Su cerebro está trabajando

Cuando los fanáticos de Apple hicieron cola para comprar el nuevo iPhone en 2011, el New York Times publicó un artículo de opinión titulado «Le encanta su iPhone». Literalmente». Describía un experimento inédito en el que el autor escaneaba el cerebro de 16 personas mientras escuchaban y veían el audio y el vídeo de iPhones que sonaban o vibraban. Las tomografías mostraron actividad en la corteza insular, una zona que se activa cuando alguien siente amor. «El cerebro de los sujetos respondía… como respondería a la presencia o proximidad de una novia, un novio o un familiar», escribió el autor. «Ellos amado sus iPhones».

Decenas de neurocientíficos firmaron una carta al Veces condenando el artículo y señalando que un tercio de todos los estudios de neuroimagen revelan actividad en la corteza insular. Se activa cuando las personas perciben los cambios de temperatura o simplemente respiran. De hecho, en 2007, el Veces había publicado un artículo de opinión en el que mostraba que la misma zona del cerebro estaba activa cuando los sujetos sentían lo contrario al amor. Titulado «Este es su cerebro en la política», el artículo vinculaba la actividad en la corteza insular con el disgusto y afirmaba que era particularmente fuerte en los hombres que veían el término «republicano». Los científicos también escribieron una carta en protesta por ese artículo.

Los dos artículos de opinión son ejemplos de algo que los científicos llaman «pornografía cerebral»: informes de los principales medios de comunicación que simplifican en exceso la investigación neurocientífica y alimentan una floreciente industria de neuroconsultores que sugieren que pueden descubrir los secretos del liderazgo y el marketing desde el cerebro. Aunque las conclusiones de estos artículos son dudosas, la mayoría se basan en datos de imágenes por resonancia magnética funcional (fMRI), una herramienta principal de la neurociencia. La tecnología nos permite observar el cerebro mientras funciona, ver el pensamiento a medida que las regiones del cerebro se vuelven más o menos activas.

Estas poderosas imágenes ofrecen explicaciones tentadoramente simples para fenómenos complejos. Pero el problema es que la resonancia magnética funcional no muestra necesariamente la causalidad. Es más, el pensamiento y el comportamiento no se asignan a las regiones del cerebro uno a uno. No puede escanearle el cerebro a alguien mientras ve anuncios y saber si prefiere la Coca-Cola o la Pepsi. No puede escanear el cerebro de dos directores ejecutivos y saber qué persona es el mejor líder. La actividad en la isla por sí sola no demuestra que sienta por su teléfono lo que siente por su madre.

Para entender realmente cómo los procesos neurológicos afectan a la gestión, el liderazgo y el marketing, debemos separar los hechos de la ficción, resistirnos a las narrativas fáciles y establecer una visión más sofisticada de la ciencia del cerebro.

Y eso es exactamente lo que está empezando a suceder. Debido a la confluencia de factores (los avances tecnológicos en la resonancia magnética funcional, las nuevas técnicas estadísticas aplicadas e incluso el anuncio del presidente Obama de una iniciativa de cartografía cerebral), los neurocientíficos están adoptando un marco nuevo y mejor para su disciplina. Cambia el enfoque de estudiar la activación de las regiones del cerebro a aprender cómo redes de las regiones del cerebro que se activan según patrones simultáneos. Es como pasar de usar el vídeo de una sola cámara de vigilancia en la escena del crimen para hacer trabajo de detective a usar imágenes de varias cámaras colocadas en diferentes lugares.

Las nuevas herramientas y enfoques ya han generado nuevos conocimientos sobre la biología de nuestra mente y han profundizado nuestra comprensión de los conceptos cruciales para los directivos, entre ellos:

• cómo permitir el pensamiento creativo

• cómo estructurar las recompensas

• el papel de la emoción en la toma de decisiones

• las oportunidades y los peligros de la multitarea

La visión basada en la red no es ni de lejos tan sexy como la visión popular actual de la neurociencia. La buena neurociencia basada en la visión de la red es más compleja. Mesier. Pero buena ciencia es desordenado.

