Sus alianzas son demasiado estables

Las alianzas desempeñan un papel importante en casi todos los sectores, desde las compañías aéreas hasta la exploración petrolera, desde los productos farmacéuticos hasta los semiconductores. De hecho, hemos descubierto que una empresa típica depende de las alianzas para obtener entre el 15 y el 20% de sus ingresos, activos o ingresos totales. Si bien algunas alianzas tienen mucho éxito (Airbus, Cingular y Visa International, por ejemplo), muchas tienen un historial poco estelar. La tasa de éxito general de las alianzas se acerca al 50% y la vida media de una empresa conjunta es de solo cinco a siete años. No es de extrañar que los ejecutivos se quejen de su inestabilidad inherente. Pero, de hecho, lo tienen al revés; la mayoría de las alianzas son, de hecho, demasiado estables para su propio bien.

Las organizaciones tienden a utilizar las alianzas en circunstancias inciertas (para entrar en un mercado desconocido o desarrollar una tecnología disruptiva, por ejemplo) o en industrias en proceso de maduración como un paso hacia la consolidación. Como estas empresas operan en medio de cambios, deben evolucionar continuamente para tener éxito. Sin embargo, sus empresas matrices no intervienen habitualmente para corregir sus problemas de rendimiento o abordar su exposición al riesgo. Algunas empresas esperan demasiado para expandir empresas exitosas; otras aplazan el cierre de alianzas que han cumplido sus propósitos o tienen pocas esperanzas de tener éxito con la estructura de propiedad actual.

Las empresas matrices no intervienen habitualmente para corregir los problemas de desempeño de las alianzas o abordar su exposición al riesgo.

Las empresas están perdiendo una enorme oportunidad sin aprovechar: una encuesta de McKinsey realizada en 2004 a más de 30 empresas revela que más del 70% de ellas tienen alianzas importantes que tienen un rendimiento inferior y que necesitan ser reestructuradas. Del mismo modo, nuestras investigaciones indican que las empresas conjuntas que amplían o ajustan su alcance tienen una tasa de éxito del 79%, frente al 33% de las empresas que se mantienen prácticamente sin cambios. En China, donde la mayoría de las inversiones extranjeras han adoptado históricamente la forma de empresas conjuntas, nuestros colegas encuestaron las carteras de alianzas de 30 multinacionales y descubrieron que las empresas con mejor desempeño tienen el doble de probabilidades de haber reestructurado sus alianzas que las que tienen un rendimiento inferior. Las empresas que reformen una sola gran alianza pueden generar entre 100 y 300 millones de dólares adicionales en ingresos anuales.

Sin embargo, se necesita mucho trabajo para cosechar esos beneficios. Por varias razones, reestructurar una alianza es mucho más complicado que reestructurar una unidad de negocio de propiedad absoluta. Sin embargo, nuestro trabajo en más de 20 importantes reestructuraciones de alianzas y nuestras entrevistas sobre el tema con más de 50 ejecutivos, incluidos los miembros del consejo de administración y los directores ejecutivos de muchas de las empresas conjuntas más importantes del mundo, han revelado algunas de las mejores prácticas.

Cuatro pasos para reestructurar su alianza

1. Inicie el proceso Por lo general, estas medidas se llevan a cabo por sí solas, sin la participación de los socios. Analice sus principales alianzas para determinar cuáles, si

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Definimos una alianza como un acuerdo entre dos o más empresas distintas en el que se comparten el riesgo, la rentabilidad y el control, así como cierta integración operativa y dependencia mutua. Como tal, «alianza» es un término general para una amplia gama de relaciones corporativas que se encuentran entre acuerdos en condiciones de plena competencia y fusiones totales. Los consejos de este artículo son especialmente relevantes para las grandes empresas conjuntas de capital (en las que cada uno de los socios aporta recursos para crear una nueva empresa), las alianzas complejas no participativas (en las que los socios pueden colaborar en proyectos de marketing o desarrollo) y las empresas con varios socios; menos para las alianzas contractuales sencillas.

