Necesita dos engranajes de liderazgo

¿Los mejores líderes toman las riendas, lideran desde el frente, dan órdenes y presionan a la gente a hacer un gran trabajo? ¿O los escuchan, los empoderan y se quitan del camino?

Tras pasar años considerando los argumentos contradictorios de líderes y académicos de renombre, y cientos de horas estudiando esta cuestión nosotros mismos, hemos llegado a la conclusión de que es una elección falsa. Los líderes más eficaces, según muestran nuestras investigaciones, cambian rutinariamente entre esos dos enfoques para satisfacer las exigencias del momento. Crean equipos y organizaciones cuyos miembros también son expertos en cambiar de un lado a otro, y aprovechan su autoridad formal y el respeto que se han ganado para dar forma cuando y cómo lo hacen sus personas.

Hemos aprendido sobre este enfoque de liderazgo bimodal en nuestras entrevistas, observaciones e investigaciones en una amplia variedad de organizaciones, incluidas AstraZeneca, Microsoft, Pixar, IDEO, los Golden State Warriors, firmas de servicios profesionales y financieros, organizaciones de salud, conglomerados de petróleo y gas y empresas emergentes de Silicon Valley. Al tener la intención del poder que ejercen o delegan a medida que se desarrollan los acontecimientos, los directivos exitosos que hemos estudiado mejoran el rendimiento de sus equipos. En este artículo analizamos las estrategias que utilizan para operar de esta manera.

El caso de los modos de alimentación dual

Nuestras investigaciones muestran que cuando los líderes y los equipos se quedan atrapados en el modo «ejercer la autoridad» (en el que el líder se aferra firmemente al poder) o en el modo «plano» (en el que el líder nivela la jerarquía y comparte el poder), se meten en problemas. Los equipos gobernados por líderes autoritarios que dan órdenes no generan el pensamiento innovador y creativo que es el elemento vital de las empresas. Cuando hicimos estudios de casos detallados de 10 empresas emergentes, descubrimos que las que estaban atrapadas en un modo de arriba hacia abajo tenían directores ejecutivos que decían cosas como: «Si les pago, tienen que hacer lo que les diga». Esos directores ejecutivos no tenían la habilidad, la credibilidad ni la confianza necesarias para recibir ideas y sugerencias de los empleados. Por el contrario, las empresas atrapadas en el modo plano carecían de una toma de decisiones nítida, una coordinación disciplinada y una acción eficiente que impulsaran una buena implementación. Un CEO, por ejemplo, cedió constantemente a su equipo y no dejaba de pedirle comentarios y repetir que la opinión de todos era válida. Posponía las decisiones urgentes y, cuando las tomaba, las basaba en los consejos de miembros que tenían menos experiencia que él.

Los líderes y equipos más exitosos rara vez se quedan atrapados. Eso es lo que descubrimos en nuestro estudio sobre 258 equipos virtuales que competían por desarrollar ideas para una nueva startup. Organizamos ese concurso con la ayuda de la Escuela de Posgrado de Negocios de Stanford, que financió los premios. Los principales capitalistas de riesgo juzgaron el desempeño de los equipos. Descubrimos que los equipos que cambiaban rutinariamente entre «una persona claramente toma la delantera» y «todos participamos por igual» tenían mejores resultados que los que operaban solo en uno de esos modos.

En otro estudio, realizamos un experimento aleatorio con 150 equipos temporales compuestos por altos ejecutivos de una amplia gama de empresas. Los líderes de 50 equipos mantuvieron una jerarquía tradicional, los líderes de otros 50 crearon una jerarquía plana y los que encabezaban los 50 restantes se alternaban entre los dos. Daban a los miembros tiempo para expresar sus opiniones e ideas, pero luego intervinieron y afirmaron su autoridad cuando era necesario. Los equipos jugaron a un juego de simulación en el que los miembros escalaban el monte Everest juntos. Se les evaluó en función de la calidad de sus decisiones, como cuándo empezar y terminar la subida diaria, si subir ese día y cómo asignar el oxígeno a los miembros del equipo, muchas de las cuales requerían que sintetizaran la información en poder de los diferentes miembros. Una vez más, los equipos que alternaban modos tuvieron un desempeño mucho mejor que los demás, tomando decisiones objetivamente superiores.

