Los trabajadores más jóvenes necesitan una narrativa profesional

Dos consultores de alta dirección conversan entre reuniones:

«He oído que hemos conseguido dotar de personal al nuevo proyecto en Nueva Jersey. Parece un buen equipo. No conozco al más joven, ¿usted?» dice la primera.

«Yo tampoco conozco a Greg todavía», dice el segundo. «Pero me alivia que hayamos podido conseguir a alguien, dada la escasez de personal que tenemos. Sé que tiene mucha experiencia en este tipo de tareas, pero no estoy seguro de si es algo que le encante o si simplemente está en un lío. Espero que sea la primera, por supuesto. De lo contrario, podría ser como sacarse un diente, ya que va a ser un compromiso muy duro. Ya veremos, supongo».

Los altos ejecutivos de las firmas profesionales aspiran a encontrar a las personas adecuadas para el trabajo adecuado, pero aquí, estos altos ejecutivos no tienen suficiente para continuar. Enfrentándose a la presión de dotar de personal a un proyecto rápidamente, hay poco que les impida asumir que Greg quiere que su próxima tarea sea igual a los proyectos que ha realizado en el pasado.

Pero, ¿y si no es así? ¿Cómo lo sabrán? No tienen ni idea de cómo sus logros pasados se relacionan con sus intereses y objetivos de desarrollo futuros. Greg no ha hecho un buen trabajo al contar su propia historia en esta empresa, por lo que ha permitido que otras personas lo definan.

Greg, en resumen, carece de una narrativa profesional.

No es sorprendente. En los últimos años, se ha escrito mucho sobre la importancia de las narrativas profesionales para los profesionales a mitad de carrera y sénior, especialmente para aquellos que están haciendo una transición profesional. Pero diríamos que son aún más importantes para los profesionales más jóvenes que aún no tienen un currículum de varias páginas o un cazatalentos poderoso de su lado. Entonces, ¿qué hace que una narración sea eficaz?

En primer lugar, debería ser fácil de recordar y volver a contar. El objetivo es dar a sus colegas una narración que se les ocurra rápidamente cada vez que les pregunten por usted, evitando que hagan suposiciones y saquen conclusiones por sí mismos. Dos o cuatro frases, máximo.

En segundo lugar, debería vincular de manera significativa sus éxitos pasados con sus necesidades de desarrollo a corto y largo plazo y sugerirle los tipos de tareas que ayudarían a lograr esos objetivos. Sin duda, esos objetivos podrían ser el desarrollo (poner a prueba una habilidad en particular, adquirir experiencia con una herramienta o metodología determinada, explorar un sector específico). Pero también pueden ser más personales (limite los viajes para pasar tiempo con la familia, por ejemplo). Considérelo un «currículum sólido». Al escucharlo, los profesionales sénior deberían tener dos reacciones. En primer lugar, deberían estar interesados en trabajar con usted. En segundo lugar, deberían saber si tiene sentido que trabaje con ellos.

En tercer lugar, su narración tiene que ir unida a la combinación correcta de honestidad, humildad y sabor personal. Hacerlo crea una narrativa profesional auténtica y convincente. Las narrativas que se limitan a articular una serie de éxitos no son creíbles y no es probable que se repitan. Del mismo modo, las crónicas repetitivas sin un toque personal rara vez tienen éxito.

Un ejemplo de mala narrativa sería este:

«Quería trabajar en biotecnología, por eso me uní a la firma. Tengo mucha experiencia en laboratorios y todavía estoy pensando en hacer un posgrado».

Si bien tiene la virtud de ser breve, esta narración no relaciona las experiencias de esta persona con ningún objetivo que pueda promoverse trabajando en la empresa. Menciona su interés inicial por la «biotecnología», pero no explica cómo está evolucionando ese interés ni qué experiencia adicional busca, por lo tanto. Como resultado, no aclara qué tipo de misión sería ideal para él.

Sin embargo, haga algunos ajustes y tendremos una poderosa narrativa profesional:

«Trabajé en laboratorios durante la universidad y entré en la empresa con un gran interés por los clientes de la salud. He tenido la oportunidad de desarrollar mis habilidades financieras cuantitativas en el cómodo contexto de la atención médica. Ahora me gustaría poner a prueba esas habilidades con otros clientes comerciales para determinar qué sector me interesa más a largo plazo. Dicho esto, dados los compromisos de mi esposa y mi familia, me gustaría trabajar localmente si es posible».

La narración ahora demuestra claramente una serie de éxitos (experiencia en laboratorios, realización de varios proyectos, una familia en crecimiento) que conducen a un objetivo de desarrollo («determinar qué sector me interesa más a largo plazo») y a una necesidad («Me gustaría trabajar localmente»). ¡Y todo esto en cuatro frases!

En cuarto lugar, una vez que haya elaborado su narración, el siguiente paso es compartirla, durante las reuniones y el conocimiento de sus colegas. Busque oportunidades informales para contar su historia. Un momento de reflexión sentado en el aeropuerto con un colega de alto rango o compartir taxi con un compañero de equipo son ocasiones en las que la gente se pregunta: «¿Cómo va todo?» Y cuando lo hagan, le darán la oportunidad perfecta de compartir la historia de su carrera.

A medida que hable con más y más personas, será cada vez más probable que el tipo de conversaciones que tengan sobre usted cuando no esté en la sala funcionen a su favor. Quizás un alto ejecutivo escuche su historia de uno de sus subalternos e identifique una oportunidad de desarrollo que se adapte perfectamente a sus necesidades. Tal vez uno de sus gerentes le dé a conocer su conjunto de habilidades y limitaciones geográficas y le ofrezca una tarea de proyecto local perfecta.

Por último, una vez desarrollada, su narración nunca debería quedar grabada en piedra. Tiene que actualizarse periódicamente, a medida que consiga más y sus necesidades cambien. Garantizar que los altos directivos entiendan la lógica detrás de sus aspiraciones profesionales —y que no les sorprendan— contribuirá en gran medida a mantener el respeto y el apoyo de los altos ejecutivos.

Compartir su narrativa personal no solo es bueno para usted, sino que también es bueno para las personas que la escuchan. Como el de Heidi Gardner investigación sobre equipos muestra que un factor importante que puede reducir el rendimiento del equipo es un fenómeno conocido como «disenso de experiencia», que se produce cuando los miembros del equipo que, sin embargo, tienen puntos de vista marcadamente diferentes piensan que todos están de acuerdo porque han hecho suposiciones injustificadas el uno sobre el otro. Al difundir su historia, puede dar a las personas una visión mucho más precisa de quién es usted, lo que puede evitar posibles problemas de coordinación paralizantes, fricciones interpersonales y malentendidos en el futuro.

Con demasiada frecuencia, los profesionales jóvenes se basan en mecanismos formales para dar a conocer sus logros y necesidades, en particular, los procesos formales de dotación de personal, las revisiones periódicas del desempeño y las redes sociales profesionales. Si bien todos estos son recursos excelentes para el desarrollo profesional, rara vez están a la altura de la charla informal que ya se está produciendo en los pasillos, los coches de alquiler y los restaurantes. Al insertar la narrativa de su carrera en esas conversaciones, puede ayudar a garantizar que cuando la gente hable de usted —y hablarán de usted— diga lo correcto.