Estabilidad sofocante

Los inversores y los reguladores han puesto bajo el microscopio las empresas de propiedad absoluta en los últimos años, lo que ha aumentado la transparencia y la responsabilidad. Y los directivos han tomado medidas enérgicas para mejorar el rendimiento mediante la reducción de costes, el perfeccionamiento de sus métodos de fijación de precios, el cierre de plantas, la venta de activos y negocios y la combinación de unidades para aumentar la escala. Pero la historia es fundamentalmente diferente para las alianzas. Muchos se ven agobiados por estrategias anticuadas, están sumidos en conflictos de gobierno entre sus padres o sufren una falta de un escrutinio de desempeño constante. Como resultado, se desempeñan mucho más mal de lo que podrían.

Pensemos en una empresa conjunta multimillonaria en la industria metalúrgica. Creada en la década de 1970, la empresa conjunta se diseñó como una empresa de servicios públicos compartida para sus cuatro matrices corporativas, cada una de las cuales vendía materias primas y compraba productos terminados de la empresa conjunta. A finales de la década de 1990, la empresa conjunta operaba una de las instalaciones de procesamiento más grandes del mundo. Pero también estaba atrapado en un lío estratégico y operativo: los socios no podían ponerse de acuerdo sobre una serie de mejoras operativas y ampliaciones de la capacidad de la planta, que ofrecían más de mil millones de dólares en aumentos de ingresos anuales. Tras varios años de frustración y debate, los socios finalmente reestructuraron la empresa conjunta, pero no antes de que se perdieran cientos de millones en beneficios.

O pensemos en una alianza farmacéutica formada para comercializar un fármaco taquillero que generó más de mil millones de dólares en ingresos anuales. Sufría de amplias ineficiencias operativas y gastaba al menos 60 millones de dólares al año en exceso de mano de obra y contratos externos. La alianza también estaba experimentando problemas de gobierno: los socios no podían ponerse de acuerdo sobre cómo aprovechar una oportunidad de mercado adyacente de mil millones de dólares. Como los ejecutivos no entendieron el alcance de los costes y no estuvieron de acuerdo sobre la solución, no abordaron estos problemas durante dos años y medio.

Ejemplos como estos no son inusuales. Las empresas retrasan habitualmente la necesaria reestructuración de 24 a 48 meses y, a veces, más. Y tres cuartas partes de los más de 50 ejecutivos de desarrollo empresarial encuestados afirman que sus organizaciones no evalúan de forma rutinaria la necesidad de reestructurar las alianzas ni intervienen con regularidad para abordar los problemas de rendimiento.

Es fácil entender por qué. Todas las alianzas involucran al menos a dos matrices corporativas, por lo que la reforma de una empresa requiere que actores corporativos diferentes (cada uno con sus propios intereses (a menudo divergentes) estén de acuerdo con los cambios. Del mismo modo, dado que las alianzas se definen mediante contratos, la reestructuración suele implicar renegociar y volver a redactar los acuerdos legales, un proceso que puede resultar complicado y llevar mucho tiempo, ya que los contratos normalmente no anticipan futuras reestructuraciones.

La reestructuración de una alianza también implica un conjunto de cuestiones más amplio que la reestructuración de una empresa de propiedad absoluta. El plan de remodelación de una empresa de propiedad absoluta tiende a centrarse en optimizar la estrategia, las operaciones, la organización o las finanzas de las unidades de negocio. Una empresa conjunta también debe centrarse en esas áreas, pero también debe hacer frente a las cuestiones de gobierno a nivel de junta y a los desafíos de equilibrar los acuerdos financieros entre los socios, más allá de las cuestiones básicas de pérdidas y ganancias y del balance. Además, dado que una compañía madre suele tener varias relaciones comerciales (como proveedor o cliente) con un socio, puede temer que tirar del hilo suelto de una alianza provoque que una parte diferente de la relación se deshaga. Por lo tanto, una reacción natural es evitar el riesgo y no hacer nada.

Más allá de estos desafíos inherentes, hay problemas creados por el hombre, como una estructura de operaciones defectuosa o procesos de gobierno y gestión débiles. Muchas empresas conjuntas, por ejemplo, carecen de un proceso de impugnación eficaz, es decir, de mecanismos para que los directivos hagan preguntas penetrantes sobre el rendimiento, los riesgos y las perspectivas futuras. Las alianzas, incluidas las empresas conjuntas multimillonarias, suelen existir fuera de los procesos estándar de planificación y revisión corporativas de las empresas matrices, y muchas no tienen un sistema de gobierno independiente que imparta disciplina. La complejidad de la economía de las alianzas y la frecuente falta de indicadores de rendimiento sólidos hacen que sea mucho más difícil para la dirección hablar del rendimiento de una empresa conjunta que del de una unidad de negocio de tamaño similar. Además, la reestructuración casi siempre requiere la participación de los altos ejecutivos de ambas empresas. Sin embargo, puede que estos ejecutivos no formen parte del consejo de administración de la empresa y puede que no sea obvio quién es el propietario de la decisión sobre cuándo reestructurarse.