Cuándo, dónde y cómo hacer el cambio

Los líderes que son expertos en cambiar los modos de poder dicen a todo el mundo cuándo es el momento de pensar divergente (durante la generación de ideas, por ejemplo) y cuándo es el momento del pensamiento convergente (para, por ejemplo, planificar los próximos pasos). Envían señales claras sobre cuándo sus equipos deben ofrecer sugerencias, expresar su preocupación por los problemas y los riesgos y discutir. También hacen que sea psicológicamente seguro para las personas alzar la voz, garantizando que sienten que serán escuchadas, respetadas y valoradas. Y cuando llega el momento de terminar el debate, tomar una decisión y actuar, los líderes expertos indican que van a tomar las riendas de nuevo.

Los equipos que cambiaban rutinariamente entre «una persona claramente toma la iniciativa» y «todos participamos por igual» superaron a los que operaban solo en uno de esos modos.

Eso es lo que hacen los cineastas de Pixar Animation Studios. Pixar es conocida por sus películas de animación por ordenador convincentes y rentables, como Ratatouille, Buscando a Nemo, y Alma y las series Los Increíbles y Toy Story. Según Ed Catmull, cofundador de Pixar y presidente durante sus primeros 32 años, la empresa utiliza el cambio de poder en las reuniones de un grupo llamado «el fideicomiso de cerebros». En estas reuniones, los cineastas —incluidos artistas de historias, productores y directores— ayudan a los directores a desarrollar sus películas ofreciéndoles sugerencias y críticas y debatiendo diferentes soluciones. Catmull nos dijo hace poco: «Mientras está fuera de la sala, una persona puede tener más autoridad que otra, dentro de la reunión de confianza intelectual la voz de todos tiene el mismo peso. Las personas en la sala deben verse unas a otras como compañeros». Para ayudar a «eliminar la energía de la sala», añadió, durante estas sesiones las personas más prestigiosas «guardan silencio durante los primeros 10 o 15 minutos» y permiten que otros hablen. Al final de la reunión, cuando el grupo termina de compartir y debatir ideas como compañeros, la jerarquía vuelve a entrar en acción: «La decisión final sobre cómo resolver un problema siempre es del director», dijo Catmull.

Las reuniones son una buena oportunidad para que los líderes cambien los modos de poder. Aunque a la gente le encanta odiar las reuniones, todas las organizaciones las necesitan para generar ideas, compartir información, debatir posibles soluciones, comunicar las decisiones, dirigir la implementación e impulsar a la gente. Claro, muchas organizaciones tienen demasiadas reuniones, pero siempre se necesitan, y los líderes eficaces saben cómo sacarles el máximo provecho.

Una vez que comprenda cómo y dónde cambiar los modos de alimentación, puede aumentar su capacidad de hacerlo siguiendo estos cuatro pasos:

1. Revise su forma de pensar

Muchos líderes tienen creencias erróneas sobre el poder que les impiden alternar entre el ejercicio y la delegación de la autoridad. He aquí cómo escapar de esa trampa.

Cuestione la suposición de que la jerarquía es fija.

Sí, la mayoría de las empresas tienen (y necesitan) un organigrama con puestos y requisitos de presentación de informes que especifiquen quién tiene la autoridad para tomar las decisiones clave. Pero los líderes expertos saben que la naturaleza desordenada y en constante evolución de la vida organizacional significa que no es prudente —si no imposible— mantener el mismo orden jerárquico en la organización en todo momento.

Los miembros de los mejores equipos no tratan las reglas y los roles como una composición musical que se toca exactamente como está escrita. En cambio, como los músicos de jazz, improvisan, prueban cosas nuevas y hacen ajustes constantemente en respuesta a los movimientos del otro, sin dejar de guiarse (y a menudo limitados) por el tema original. Las bandas de jazz rotan el liderazgo de forma rutinaria, lo que da a cada jugador la oportunidad de tener un solo o desarrollar una idea musical, mientras que otros desempeñan un papel secundario. Esta habilidad de apoyar a otro músico se conoce como componiendo—escuchar y responder sin ensombrecer— y es una de las razones por las que otros músicos respetan tanto a los músicos de jazz.

Mire cuánto tiempo de emisión tiene. Hemos descubierto que los líderes suelen hablar demasiado en las reuniones en las que todos deben contribuir.

