Dice que quiere una junta más diversa. He aquí cómo hacer que suceda.

Hace tres años, PwC publicó una buena noticia sobre nuestra encuesta anual de directores corporativos de 2018: La gran mayoría de los directores de empresas que cotizan en bolsa dijeron que reconocían el valor de incluir a más mujeres y personas de color en la sala de juntas. Y esta tendencia se ha reflejado en las nuevas iniciativas reguladoras, a medida que más y más estados han empezado implementar o contemplar la legislación para exigir una mayor diversidad en la junta directiva.

Sin embargo, a pesar de este progreso, el cambio sigue siendo lento. Un otoño de 2020 análisis de las 3000 mayores empresas estadounidenses que cotizan en bolsa descubrieron que solo el 12,5% de los consejos de administración pertenecían a grupos étnicos y raciales subrepresentados, frente al 10% de 2015. El informe también reveló que solo el 4% de los directores eran negros (frente al 3% de 2015), mientras que las directoras ocupaban el 21% de los puestos en los consejos de administración (frente al 13% de 2015).

¿Qué ha obstaculizado los esfuerzos para aumentar la diversidad de las juntas directivas? Depende de a quién le pregunte. En la última Edición de 2020 de nuestra encuesta anual de directores corporativos, descubrimos que la mayoría de los directores varones creen que no hay suficientes candidatos cualificados de grupos subrepresentados o que el cambio no es realmente necesario. Por el contrario, las directoras tenían más probabilidades de señalar la falta de priorización por parte de la junta directiva y la dirección ejecutiva como la razón por la que el aumento de la diversidad ha sido limitado.

Los datos sugieren que la mayoría de los directores están interesados en la diversidad (al menos, en teoría). Pero eso no siempre se traduce en un cambio real. Basándonos en nuestra investigación, hemos recopilado cuatro de las razones más citadas por las que las juntas directivas carecen de diversidad y lo que los directores pueden hacer para superar estos obstáculos reales e imaginarios.

Problema 1: Baja rotación

Uno de los mayores obstáculos para aumentar la diversidad de las juntas directivas es que la mayoría de las juntas tienen tasas de rotación muy bajas. Según un informe reciente, casi la mitad de las mayores empresas estadounidenses que cotizan en bolsa no introdujeron cambios en la composición de sus consejos de administración el año pasado.

Por suerte, hay una manera fácil de abordar este problema a corto plazo: las empresas pueden añadir un nuevo puesto en el consejo de administración sin esperar a que el director se jubile o alcance su límite de mandato. Esta incorporación puede ser permanente o temporal, para permitir que la junta vuelva a su tamaño anterior cuando otros directores finalmente renuncien. Es la forma más sencilla de hacer que se produzcan cambios esto año, no el año que viene ni el año siguiente.

A largo plazo, es importante que las juntas directivas encuentren la cadencia adecuada para el cambio. Puede resultar muy beneficioso tener directores con un mandato prolongado, ya que pueden ofrecer la perspectiva única que aporta la experiencia, pero es vital equilibrar el respeto por la experiencia con mecanismos eficaces para atraer nuevas voces. Las juntas directivas que no tienen una rotación saludable se osifican, lo que afecta significativamente a su capacidad de realizar una supervisión eficaz. Por lo tanto, los consejos de administración deberían considerar la posibilidad de abordar las bajas tasas de rotación con políticas proactivas que reduzcan la permanencia de los directores, promuevan la rotación rutinaria y hagan hincapié en la planificación de la sucesión de forma regular.

Problema 2: Inercia

A pesar del interés teórico por promover la diversidad, solo el 34% de los miembros de las juntas directivas de nuestro estudio consideraron que la diversidad racial o étnica era «muy importante» en sus juntas directivas. Solo el 47% consideró que la diversidad de género era muy importante. Para muchas organizaciones, nuestras investigaciones sugieren que una inercia significativa es mantener la diversidad en la categoría de «es bueno tenerla».

Sin embargo, con los incentivos adecuados, es posible superar esta inercia e implementar un cambio real. Los inversores institucionales han empezado a presionar a las empresas para que tomen medidas, utilizando su influencia para incentivar la diversidad a nivel de los consejos de administración. (En algunos casos, puede que incluso voten en contra de nominar a los miembros de los comités para los consejos que aún no hayan progresado lo suficiente en materia de diversidad).