Esperamos que otros neurocientíficos refuten las afirmaciones que hacemos aquí; la ciencia es tan incipiente que aún hay mucho en debate y nuevas investigaciones actualizan lo que sabemos sobre el cerebro casi cada segundo. Sin embargo, confiamos en ofrecer un «informe provisional» sobre los hallazgos neurocientíficos de los últimos 15 años que ahora cuentan con un apoyo empírico considerable.

Como dice un antiguo colega nuestro: «La neurociencia nos ha enseñado sorprendentemente poco sobre el funcionamiento de la mente, pero nos ha enseñado muy bien algunas cosas». De esas pocas cosas trata este artículo. Los científicos del cerebro ya han identificado hasta 15 redes y subredes cerebrales. Presentaremos los cuatro que cuentan con el respaldo más constante de los neurocientíficos: el defecto, recompensa, efecto, y controlar redes. Son ampliamente aceptadas como redes neuronales principales y sus funciones están empezando a entenderse bien, junto con sus implicaciones para los directivos.

Cuatro redes en pocas palabras

Los neurocientíficos han descubierto hasta 15 redes y subredes neuronales. Los cuatro que se describen a continuación, junto con sus implicaciones para el trabajo con el

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La red por defecto: Cómo dar rienda suelta a la innovación rompedora

Uno de los descubrimientos más interesantes de la neurociencia de la última década es que el cerebro nunca descansa de verdad. Durante los períodos de vigilia, cuando el cerebro no se centra en ningún pensamiento en particular (cuando la mente deambula o simplemente se «aleja»), se sigue activando una red distinta de regiones del cerebro. La llamamos red «predeterminada». También se la denomina red de «tareas negativas» porque se activa cuando la gente no se concentra en una tarea. El mero descubrimiento de esta red ha sido innovador: ahora sabemos que el cerebro dedica un tiempo considerable a procesar el conocimiento existente internalizado, no solo la nueva información de los cinco sentidos.

La red por defecto también es responsable de una de nuestras habilidades más preciadas: la trascendencia. La capacidad de imaginarse lo que es estar en un lugar diferente, en un momento diferente, en la cabeza de una persona diferente o en un mundo completamente diferente es exclusiva de los humanos y es más potente cuando la red por defecto está muy activa. Durante la trascendencia, el cerebro de las personas se «separa» del entorno externo, lo que significa que dejan de procesar los estímulos externos.

Este descubrimiento nos lleva a creer que tener un tiempo libre desenfocado es un factor importante (e infrautilizado) en las innovaciones revolucionarias. Obviamente, esa idea recuerda la política del «20% de tiempo» de Google, según la cual los ingenieros de la empresa tienen un día a la semana para trabajar en lo que quieran. Otras empresas han seguido su ejemplo: Maddock Douglas, una empresa de marketing, da a los empleados de 100 a 200 horas al año para trabajar en cualquier cosa que les interese. BrightHouse, una consultora, ofrece a su personal cinco «Sus días» al año para reflexionar y simplemente asociarse libremente. Intuit ha lanzado un programa del 10%, muy parecido al de Google. Twitter organiza la Hack Week, durante la cual los empleados experimentan y desarrollan ideas fuera de sus tareas diarias. Y en la empresa de software Atlassian, los desarrolladores tienen los «ShipIt Days», en los que tienen 24 horas para trabajar en proyectos que les intrigan, pero, como un transportista urgente, tienen que entregar algo de la noche a la mañana.

No cabe duda de que estos programas tienen sus beneficios; se sabe desde hace tiempo que no se asigna tiempo a la creatividad mejora la sensación de autosuficiencia, felicidad y motivación de los trabajadores. Pero los descubrimientos sobre la red por defecto nos hacen pensar que estos programas probablemente no vayan lo suficientemente lejos. Por un lado, el tiempo de los empleados en muchos de los programas todavía no es exactamente «gratuito». Están diseñados para que la gente busque soluciones a los problemas, lo que significa que sus redes por defecto no se separan de los estímulos externos. Siguen arraigados en la realidad inmediata.