Como los buenos músicos de jazz, los líderes exitosos se destacan tanto en el ejercicio de su poder como en el abandono de él en los momentos adecuados. Lo vimos en una startup en la que el CEO le dijo a su equipo que era «pésimo en ventas» e invitó a una de sus mujeres a tomar la iniciativa en una reunión para elaborar la estrategia de ventas. Ella dirigió la conversación y él solo intervino de vez en cuando con preguntas. Al final de la reunión, el CEO recuperó el control, añadió algunas cosas a su lista, le dijo lo que tenía que hacer a continuación y, a continuación, se aseguró el compromiso de todos los presentes para apoyar la nueva estrategia. Este enfoque garantizaba que todos los miembros del equipo hicieran un seguimiento y ayudaran a convertir la nueva estrategia en una acción organizativa.

Reconozca que compartir el poder no disminuye su autoridad.

Muchos líderes temen que animar a otros a expresar sus opiniones y tomar decisiones debilite su propia posición. Pero hay pruebas sólidas, incluida una estudiar de Tsedal Neeley y B. Sebastian Reiche, es todo lo contrario. Los líderes que saben cuándo y cómo ceder el poder se ganan el respeto y el compromiso. Los mejores quieren trabajar para ellos, y el miembro del equipo con la experiencia más pertinente influye en las decisiones. Por todas esas razones, sus equipos rinden mejor.

En su estudio, Neeley y Reiche rastrearon a 115 altos directivos de una empresa global de consultoría tecnológica con sede en EE. UU. La mayoría de ellos eran responsables de vender e implementar proyectos en países en los que tenían poca experiencia. Los líderes que sus superiores calificaban como de mejor desempeño y que recibían más ascensos aplastaban la jerarquía de forma rutinaria. Practicaban la «deferencia a la baja»: trabajar codo a codo con los empleados en lugar de ejercer el poder sobre ellos. Como el líder brasileño que le dijo a su equipo de Singapur: «Vamos a invertir los puestos de trabajo aquí. No trabaja para mí. Trabajo para usted», reconocieron la experiencia técnica y cultural de los subordinados al ceñirse a su juicio. Los ejecutivos con peor desempeño insistieron en mantener un orden jerárquico rígido y se comportaron como si fueran las personas más inteligentes de la sala, incluso cuando no tenían ni idea de las tradiciones y los mercados locales. Uno era un jefe estadounidense al que enviaron a casa desde China un año después porque no confiaba en su equipo local, hablaba demasiado y no dejaba de transmitir el mensaje: «Soy el experto porque he dirigido muchas cosas».

2. Analícese a sí mismo y a su equipo

Los líderes y los equipos a menudo ni siquiera se dan cuenta de que están atrapados en un modo de poder. Por eso es crucial conocer sus propias tendencias y hacer que los miembros de su equipo conozcan las suyas. He aquí cómo hacerlo.

Estudie sus hábitos.

Mire cuánto tiempo de emisión dedica a las discusiones. Hemos descubierto que los líderes suelen hablar demasiado en las reuniones en las que todos deben aportar ideas. En una de nuestras clases, los estudiantes asistieron a reuniones generales en cinco empresas emergentes y hicieron un seguimiento del tiempo que cada asistente habló, del número de declaraciones que hizo cada CEO y del número de preguntas que el CEO hacía a los empleados. Todas las reuniones fueron una oportunidad para que la gente llegara y pidiera ayuda u se la ofreciera a otras personas. Un CEO quedó consternado al enterarse de que, durante una reunión de pie de 15 minutos, habló más del 50% de las veces, hizo 10 declaraciones y solo hizo dos preguntas. Pero los comentarios le ayudaron a cambiar: en reuniones posteriores, su cuota de emisión se redujo a alrededor del 30% y empezó a hacer muchas más preguntas.

También es bueno solicitar activamente los comentarios de personas cercanas a usted que lo ven en acción y están dispuestas a ser sinceras con usted. Pídales que le digan si es demasiado dominante en las conversaciones, lo que se beneficiaría de una diversidad de perspectivas y si su presencia sofoca la discusión porque la gente no se siente cómoda diciendo lo que piensa.

Estudie las normas de su equipo.

El desafío aquí no es solo identificar el modo por defecto de su equipo, sino entender qué lo causa (como sus propios comportamientos o el historial del equipo) y cómo sacar a los miembros de su zona de confort y enseñarles a hacer la transición de un modo a otro.