Las partes interesadas deben dejar claro que la diversidad de los consejos de administración ya no es opcional y que sus acciones deben reflejar ese sentido de urgencia. Al mismo tiempo, las juntas directivas deben reconocer que los llamamientos a favor de la diversidad en las juntas directivas han llegado a un punto de inflexión y que ignorar a las partes interesadas en este tema fundamental corre el riesgo de sufrir graves repercusiones.

Problema 3: Grupos de candidatos limitados

Uno de los temas clave que identificamos en nuestra investigación fue la idea errónea de que la razón de los avances limitados en la diversificación de la composición de las juntas directivas es la falta de candidatos cualificados. En realidad, no faltan candidatos. Vemos a estos candidatos a directores todos los días, y una plétora de organizaciones respetadas mantienen relaciones activas con candidatos investigados de grupos subrepresentados, precisamente con el propósito de presentarlos a las juntas directivas en busca de nuevos miembros. Así que el primer paso para superar este obstáculo es darse cuenta de que la reserva de candidatos existe y que son las juntas directivas las que deben encontrarla.

Una vez que lo reconozcan, habrá varias estrategias tácticas que las juntas pueden implementar para reclutar de forma más eficaz. Por ejemplo, ampliar la búsqueda solo uno o dos niveles por debajo de la alta dirección, se abre un mundo de candidatos cualificados que pueden ser grandes directores.

También cuestionamos la suposición de que los nuevos directores deben ser ejecutivos jubilados. Si bien los jubilados aportan una valiosa experiencia al consejo de administración, las perspectivas operativas de los ejecutivos en activo pueden ser igual de importantes, si no más, especialmente cuando los consejos de administración tienen la tarea de asesorar sobre la respuesta de la empresa a los acontecimientos actuales. Durante los primeros días de la pandemia de la COVID-19, por ejemplo, los ejecutivos en activo añadieron un enorme valor como directores del consejo de administración, ya que podían ayudar a los ejecutivos jubilados a entender mejor cómo respondían otras empresas e industrias a la rápida evolución de la situación sobre el terreno.

Problema 4: Planificación de sucesión inadecuada

Por último, los consejos de administración a menudo solo comienzan a contemplar la planificación de la sucesión cuando el director está a punto de jubilarse y, aun así, no siempre son transparentes en cuanto a lo que implican exactamente esos planes. Menos de la mitad de los miembros del consejo de administración encuestados nos dijeron que los planes de sucesión se compartían con todo el consejo (el 49%), un tercio los describió como puntuales y el 10% dijo que no tenían ningún plan. Un enfoque reactivo y de última hora de la planificación de la sucesión en el consejo de administración impide la contratación eficaz y tiende a dejar los esfuerzos de diversidad en un segundo plano.

En cambio, los líderes de la junta directiva deberían formalizar de forma proactiva los planes de sucesión en la junta directiva: antes son necesarios. Los líderes deberían compartir los planes con todos los directores y las juntas deberían revisar y actualizar estos planes periódicamente para asegurarse de que reflejan los cambios en las prioridades y los requisitos. Proporcionar a los directores visibilidad de los planes futuros ayuda a los comités de nominaciones y gobierno a confirmar que todos los miembros del consejo de administración están en la misma página, lo que evita un proceso apresurado o confuso. También brinda a todos la oportunidad de encontrar candidatos diversos y muy demandados y de expresar su preocupación si no se prioriza la diversidad de manera efectiva. Con demasiada frecuencia, los miembros de la junta directiva preocupados por la diversidad no se enteran de una vacante hasta que el proceso ya esté completado o esté muy avanzado, lo que les deja pocos recursos más que esperar hasta la próxima vez. Con solo compartir los planes de manera más abierta, las juntas directivas pueden garantizar que se escuche la voz de todos y que todos tengan la oportunidad de compartir sus opiniones (antes de que sea demasiado tarde).

Ahora más que nunca, el público pide a las empresas que tome una posición sobre temas sociales. Pero una verdadera reforma en las empresas estadounidenses es imposible sin la diversidad en los niveles más altos. Para ayudar a cumplir los desafíos de un mundo cada vez más complejo (y las expectativas de una base de consumidores cada vez más con mentalidad social), las juntas directivas deberían ir más allá de las declaraciones ambiciosas y adoptar un enfoque proactivo y agresivo para aumentar la diversidad dentro de sus propias filas.