La mayoría de estos programas también se centran en la cantidad de tiempo que pasan los trabajadores. Un enfoque mejor sería centrarse en la calidad del desapego creado. Las empresas podrían desactivar el correo electrónico y los calendarios de los empleados, quitarles los teléfonos, enviarlos de viaje, lejos de todas las oficinas y otros miembros del personal, y quitarse todas las demás tareas laborales de sus platos. La meditación también es una herramienta eficaz para desapegarse. La idea es permitir que la red por defecto de una persona participe en procesos como simular los pensamientos de otra persona, imaginar otro momento y lugar o asociarse libremente y sin interrupción con otras redes que procesan la información del mundo exterior.

Puede que haya experimentado el poder de la red por defecto en un «¡Eureka!» momento o cuando ha pensado en una solución después de dejar un problema. Pero adoptar el desapego como política laboral es difícil, porque es extremadamente difícil cuantificar los resultados de su práctica (lo que también puede explicar por qué los programas de tiempo libre que existen están sujetos a parámetros como el marco temporal, el porcentaje de tiempo y la fecha límite de entrega). Sin embargo, debería experimentar con un desapego total, porque es una forma mejor de generar ideas innovadoras.

The Reward Network: Cómo estructurar los incentivos

Ya a principios del siglo XX, los científicos especulaban con que podríamos crear un «hedonómetro» que midiera la cantidad de placer o disgusto que sentimos en respuesta a cualquier estímulo. La neurociencia demuestra ahora que la red de recompensas es, en cierto modo, ese hedonómetro. Se activa de forma fiable en respuesta a cosas que provocan placer y se desactiva en respuesta a cosas que reducen el disfrute.

En caso de que esté pensando que podemos escanear el cerebro de las personas y ver si Bud Light o Miller Lite producen una lectura más alta en el hedonómetro, no es tan sencillo. El placer y las recompensas son contextuales y pueden alterarse para cualquier estímulo dado por la presencia de otros estímulos. Puede inscribirse más alto en Bud Light porque cree que recibirá cerveza gratis si lo elige. O tal vez Miller Lite obtiene una puntuación más baja porque no le gusta de una lata, pero tendría una respuesta diferente a una botella. O tal vez no tenía ganas de tomar una cerveza cuando hizo la prueba. Además, cuando lleguemos a la red de control más adelante veremos por qué este hedonómetro no es el árbitro final de las recompensas que tenemos en mente.

Mediante electrodos y otras técnicas invasivas, los científicos identificaron lo que parecían ser redes neuronales de recompensa en los animales hace décadas. Sus sistemas de recompensas se activaban cuando les daban comida, bebida u otros objetos con un valor claro de supervivencia. Pero no fue hasta finales del siglo XX y principios del XXI que los neurocientíficos y neuroeconomistas demostraron que en los seres humanos esta red es sensible a las recompensas secundarias que no son necesarias para la supervivencia física. Sobre todo, al dinero.

También hemos documentado cómo este hedonómetro responde a recompensas inmateriales. Sabemos, por ejemplo, que pueden ser tan placenteros como el dinero para la gente. Esa idea concuerda con un Encuesta de McKinsey de 2009 de ejecutivos y gerentes que declararon que los incentivos no financieros eran tan eficaces como los financieros a la hora de motivar a los empleados y, a veces, más eficaces.