El CEO de un equipo directivo con el que trabajábamos se sentía frustrado porque los miembros rara vez alzaban la voz o debatían, incluso cuando se les invitaba a hacerlo. Nuestras entrevistas y encuestas mostraron que el equipo estaba atrapado en el modo de ejercer la autoridad, y que el CEO dominaba las discusiones y las decisiones. Aunque ese modo tenía sentido cuando la empresa estaba atravesando una serie de crisis, incluido un cambio empresarial y la pandemia, ahora perjudicaba la capacidad de los miembros del equipo para hacer contribuciones, discutir sobre ideas e innovar. Trabajamos con el CEO y el equipo para adoptar y vivir el mantra «debatir, comprometerse y actuar». Les enseñamos a utilizar herramientas, como asignar a un miembro diferente como abogado del diablo durante cada reunión. E introdujimos un sistema de comentarios de 360 grados que ayudaba a los miembros a volver a aprender cuándo y cómo hablar y debatir abiertamente en las reuniones de equipo.

Si su equipo tiene problemas para cambiar de modo, consulte las agendas de sus reuniones. ¿Indican claramente cuándo quiere hablar de las ideas y cuándo es el momento de tomar una decisión?

Otros equipos tienen el problema opuesto. No pueden dejar de hacer una lluvia de ideas y debatir y siguen intentando llegar a un consenso mucho después de que se hubiera tomado y llevado a cabo la decisión. Sus líderes tienen que intervenir y forzar el cierre, pero no lo hacen. Hemos visto a numerosas empresas emergentes fracasar debido a este fenómeno. Por ejemplo, en uno que estudiamos, los dos cofundadores no podían determinar cuál de ellos debía ser el CEO —a pesar de que los inversores se lo habían pedido— y se esforzaron por tomar decisiones sobre cómo crear su producto (qué dimensiones debería tener) y llevarlo al mercado (a qué segmento dirigirse primero). Sin una toma de decisiones clara, se estancaron en un interminable ir y venir. Frustrados por el estancamiento del desarrollo de productos, sus inversores lo suspendieron.

3. Fijar expectativas

Los líderes expertos no son tímidos ni sutiles a la hora de operar en un modo de potencia u otro. Envían señales muy claras sobre los modos en los que trabajará la gente antes de las reuniones, los programas, las giras u otras reuniones.

Deletrear los cambios en las agendas.

Si su equipo tiene problemas para cambiar de modo, consulte las agendas de sus últimas cinco o seis reuniones. ¿Indicaban claramente cuándo quería que la gente generara o discutiera ideas y cuándo era el momento de tomar una decisión? Una buena forma de hacerlo es especificar «debate» en un punto del orden del día, con el tiempo que se dedicará al debate, seguido de «comprometerse y actuar», con el nombre de la persona que toma la decisión. Si se celebra una reunión para anunciar una decisión y responder a las preguntas sobre lo que significa para el equipo, indíquelo en la invitación y deje claro que la reunión no es una sesión de lluvia de ideas ni una ocasión para hacer aportaciones.

Diferenciar las reuniones.

Otra forma de hacer que los empleados cambien los modos de energía es estipular el propósito de las reuniones. Esto es algo que hizo Massimo Lombardo, que entonces era director del Hospital Codogno de la región italiana de Lombardía, en los primeros meses de la pandemia de la COVID-19. El hospital se vio afectado por un tsunami de pacientes, que superó su capacidad en términos de camas y tiempo del personal. Para empeorar las cosas, se tardaron días en procesar las pruebas para diagnosticar el virus. Los líderes y el personal del hospital tuvieron que innovar en un momento en que las exigencias que tenían eran extraordinarias. Para mantener las cosas por buen camino, Lombardo especificó qué reuniones eran aquellas en las que los miembros del personal recibían sus órdenes de marcha y cuáles eran sesiones en las que debían aportar ideas. La reunión matutina diaria de todo el personal, en la que los empleados del hospital se reunían para alinear sus planes del día, era cuando recibían sus pedidos. Pero en las reuniones informativas, que se celebraban dos veces al día, se animaba a todos los empleados, desde fontaneros hasta enfermeros y cirujanos, a compartir sus experiencias y proponer soluciones a los problemas. Durante las reuniones informativas, Lombardo escuchó lo que decían todos los asistentes y les dio las gracias por su contribución, y sus ideas fueron consideradas con seriedad.

El enfoque funcionó: los pacientes recibieron la atención que necesitaban a pesar de las difíciles circunstancias, y las soluciones que el grupo ideó en las sesiones informativas ayudaron a Codogno y a otros hospitales italianos con los que los compartía a hacer frente a la crisis de la Covid.

Utilice rituales para marcar las transiciones.