Para ver cómo estas barreras pueden retrasar el cambio, piense en una empresa conjunta multimillonaria de materiales industriales que se formó a mediados de la década de 1990. La empresa conjunta tenía como objetivo combinar los esfuerzos de investigación de dos competidores mundiales con el fin de aprovechar las oportunidades de crecimiento en nuevos materiales para la industria electrónica. Luego, la industria se dirigió hacia el sur, en parte por la competencia asiática de bajo coste y en parte por un cambio tecnológico. Pero cuando los padres crearon la empresa, no se habían puesto de acuerdo sobre los niveles límite de rendimiento que pudieran provocar una reevaluación. Así que durante tres años, la empresa conjunta obtuvo una rentabilidad de los activos de entre el 5 y el 7%, muy por debajo de la tasa límite corporativa del 13% de la matriz estadounidense.

Los padres eran conscientes de la baja rentabilidad de la empresa, pero no podían ponerse de acuerdo sobre las causas fundamentales ni la solución. Sencillamente, les faltaban datos suficientes para elaborar un plan informado. Un socio del consejo de administración estaba a favor de una importante reducción de personal de la empresa y de un cambio importante en el enfoque del mercado de productos, lo que significaría amortizar cientos de millones de dólares para cerrar plantas de alto coste. El otro socio pensó que la empresa podría restablecer sus márgenes ajustándose el cinturón y mejorando sus operaciones y funciones de marketing. Es normal tener diferencias de opinión, pero al final alguien tiene que tomar la decisión final y, en este caso, nadie lo hizo. Al final, más de 100 millones de dólares en mejoras de beneficios anuales se retrasaron casi dos años mientras las empresas matrices debatían y la viabilidad a largo plazo de la empresa se hizo más incierta.

Cómo reestructurar una empresa conjunta

Los ejecutivos que crean una empresa conjunta pueden darse el lujo de poder incluir contingencias para la reestructuración. (Consulte la barra lateral «Incorporar flexibilidad a las alianzas»). Los directivos que se encargan de renovar una empresa existente no lo tienen tan fácil, pero estos cuatro pasos pueden ayudarlos a superar las barreras al cambio y a liberar valor de las alianzas con bajo rendimiento.

Incorporar flexibilidad a las alianzas

Si está creando una alianza, en lugar de intentar salvarla, tiene una oportunidad de oro ante sí. Es muy probable que la empresa que ha creado ahora necesite replantearse dentro

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1. Inicie el proceso.

¿Por qué se dejan caer tantas alianzas con bajo rendimiento durante años? La inercia es probablemente la razón principal. Para iniciar con éxito el proceso de reestructuración, los ejecutivos de la empresa que la creó tienen que elegir formalmente cómo y cuándo empezar. La mayoría de las empresas esperan a que la empresa se encuentre en medio de una crisis de rendimiento o a que se produzca un cambio importante en el entorno empresarial. Sin embargo, nuestras investigaciones y nuestra experiencia muestran que las probabilidades de dar un giro exitoso a una empresa son mucho más altas cuando el proceso comienza pronto, antes de que los problemas conduzcan a posiciones muy arraigadas, a una rentabilidad inferior prolongada o a un ciclo de desconfianza. Algunas firmas identifican a los candidatos a la reestructuración auditando las principales alianzas de sus carteras cada 12 o 18 meses, poniendo a prueba su rendimiento financiero y su adecuación estratégica. Esa práctica puede ser un complemento poderoso para los diálogos periódicos entre el consejo de administración y su equipo directivo.

¿Por qué se dejan caer tantas alianzas con bajo rendimiento durante años? La inercia es probablemente la razón principal.