Es más, ahora podemos identificar las recompensas no monetarias que pueden inspirar a las personas. Algunas no son sorprendentes, como el estatus y la aprobación social. Pero otros no son tan predecibles. Por ejemplo, equidad. Los investigadores Jamil Zaki de Stanford y Jason Mitchell de Harvard han demostrado que cuando se permite a las personas dividir pequeñas cantidades de dinero entre ellas y otras personas, la red de recompensas responde mucho más cuando toman decisiones generosas y equitativas. La gente está desmotivada —sus hedonómetros bajan, por así decirlo— por los entornos que promueven la inequidad. Incluso las personas que forman parte de unos pocos privilegiados se ven desmotivadas por los sistemas inequitativos. Un entorno justo es una recompensa para las personas independientemente de su posición.

Esta conclusión sugiere que las empresas que mantienen un nivel razonable de equidad salarial interna harían bien en dar a conocer esa información entre los empleados. Por el contrario, el conocimiento generalizado del aumento vertiginoso de los salarios de los ejecutivos seguramente desconectará la red de recompensas. Pero lo que importa no es solo un salario justo. Cuando las personas se sienten excluidas de las sesiones de estrategia a pesar de estar cualificadas para participar, por ejemplo, se desmotivan. La ocultación de información también crea un entorno desigual entre los que lo saben y los que no lo saben, por eso la transparencia es tan importante.

Otro factor desencadenante inesperado de la red de recompensas es la anticipación del aprendizaje. La curiosidad es, literalmente, su propia recompensa. En un estudio realizado por Colin Camerer y sus colegas del Instituto de Tecnología de California, los participantes leyeron preguntas de trivia y valoraron su curiosidad por las respuestas. Cuanto más fuerte sea su deseo de averiguarlo, mayor será la activación en la red de recompensas antes de recibir una respuesta.

Los objetivos son buenos, por supuesto, pero es importante tener en cuenta que la red de recompensas parece responder de forma más positiva a menos estricta. Los objetivos desafiantes y muy específicos pueden ser perjudiciales porque frenan la curiosidad e inhiben el pensamiento flexible.

Mire lo que ocurrió en General Motors a principios de la década de 2000, cuando la empresa se fijó el objetivo extremadamente específico de hacerse con el 29% del mercado automovilístico estadounidense. Solo para alcanzar esa cifra, GM invirtió cantidades desmesuradas de dinero en publicidad y marketing, en lugar de en financiar la innovación. Los objetivos demasiado precisos suelen generar respuestas miopes como esa, que ponen en peligro la salud a largo plazo de las empresas. De hecho, este objetivo llevó a GM al borde de la quiebra. Un objetivo más flexible, como obtener las mejores valoraciones en las medidas de innovación, habría ayudado a GM a alcanzar múltiples objetivos.

Además, la neurociencia indica que es posible que los objetivos no siempre sean necesarios para motivarse. Demuestra, por ejemplo, que el trabajo intrínsecamente interesante de resolver problemas novedosos hace subir el hedonómetro del cerebro, incluso antes de que se encuentren soluciones o se entreguen recompensas (financieras o de otro tipo). El trabajo puede ser tan satisfactorio como la recompensa. GM podría haber activado los hedonómetros de los trabajadores simplemente dando al personal problemas difíciles de abordar en lugar de dictar cuál tenía que ser el resultado.

De hecho, la firme respuesta de la red de recompensas a las recompensas inmateriales sugiere que el dinero suele ser un incentivo más caro y menos eficiente. Un estudio realizado por Kou Murayama, de la UCLA, y sus antiguos colegas de la Universidad de Múnich descubrieron que pagar a las personas por su desempeño en una tarea de memoria (intentar detener un cronómetro exactamente cinco segundos) socavaba su motivación para realizar la tarea de forma gratuita y, por lo tanto, reducía la activación en la red de recompensas. Cualquier cantidad de cosas que los empleadores puedan hacer «a bajo precio» (fomentar una cultura de equidad y cooperación, ofrecer oportunidades para que las personas despierten su curiosidad y ofrecer suficiente aprobación social) motivarán a los empleados tanto, si no más.