Los mejores jugadores en muchos campos lo hacen para cambiar su atención y centrar su mente. Wade Boggs, el extercera base de los Medias Rojas de Boston, comía pollo antes de cada partido y escribió el símbolo hebreo de silla (que significa «vida») en la tierra cada vez que iba a batear. La estrella del tenis Serena Williams hace rebotar la pelota exactamente cinco veces antes de su primer servicio y dos veces antes del segundo. La bailarina Suzanne Farrell puso un ratoncito de juguete dentro de su leotardo, se cruzó dos veces y se pellizcó dos veces antes de subir al escenario.

Cuando quiera opinar sobre una idea, no utilice un lenguaje que pueda intimidar, como «¿Hay alguien que no esté de acuerdo?»

Nuestro trabajo demuestra que los rituales reducen la ansiedad de los empleados y aumentan su confianza ante las tareas más difíciles, y que los rituales grupales mejoran el significado del trabajo y mejoran el rendimiento del grupo. Pero más concretamente, los rituales pueden ser una forma poderosa de indicar los cambios de un modo de potencia a otro. Por ejemplo, como aprendimos al entrevistarlos, cuando los equipos de los SEAL de la Marina de los Estados Unidos pasan del modo puro de mando y control de las misiones a las reseñas posteriores a la acción, en las que se espera que todos compartan críticas, sugerencias y elogios por igual, todos los presentes se quitan los galones y otros signos de rango para indicar un aplanamiento temporal de la jerarquía.

Evite el aplastamiento simulado.

Tras introducir la idea del cambio de poder en una empresa, un ejecutivo (llamémoslo Sanjay) contó una historia sobre su jefe (la llamaremos Aretha): Una y otra vez, Aretha le pedía a Sanjay que organizara una reunión y tomara una decisión clave. Luego, a las 11 horas, justo cuando la decisión estaba a punto de tomarse, ella se lanzaba y la tomaba ella misma. Este comportamiento está muy extendido en las organizaciones en las que los líderes luchan por ceder el control real, pero creen —o al menos se comportan como si— hacer falsas promesas sobre el empoderamiento aplacará a los seguidores. Sin embargo, sus palabras huecas son contraproducentes, porque los equipos aprenden que no pueden confiar en esos líderes. Así que durante los períodos de planitud prometida, los miembros guardan silencio o siguen las mociones mientras esperan a que el jefe, una vez más, recupere el control.

4. Refuerce los turnos con palabras y hechos

Cuando entrenamos a los líderes utilizamos el hipopótamo como metáfora: los líderes tienen que saber cuándo salir del agua y ejercer su poder y cuándo cedérselo a los demás y hundirse, dejando solo sus ojos por encima de la superficie para observar discretamente a sus equipos. La metáfora del hipopótamo ayuda a los líderes a escapar del modo «siempre fuera del agua» o «siempre bajo el agua» y a proporcionar a sus equipos el nivel de potencia adecuado en el momento adecuado. Pero para hacerlo de forma eficaz, los líderes deben tener en cuenta las palabras que eligen, su lenguaje corporal y cómo o si participan en determinadas reuniones.

Predicar con el ejemplo.

En las mejores reuniones que hemos estudiado, los cambios de poder coordinados entre los miembros del equipo son automáticos, instantáneos y elegantes. En una empresa multinacional de atención médica, por ejemplo, el CEO inició una reunión mensual con su equipo ejecutivo de 11 personas con algunos recuerdos inspiradores de la visión más amplia que la empresa buscaba hacer realidad. Luego pasó el testigo a la directora de marketing, quien compartió su objetivo del debate: tomar una decisión final sobre el nuevo logotipo de la marca. Luego invitó a todos los presentes en la sala a decir lo que pensaban, lo que provocó un aluvión de datos, recomendaciones e inquietudes. El CEO minimizó explícitamente su poder a medida que continuaba la conversación. Se trasladó al fondo de la sala y se aseguró de hablar en último lugar. Al final de esta ráfaga de planitud, el CMO volvió a tomar las riendas y tomó la decisión sobre la versión final del nuevo logotipo de la marca. Luego, el CEO asumió el cargo y dirigió el equipo en el debate sobre el siguiente punto del orden del día. El equipo era eficaz porque todos sus miembros eran expertos en asumir, compartir y regalar el poder, y entendieron cuándo llegó el momento de hacer la siguiente transición.

Anuncie los turnos.

Dígale a la gente que ahora mismo es el momento de cambiar de modo, usar un lenguaje sencillo y claro y tal vez incluso alzar un poco la voz. El CEO de una empresa de tecnología global con la que trabajamos lo hace bien. Anuncia rutinariamente: «Vamos a crear un momento para la lluvia de ideas» o «Hemos escuchado muchos puntos de vista; pasemos ahora a tomar una decisión».