Otra decisión táctica tiene que ver con el alcance del cambio. Lo ideal sería que la empresa pensara de la manera más amplia posible en las soluciones de reestructuración. Pero si hay límites claros (por ejemplo, si uno de los padres no se plantea realizar inversiones importantes o vender acciones), es fundamental poner estos parámetros sobre la mesa lo antes posible.

Además, la compañía madre que está iniciando el proceso de reestructuración tiene que decidir cuándo su socio (o socios) deben participar en el proceso. Como regla general, cuanto antes casi siempre mejor. La excepción obvia es si el resultado probable de la evaluación es la disolución de la empresa conjunta. En este escenario, sería mejor que los socios hicieran sus propias evaluaciones antes de iniciar las polémicas, a menudo de suma cero.

Los ejecutivos también tienen que decidir quién formará parte del equipo de reestructuración. Es importante contar con un patrocinador sénior, a menudo un CEO o un director de división de una empresa matriz, que pueda impulsar el proceso y tomar decisiones sobre la forma futura de la empresa. El resto del equipo puede estar compuesto por directores de empresas, ejecutivos de la compañía madre, personas ajenas o los tres, según la naturaleza del problema. Si la empresa conjunta quiere, por ejemplo, mejorar sus operaciones internas, el equipo debería incluir principalmente gestores de riesgo, con la participación de las empresas matrices y, posiblemente, de personas ajenas. Pero si la empresa conjunta está considerando cambios importantes en el alcance, la estructura o la gestión, gran parte del equipo principal debería provenir de fuera de la empresa.

Por último, el CEO u otros altos ejecutivos que defiendan el esfuerzo deben fijar un plazo, y debe ser breve. Diagnosticar el rendimiento de la empresa, elaborar un conjunto de opciones y llegar a un acuerdo no debería llevar al equipo más de dos o tres meses, incluso en el caso de las empresas conjuntas más grandes.

2. Diagnostique el rendimiento.

Para diagnosticar el rendimiento de la empresa, el equipo tiene que determinar qué es lo que hay que arreglar, cuánto valor se creará y qué se necesitará para obtener el valor total. De nuevo, esto debe ser breve: incluso para una empresa conjunta multimillonaria, un equipo rara vez debería tardar más de tres o cuatro semanas en un diagnóstico de este tipo.

Para fomentar la aceptación y la objetividad, un miembro independiente del consejo de administración o un asesor externo deberían trabajar con el equipo para ayudar a impulsar el proceso de reestructuración. El equipo puede utilizar una encuesta breve y anónima entre las personas que participan en la alianza (por ejemplo, el equipo directivo superior de la empresa, los miembros del consejo de administración y las matrices ejecutivas que dan forma a las decisiones o dedican más del 20% de su tiempo a temas de riesgo) para desarrollar una base de datos, llegar a un acuerdo rápido sobre temas delicados y generar impulso para el cambio. Los encuestados pueden tardar tan solo 20 minutos en responder y debe incluir preguntas sobre el rendimiento general de la empresa, la eficacia de elementos específicos del sistema de gobierno (como el tiempo dedicado a aprobar el presupuesto o a responder a los requisitos de presentación de informes de los padres) y el grado de dificultad y el posible impacto de la implementación de los cambios.

Tanto si el equipo utiliza una encuesta como si no, debe evaluar la empresa en función de las siguientes dimensiones de rendimiento: estrategia, finanzas, operaciones, gobierno y organización y talento. Un diagnóstico amplio es fundamental, dada la complejidad estructural de las alianzas, la improbabilidad de disponer de datos de rendimiento sólidos y las probables diferencias de opinión entre los principales responsables de la toma de decisiones en cuanto a lo que está mal en la empresa.

En cuanto a la dimensión estratégica, el diagnóstico debería responder a preguntas como: ¿Cumple la alianza los objetivos estratégicos de cada empresa matriz? Dados los cambios en el entorno empresarial, ¿cómo deberían modificarse los objetivos originales de la empresa? ¿Las estrategias de los padres para la alianza están lo suficientemente alineadas como para continuar con la empresa? ¿La empresa sigue siendo viable? ¿Y la empresa conjunta ha alcanzado sus propios objetivos estratégicos, como la cuota de mercado objetivo?

En cuanto al rendimiento financiero, el equipo debería hacerse las preguntas empresariales obvias: ¿La alianza cumple sus objetivos financieros básicos y rinde por encima de los tipos de interés financieros corporativos de los propios padres? El equipo también debe evaluar la «economía total del riesgo», incluidos los beneficios de los precios de transferencia y otros acuerdos comerciales entre las empresas matrices y la empresa conjunta.