The Affect Network: Cómo usar el instinto intestinal

En la toma de decisiones, ¿la intuición supera a la deliberación cuidadosa? El debate continúa. Sin embargo, medir cuánta confianza depositar en los presentimientos es mucho más fácil, una vez que tiene un conocimiento básico de dónde se originan, por qué el cerebro los genera y qué función cumplen los «sentimientos».

Los estudiosos han llegado a una explicación de cómo el cerebro produce las respuestas emocionales que llamamos sentimientos: los acontecimientos del entorno provocan cambios fisiológicos (alteraciones de la presión arterial, la frecuencia cardíaca y la temperatura corporal), que el cerebro interpreta luego en su contexto. Algunos acontecimientos pueden tener propiedades intrínsecamente afectivas (una descarga eléctrica es inherentemente desagradable) o pueden haber adquirido un valor emocional mediante la asociación repetida (con el tiempo, el sonido de la voz de un colega favorito puede generar emoción). La red afectiva produce estas sensaciones y, mediante sus interacciones con otros sistemas cerebrales, controla su intensidad e identifica su fuente plausible.

Los presentimientos y las emociones no deben ignorarse. Ayudan a acelerar la toma de decisiones y son extremadamente útiles.

Los sentimientos pueden ser un subproducto de los pensamientos: recordar una fecha límite inminente puede provocar inquietud; imaginarse un buen estado financiero puede producir felicidad. Pero los sentimientos también se pueden activar de forma inconsciente, sin que sepa dónde se originaron. Un presentimiento no es un místico sexto sentido. Es una verdadera respuesta neurológica que se manifiesta físicamente.

Así es como funciona: a medida que el cerebro encuentra los eventos, las elecciones y las personas, las etiqueta con un significado emocional. Cuando las personas tienen más tarde experiencias similares, el cerebro accede a las etiquetas como atajo para producir las sensaciones adecuadas: duda, ansiedad, felicidad, emoción. Digamos que probó chiles habaneros una vez, y su picor le dolía y le arruinó la noche. Más adelante, ver, oler o incluso mencionar los chiles habaneros (o el restaurante donde los comió) provocará que la red afectiva produzca sensaciones desagradables que harán que los evite. Lo importante es que no tiene que hacer ningún análisis racional para decidir si va a comer habaneros la próxima vez que se los regalen.

Los cambios físicos acompañan a estas sensaciones, como el aumento del ritmo cardíaco, las gotas de sudor, la producción de cortisol y otras hormonas, el enrojecimiento de la piel y la piel de gallina. A menudo, estos cambios se producen de forma preconsciente, antes de que los detectemos nosotros mismos. (Para obtener más información sobre esto, consulte el recuadro «¿El cerebro sabe las cosas antes que nosotros?»)

¿El cerebro sabe las cosas antes que nosotros?

Supongamos que ve una araña. Antes pensábamos que identificaría la araña como aterradora y luego sentiría miedo. Lo que sabemos ahora al estudiar la red de efectos es que la idea

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Los líderes tienden a alejar los sentimientos al tomar decisiones porque piensan que es mejor ser desapasionado. Pero cada vez hay más pruebas neurológicas que sugieren que no se deben ignorar los impulsos emocionales. La red Affect acelera la toma de decisiones y nos ayuda a procesar la información que puede incluir demasiadas variables.

Hemos aprendido algo de esto, dicho sea de paso, al examinar el comportamiento de las personas con daños en sus redes de afecto. Privados de la función sesgada de los sentimientos, se ven obligados a decidir sobre todos los asuntos, por mundanos que sean, mediante un análisis de coste-beneficio largo e implicado.

