan de beneficios a un conjunto dedicado de equipos con múltiples capacidades que sean paralelos a los que se dedican a los clientes con picos de beneficios. Las métricas de beneficios basadas en las transacciones son fundamentales, ya que pueden mostrar las pérdidas y ganancias detalladas de cada cliente y comparar al cliente con las mejores prácticas de la empresa (por ejemplo, con un cliente con picos de beneficios y características similares). A estas posibles mejoras en los precios o costes de un cliente para ofrecer «oportunidades de beneficios».

En ambos segmentos, estos equipos requieren más gerentes de los que necesitaba la organización funcional anterior, pero esta inversión en la reducción del tamaño tiene un gran payoff.

Desiertos de beneficios

Los clientes de Profit Desert son completamente diferentes. La mayoría son simplemente pequeñas o grandes empresas con pocas necesidades importantes de productos de la empresa (por ejemplo, un fabricante importante que compra unas cuantas escaleras). El objetivo clave de la gestión de estos clientes es reducir los costes de servicio. Aquí es donde tiene sentido reducir el personal mediante la transformación digital (sustituir la mano de obra por la automatización). Los gerentes pueden reducir los costes mediante el desarrollo de portales de compras, centros de distribución automatizados y ofertas limitadas de «menús».

Si bien los segmentos de picos de beneficios y fuga de beneficios requieren más personal altamente cualificado, el segmento de clientes sin beneficios es donde este tipo de reducción selectiva de personal puede liberar recursos para pagar las mejoras en los demás segmentos.

Tamaño correcto

A medida que las empresas salen de la pandemia, se enfrentan a un mundo cambiado. En el pasado, podían ganar vendiendo en un mercado amplio de una manera que talle único. Hoy en día, tienen que entender sus segmentos de clientes basados en los beneficios y organizarse para ofrecer los servicios correctos a los clientes correctos de la manera correcta. Esto implica adaptar la organización y los procesos de gestión al nuevo modo de negocio. Y, especialmente para las medianas empresas que tienen la agilidad necesaria para actuar con rapidez y captar los segmentos de clientes más lucrativos, ajustar el tamaño es esencial para un éxito duradero.