En el ámbito de las operaciones, el equipo debe comparar el desempeño de la alianza con el de la competencia y las unidades de negocio internas comparables en función de indicadores como los costes de producción o venta por unidad, los niveles de calidad de los productos y el grado de mejora anual del rendimiento.

Las preguntas que debe hacerse sobre el gobierno y la organización deberían incluir: ¿La configuración de gobierno permite tomar decisiones de forma rápida y sólida? Por ejemplo, ¿cuánto tiempo tarda la empresa conjunta en tomar decisiones estratégicas o de gastos de capital? ¿Cómo se compara eso con las unidades de negocio de tamaño similar de las empresas matrices? ¿El consejo de administración de la empresa conjunta ha aprobado un conjunto único de objetivos y un contrato de desempeño claro que ofrezca incentivos a la alta dirección? ¿Existe un proceso de impugnación eficaz? ¿Puede la empresa atraer a los mejores talentos de fuera o de los padres?

Si se tienen en cuenta todas las dimensiones del rendimiento, el equipo de reestructuración debería tener una visión general clara de los problemas de la empresa. Por ejemplo, una empresa conjunta de procesamiento de recursos naturales generaba unos 500 millones de dólares en beneficios anuales para sus empresas matrices. Estas rentabilidades se debieron en gran medida a inversiones oportunas en capacidad y a un cambio favorable en los mercados mundiales de materias primas. Sin embargo, por debajo de sus alentadoras finanzas, la empresa conjunta sufría graves problemas operativos. Su planta sufrió graves cuellos de botella y sus niveles de producción estuvieron muy por debajo de los objetivos de referencia. El sistema de gobierno de la empresa conjunta estaba fuera de lugar y había aumentado la desconfianza entre los socios, que luchaban continuamente por los acuerdos de precios de transferencia. Los socios tampoco pudieron ponerse de acuerdo sobre importantes inversiones para mejorar la capital.

Los padres querían determinar si la empresa podía sobrevivir tal como estaba o si necesitaba un cambio fundamental en la propiedad y el control, mediante la compra de un socio por parte del otro o mediante la escisión de la empresa como una empresa independiente o parcialmente pública. El equipo de reestructuración comenzó por identificar las fuentes de valor de la empresa y vincularlas con los problemas subyacentes. Había muchos problemas entre los socios y la dirección de la empresa conjunta debido a la mala gobernanza, pero el déficit de rendimiento —que había costado a la empresa más de 100 millones de dólares al año en ingresos durante los últimos años— se debió a una pequeña serie de problemas.

Cuando el equipo determinó cuáles eran, quedó claro que los problemas podían resolverse sin una reestructuración radical. Los principales impulsores del débil desempeño operativo de la empresa conjunta fueron la escasez de directores de operaciones sénior a nivel de planta y un difícil proceso de planificación del capital, que retrasaba algunas inversiones cruciales que reducirían drásticamente los cuellos de botella en la planta. Además, los padres tenían que ponerse de acuerdo en las métricas de rendimiento para que el consejo de administración y el equipo directivo de la empresa conjunta pudieran mantener un diálogo productivo.

Al crear un diagnóstico, el equipo debe esforzarse por separar los síntomas (un rendimiento operativo deficiente, por ejemplo) de las causas fundamentales (escasez de habilidades y engorrosos procesos de aprobación e información, por ejemplo). Al hacerlo, se proporciona una taxonomía para que los directivos hablen de los temas y se centran en lo que importa.

El diagnóstico puede generar una larga lista de problemas, más de los que se pueden abordar razonablemente. Para garantizar que se abordan las cuestiones más importantes, el equipo de evaluación debería destinar cantidades en dólares a cada uno de los problemas identificados. Debería preguntarse, por ejemplo, ¿cuánto nos cuesta un mal rendimiento operativo al año? ¿Cuál es el coste atribuible a la lentitud de las decisiones? ¿Hay casos en los que un retraso de 12 o 18 meses en la aprobación de los gastos de capital pueda estar relacionado con la pérdida de oportunidades de ingresos o la pérdida de ahorros? Las respuestas a estas preguntas pueden ayudar a los directores ejecutivos y a otros responsables de la toma de decisiones a centrarse en los problemas más importantes en lugar de en los irritantes que se pueden tolerar. También ayudan a crear argumentos poderosos a favor del cambio.