Así que los presentimientos son extremadamente útiles para ayudarnos a evitar análisis complejos y laboriosos. ¿Debemos confiar siempre en ellos? Absolutamente no. Una estrategia que promueva seguir ciegamente los instintos descarta el valor de la razón. Y pasa por alto las importantes limitaciones de la red de efectos. Por un lado, las sensaciones que produce son inexactas y un tanto contundentes. Pueden ser abrumadoras, equivocadamente, especialmente los sentimientos negativos como el miedo y el enfado. Es fácil para la gente identificar mal la causa de una corazonada y malinterpretar su significado. El contexto es complicado. El cerebro puede atribuir una sensación a una situación similar a la de un hecho anterior, pero de hecho no es la misma. La vergüenza que se siente tras una mala presentación puede llevarnos a temer la siguiente, a pesar de que hemos practicado y estamos mejor preparados. Un momento de reflexión sobre la cantidad de práctica que hemos puesto puede ayudarnos a superar esa sensación.

Sin embargo, la neurociencia de las emociones nos demuestra que, aunque los presentimientos son falibles, vale la pena explorarlos más que nosotros. Especialmente en situaciones de riesgo, los instintos negativos pueden impedir que los líderes tomen decisiones demasiado confiadas o demasiado optimistas. En un mundo de mercados, números y datos, los líderes tienen tanta información que el instinto parece irrelevante y abstracto y, por lo tanto, difícil de usar. Pero los presentimientos son indispensables.

Si bien podríamos mejorar, todavía somos bastante expertos en seguir los presentimientos positivos. Podemos darnos cuenta de que es bueno entrar en un mercado aunque no tengamos un conjunto completo de datos que lo respalden, y sigamos con nuestro instinto. Por otro lado, tendemos a infravalorar enormemente los presentimientos negativos, especialmente la duda y la ansiedad. Los líderes, naturalmente, tratan de eliminar tanto en sí mismos como en sus organizaciones. Estas emociones nos hacen parecer débiles y crean incertidumbre, algo que no gusta a los mercados y a los trabajadores. Nuestra inclinación es mantener a todos motivados y concentrados y con la sensación de que tienen el control, de ahora en adelante.

Pero esos sentimientos negativos tienen sus raíces en la misma red afectiva que cualquier otro sentimiento y, por lo tanto, provienen de valiosas experiencias pasadas. Los líderes deben prestarles atención y tratar de entender de dónde vienen. No sugerimos que los líderes se guíen por la duda y la ansiedad, pero escucharlos, evaluarlos en lugar de evitarlos, puede generar mejores resultados.

La red de control: Cómo crear metas alcanzables

Aunque podemos realizar muchas actividades diarias en piloto automático, también tenemos una capacidad notable para anular nuestros hábitos e impulsos. Podemos decidir sentarnos en un lugar diferente en la reunión de personal de 1.001, incluso después de haber estado sentados en el mismo lugar durante 1000 reuniones anteriores. Si creemos que eso nos ayudará a conseguir un ascenso, podemos elegir trabajar en un remoto y triste rincón del mundo, lejos de nuestros seres queridos. Mientras que otros animales solo reaccionan ante las necesidades inmediatas, nosotros podemos perseguir objetivos más elevados, como hacernos con una mayor cuota del mercado latinoamericano y volar a la Luna, incluso cuando entran en conflicto con nuestras necesidades inmediatas o contradicen nuestros patrones de comportamiento del pasado.

La red de control es la responsable de esta flexibilidad. Alinea nuestra actividad cerebral y nuestro comportamiento con nuestros objetivos. Por mucho que un CEO pueda reasignar los recursos de una empresa de un mercado en quiebra a un mercado en crecimiento, la red de control desvía el flujo sanguíneo de las regiones del cerebro que emiten señales inapropiadas o contrapuestas y hacia las regiones que nos ayudan a lograr nuestros objetivos. Los directores ejecutivos pueden revisar y reorganizar los recursos en cada ciclo presupuestario; la red de control lo hace de forma constante a medida que nuestras circunstancias cambian y nuestras necesidades y aspiraciones evolucionan.