Dicho esto, tiene que hacer esas interjecciones con cuidado; las palabras equivocadas pueden sembrar miedo y confusión, mientras que las correctas proporcionan claridad y consuelo. Cuando quiera opinar y debatir sobre su idea, no utilice un lenguaje que pueda intimidar, como «¿Hay alguien que no esté de acuerdo?» Eso puede dar la impresión de que ha tomado una decisión y que solo está haciendo lo posible para pedir la opinión de los demás. En vez de eso, podría decir: «¿Alguien tiene un punto de vista diferente?» o «¿Hay alguna forma diferente de analizar esta decisión?» Unos ajustes tan aparentemente pequeños en la redacción pueden tener un gran efecto.

Use el lenguaje corporal.

Su comportamiento no verbal puede reforzar o socavar su mensaje. Preguntando: «¿Alguien tiene un punto de vista diferente?» con los brazos cruzados de pie en la cabecera de la mesa (mientras todos los demás estén sentados) no será tan eficaz como hacer la misma pregunta sentado en el centro de la mesa con los brazos cruzados y una leve sonrisa en la cara. Y el simple hecho de hacer contacto visual con alguien en la sala puede servir de invitación para que esa persona hable.

También puede seguir el ejemplo de un gerente experto que conocimos y que su empresa le había otorgado un premio al liderazgo. Cuando quería que todos los miembros de su equipo intervinieran y resolvieran un problema presentado por un colega, decía algo como: «Todos se dan cuenta de esto, ya saben, mucho más que yo» y luego pasaba del frente de la sala al fondo.

Lea la habitación.

Los líderes eficaces saben cuándo es necesario pasar del mando y el control al empoderamiento. Tomemos como ejemplo a Steve Kerr, el entrenador de los Golden State Warriors, que en la temporada 2014-2015 obtuvo el mayor número de victorias que cualquier otro entrenador de primer año en la historia de la NBA, y culminó con el primer campeonato de la NBA del equipo en 40 años. Durante los siguientes siete años, los Warriors ganaron tres campeonatos más.

En diferentes momentos de la temporada, cuando Kerr siente que sus jugadores necesitan reponerse, les da la oportunidad de decidir cómo jugar. Así es, ellos deciden la estrategia a utilizar durante el partido, una tarea de la que Kerr suele encargarse como entrenador. Nos dijo: «He leído la habitación. Me doy cuenta cuando necesitan un impulso de motivación porque la temporada es larga y requiere mucha persistencia. Esos son los momentos en los que les doy el poder».

Salir de la habitación.

Si es la persona más poderosa de la sala, haga lo que diga o haga, su sola presencia puede resultar intimidante. Su autoridad por sí sola puede sofocar los comentarios y el debate y crear silencios incómodos después de que alguien ofrezca una idea y todo el mundo espere a que exprese su opinión. Una posible solución: salir (o no entrar nunca) de la habitación. En Pixar, Catmull le pidió a Steve Jobs que no se presentara a las reuniones de confianza intelectual porque pensaba que la presencia de Jobs sofocaría el flujo de sugerencias de los cineastas.

En octubre de 1962, los asesores del presidente John F. Kennedy debatían cómo responder a los esfuerzos de la Unión Soviética por colocar misiles nucleares en la isla de Cuba, a solo 100 millas de Florida. Como relata el psicólogo Irving L. Janis en su libro de 1982, Pensamiento grupal: estudios psicológicos de las decisiones políticas y los fiascos, Kennedy reunió a unos 20 expertos con puntos de vista y conocimientos diversos. Para animarlos a expresar sus opiniones y evitar el pensamiento grupal, los dividió en equipos más pequeños y pidió a cada equipo que desarrollara posibles soluciones. Luego, siguiendo el consejo de su hermano Robert Kennedy, quien «sentía que había menos intercambio verdadero con el presidente en la sala», JFK decidió deliberadamente no asistir a algunas de las reuniones del equipo.

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La clave del éxito de un liderazgo es saber cuándo interponerse, cuándo quitarse del camino y cómo enviar señales muy claras a sus seguidores sobre el modo en el que operar ahora mismo. Como dijo Tommy Lasorda, el fallecido y gran entrenador del equipo de béisbol de los Dodgers de Los Ángeles: «Gestionar es como tener una paloma en la mano. Si lo sostiene con demasiada fuerza, lo mata, pero si lo sostiene con demasiada holgura, lo pierde».