3. Genere opciones de reestructuración.

Generar ideas y opciones de reestructuración para las empresas conjuntas es, en muchos sentidos, similar a determinar cómo reestructurar una empresa de propiedad absoluta: los ejecutivos evaluarán tres macroopciones: fijar, crecer o salir. Suponiendo que la respuesta sea fijar o crecer, el equipo de reestructuración tiene que determinar si es necesario un cambio fundamental o gradual y, a continuación, evaluar cinco palancas que podrían mejorar el negocio. (Para obtener más información, consulte la exposición «Qué palancas tirar»).

Qué palancas tirar

Una vez que haya decidido reestructurar su empresa conjunta, analice estas cinco áreas generales para generar planes concretos que mejoren el rendimiento. Ejemplos de actividades

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Dos de estas palancas, la estrategia y las operaciones, también se abordarían en la transformación de una unidad de propiedad absoluta (junto con algunos aspectos de la organización y el talento). Pero las empresas conjuntas, en particular, deben abordar las categorías de gobierno y propiedad y los acuerdos financieros. Los cambios en la gobernanza podrían incluir delegar más autoridad del consejo de administración de la empresa conjunta a su CEO, racionalizar los requisitos de presentación de informes o los procesos de aprobación de los padres o cambiar el modelo operativo fundamental de la empresa conjunta, por ejemplo, pasar de una empresa cuasiindependiente a una que sea muy independiente de las empresas matrices (piense en el Dow Corning) o, básicamente, dirigida por un socio (piense en Verizon Wireless).

Los cambios en los acuerdos financieros o de propiedad podrían incluir una reformulación de las condiciones de la alianza, como el porcentaje de participación accionaria, o un rediseño del enfoque general de la empresa en materia de participación en los beneficios.

Es fácil generar ideas que puedan ayudar a reducir la fricción entre los jugadores; el verdadero desafío en este momento es organizar un proceso que llegue a una solución en la que los padres puedan ponerse de acuerdo. Es útil utilizar el resultado del trabajo de la fase de diagnóstico que asignó dinero a los problemas; con esas cifras, los ejecutivos pueden determinar qué ideas de reestructuración tienen más potencial.

El equipo debería entonces empezar a reunir tres o cuatro paquetes de opciones de reestructuración, que deberían ir desde pequeños ajustes en la empresa hasta una cirugía mayor. A una empresa conjunta de telecomunicaciones, por ejemplo, se le ocurrieron las siguientes opciones: simplemente renegociar los precios de transferencia de una docena de servicios administrativos compartidos; rediseñar la organización para poner más funciones y poder en manos del CEO y el equipo directivo de la empresa conjunta; y vender la empresa a un tercero, con la concesión de algunos acuerdos de acceso a largo plazo a una de las empresas matrices.

Una vez que el equipo tenga un menú de opciones, tendrá que comprobar la participación de los accionistas en cada una de ellas. Un defensor sénior de cada accionista puede garantizar la participación de su empresa. Un gestor de procesos independiente, como un miembro externo del consejo de administración, es la mejor opción para recopilar las reacciones de cada uno de los socios. Y al presentar las opciones, el equipo debería estar preparado para desglosarlas, explicar en qué palancas de reestructuración se basa cada opción y comprobar el acuerdo de los socios en cuanto a los detalles de cada opción.

Para ver un ejemplo de un proceso exitoso de generación de opciones, piense en una alianza mundial de transporte y logística. Sus numerosos miembros tenían estilos de operación, estrategias y opiniones iniciales muy diferentes sobre la medida en que la reestructuración era apropiada. Pero las siguientes acciones ayudaron a mantenerlos en el buen camino.

En primer lugar, el CEO de cada compañía madre acordó participar directamente en el esfuerzo por revitalizar la gobernanza de la empresa. En segundo lugar, el equipo creó varias opciones viables, tanto en términos de la estructura organizativa de la alianza como del proceso para fijar la estrategia y lograr que los socios se comprometieran (o se excluyeran) de iniciativas estratégicas específicas. Las empresas organizaron debates grupales para volver a alinearse con las definiciones de «éxito» de la alianza y de su sistema de gobierno. Luego, sobre la base de las aportaciones de las partes interesadas, el equipo de reestructuración desarrolló un conjunto compuesto de recomendaciones que podían aceptar todos los socios. Las acciones incluyeron racionalizar la organización e implicar más a la junta de empresas en la configuración de la estrategia de la alianza.