Hemos organizado este artículo a propósito con la red por defecto primero y la red de control al final, como sujetalibros. Las investigaciones han demostrado que, en esencia, son fuerzas compensatorias: cuanto más se dedique la red de control a la distribución de los recursos para lograr objetivos arraigados en el mundo real, menos se dedicará la red por defecto a desvincularse del mundo real e imaginar realidades alternativas, y viceversa.

En cierto sentido, la red de control tiene la tarea de vigilar todos las otras redes del cerebro. Al suprimir la red por defecto, la red de control garantiza que nuestras mentes puedan anclarse en el momento presente y no deambular todo el tiempo. Al restringir la red de recompensas, nos ayuda a resistir el atractivo de las costosas indulgencias y a frenar el impulso de actuar en función de las necesidades inmediatas (5 dólares en la actualidad) a expensas de objetivos más importantes y a largo plazo (dentro de 10 dólares a la semana). Al regular la red afectiva, frena nuestras reacciones emocionales y garantiza que nuestras acciones no estén dictadas únicamente por sentimientos o presentimientos fugaces.

La red de control también nos ayuda a cumplir nuestros muchos objetivos contrapuestos. En un mundo de correos electrónicos que hacen ping, teléfonos que zumban y gente que hace ofertas por nuestro tiempo, necesitamos la capacidad de priorizar las tareas más importantes y evitar todas las demás distracciones.

Por supuesto, no es tan sencillo. La absorción total en una tarea actual es un estado mental tan tenso como la fantasía total o la impulsividad. Puede impedir que detectemos cambios ambientales que podrían ayudarnos. El jugador de fútbol con tanta intención de lanzar un tiro ganador puede que no se dé cuenta de un compañero de equipo abierto que podría marcar más fácilmente si le pasaran el balón. Es posible que el jugador tampoco se dé cuenta de que se acaba el tiempo, ignorando una prioridad completamente diferente y más crítica porque se centra mucho en disparar. Es un difícil desafío de gestión de la atención al que se enfrenta la red de control. Por un lado, tiene que evitar que se distraiga con cada objeto brillante que se nos ponga delante. Por otro lado, tiene que permitirnos responder cuando uno de esos objetos brillantes es una oportunidad o una demanda importante.

Para perseguir estos dos objetivos al mismo tiempo, la red de control se cubre. Presiona al cerebro para darse cuenta y responder a la información relacionada con nuestra tarea actual y con otros objetivos pendientes. (No cualquier estímulo, solo los relacionados con los objetivos.) Para mantenernos ágiles, la red de control apunta al punto óptimo: inclina la balanza a favor de acciones compatibles con nuestros objetivos, pero no hasta el punto de que nuestros recursos se comprometan en exceso. Esto protege nuestra flexibilidad en entornos impredecibles, pero también nos predispone a la distracción. No todos los jugadores que cruzan el campo a toda velocidad están abiertos a un pase y están mejor posicionados para un tiro, y no deberíamos tener que mirar el reloj cada pocos segundos para asegurarnos de que tenemos tiempo de lanzar.

Los descubrimientos recientes sobre la red de control refuerzan lo que dicen los mejores líderes sobre superar a la competencia en términos de concentración: las empresas deberían límite el número de iniciativas estratégicas que emprenden para un unos pocos manejables. Pedir a la gente que persiga numerosos objetivos fragmenta su atención y dificulta realizar cualquier trabajo de atención plena. Con demasiados objetivos que mantener y supervisar, la red de control distribuye sus limitados recursos y nos esforzamos por prestar suficiente atención a cualquiera de nuestras responsabilidades.

Algunas personas creen que hacer malabares con varios proyectos mejora su agilidad mental, pero las nuevas pruebas arrojan dudas sobre esas suposiciones. Un estudio reciente de Eyal Ophir, Clifford Nass y Anthony Wagner reveló que las redes de control de las personas que realizaban múltiples tareas de forma crónica no asignaban los recursos de manera que coincidieran con sus prioridades y demostraron que estas personas tenían dificultades para filtrar la información irrelevante. Se esforzaron por no piense en las tareas que tenían no haciendo. ¿De qué sirve pensar en la llamada que le debe a un cliente o en los correos electrónicos y tuits que hacen ping en su teléfono mientras habla de estrategia corporativa con el CFO? Esos objetivos no solo no tienen relación con su conversación, sino que el momento actual carece por completo de oportunidades de seguir persiguiéndolos.

Como prueba de la facilidad con la que las tareas que no estamos realizando captan nuestra atención, una abrumadora mayoría de los 40 altos ejecutivos a los que consultamos recientemente informaron que sus momentos «fuera de la tarea» casi siempre implican pensar en asuntos pendientes. Tenemos la suerte de tener un cerebro que puede priorizar los objetivos incumplidos. Pero también estamos malditos por ellos.

Correos electrónicos, reuniones, mensajes de texto, tuits, llamadas de teléfono, noticias: la naturaleza desestructurada, continua y fracturada del trabajo moderno es una carga enorme para la red de control y consume una enorme cantidad de energía del cerebro. La fatiga mental resultante pasa factura en forma de errores, pensamientos superficiales y problemas de autorregulación. Cuando se ve abrumada, la red de control pierde las riendas proverbiales y nuestro comportamiento se basa en señales situacionales inmediatas, en lugar de moldearse teniendo en cuenta nuestras prioridades. Vamos en piloto automático y nuestros cerebros vuelven a responder a lo que sea que tengamos delante, sin importar su importancia.

El éxito como líder requiere, ante todo, crear unas cuantas prioridades claras y reunir el coraje para eliminar o subcontratar tareas y objetivos menos importantes. Los ejecutivos también deben restablecer sus expectativas sobre lo que constituye una carga de trabajo viable, basándose en una comprensión realista de lo que su cerebro puede soportar. Es menos de lo que la mayoría de nosotros intentamos lograr.

La comprensión de la red de control también debería guiar nuestra forma de pensar sobre las operaciones ajustadas. Adoptar un enfoque «ajustado» no debería significar cargar a muy pocos empleados con demasiadas tareas. Cuanto más pidan los líderes a sus trabajadores que se centren, peor será el desempeño de esos empleados. Aunque a corto plazo es rentable mantener el personal reducido, la ciencia del cerebro sugiere que muchos trabajadores modernos ya se han visto empujados mucho más allá del punto en que sus objetivos y tareas son manejables. Su trabajo ya está sufriendo. Tras una explosión de artículos sobre la investigación de la neuroimagen en las principales revistas a principios de la década de 2000 (lo que algunos estudiosos han denominado el «Lejano Oeste» de la neurociencia), los críticos se apresuraron a llamar al campo «la nueva frenología», en referencia a la pseudociencia de Franz Joseph Gall del siglo XVIII, que mapeaba las facultades de psicología en diferentes regiones del cerebro. Sin embargo, a medida que la neurociencia se haga más sofisticada, promete convertirse en una versión científicamente válida de la frenología, aunque con mucha más complejidad y matices.

Hay que tener cuidado en la interpretación si queremos superar los pecados de la última década. Aun así, nunca ha habido un momento más emocionante para la neurociencia y están por llegar muchas ideas para los negocios. Por ejemplo, un nuevo método llamado hiperescaneo, que permite a los científicos ver el cerebro de dos personas que interactúan, arroja luz sobre las claves de una colaboración y una comunicación eficaces. Una investigación innovadora sobre la «genómica cerebral» está vinculando la función cerebral con la genética y aclarando la predisposición de las personas a rasgos que van desde la inteligencia hasta la impulsividad. Por último, los neurocientíficos están intentando entender cómo funciones como la toma de decisiones, las habilidades sociales, el control cognitivo y las emociones cambian a lo largo de la vida. Estos avances sentaron las bases para un diálogo enormemente productivo entre la ciencia y las empresas, que una población de consumidores informados hará que sea aún más eficaz.