4. Ejecute los cambios.

¿Cómo pasa un equipo de hacer recomendaciones a poner la empresa en un nuevo camino? El componente más importante del viaje es la investigación y la comunicación de ideas generalizadas y consistentes. Como regla general, la reestructuración de una alianza requiere dos o tres veces más esfuerzos de comunicación que la reestructuración de una unidad de negocio interna, por razones obvias: ningún responsable de la toma de decisiones tiene la última palabra; los socios suelen sospechar de los intereses ocultos de los demás; y el proceso de toma de decisiones con frecuencia requiere conversaciones clandestinas, ya que los que toman las decisiones finales están fuera del sistema de gobierno formal de la alianza. Cuantos más socios participen, mayor será la necesidad de comunicación.

Los miembros del equipo que reestructuró la alianza de transporte y logística empezaron a conseguir la aceptación desde el principio. Tras crear un conjunto inicial de opciones, mantuvo conversaciones individuales sobre cada una de ellas con las principales partes interesadas de las organizaciones matrices. Ese paso duró tres semanas e implicó más de 50 conversaciones. Muchos de los ejecutivos matrices con los que habló el equipo de reestructuración estaban fuera de la estructura de gobierno formal de la empresa, pero las funciones que dirigían trabajaban en estrecha colaboración con la alianza. En este proceso de investigación también participaron los directores ejecutivos de los socios, primero de forma individual para ayudar a elaborar la solución y, después, de forma colectiva para obtener la aprobación de las recomendaciones y hacer que las organizaciones rindan cuentas por la implementación de los cambios.

Un equipo de reestructuración debería pensar detenidamente en la secuencia de los cambios que propone. Por ejemplo, la empresa matriz de una empresa conjunta industrial transfronteriza accedió a reestructurarse porque el equipo fue explícito en cuanto al orden en que se desarrollarían los cambios. En lugar de empezar con el lento y polémico tema de renegociar ciertos acuerdos de suministro entre los padres, el equipo decidió arreglar primero los procesos de toma de decisiones y presentación de informes que habían estropeado el sistema. Una vez realizados estos cambios, se podrían abordar otros problemas con mayor facilidad.

El equipo de reestructuración también debería considerar la posibilidad de supeditar ciertos cambios a los éxitos iniciales. Por ejemplo, las empresas matrices de una empresa conjunta industrial estuvieron de acuerdo en que la autoridad de firma del CEO debería aumentarse de 1 millón de dólares a 25 millones de dólares, pero el CEO solo se ganaría esta autoridad después de mejorar los beneficios operativos en 50 millones de dólares en 12 meses.

Por último, debido a sus complicadas estructuras de toma de decisiones y a la divergencia de los intereses corporativos de sus padres, las alianzas y las empresas conjuntas tienden a quedarse atrapadas en medio de una reestructuración o a dejar de hacer cambios graduales y con el mínimo denominador común. Para evitarlo, los líderes y los padres de la empresa deben afirmar la necesidad de un cambio. La junta de empresas también necesita ampliar su función temporalmente y definir quién es responsable de realizar los cambios que se produzcan.• • •

Últimamente escuchamos muchas quejas sobre el frenético ritmo del cambio. El modelo de ordenador del año pasado ya está obsoleto; la hipoteca de su vivienda se ha transferido a otra entidad administradora. Es cierto que el cambio rara vez es cómodo o fácil. Pero demasiada estabilidad también puede ser mala. La evolución es necesaria para tener éxito, no solo en las alianzas, sino también en la mayoría de las relaciones y otros esfuerzos. De hecho, recordamos algo que dijo Orson Welles en El tercer hombre: «En Italia, durante 30 años bajo los Borgia, hubo guerra, terror, asesinatos y derramamiento de sangre, pero produjeron Miguel Ángel, Leonardo da Vinci y el Renacimiento. En Suiza, tenían un amor fraternal. Tuvieron 500 años de democracia y paz, ¿y qué produjo eso? El reloj de cuco».