Necesita una comunidad, no una red
por Brook Manville
Internet es fantástico para difundir información y reunir a multitudes, pero no se puede movilizar a las personas para que colaboren y creen algo de valor duradero simplemente conectándolas a través de la web. Para obtener resultados serios de una red, se necesita compromiso y continuidad en las relaciones entre los participantes.
Para tomar prestado el lenguaje del filósofo Avishai Margalit, la web es una» Creo que nosotros» tipo de red. Los participantes tienden a pertenecer por motivos individualistas. Tienen poco en común con otros miembros y se muestran reacios a hacer mucho por la cadena. Un gran objetivo requiere una red de «nosotros densos», una comunidad de personas que se sientan responsables de colaborar en pos de un propósito compartido que consideren que supera sus necesidades individuales. Los miembros de una comunidad, a diferencia de una red simple, esperan que las relaciones dentro del grupo continúen e incluso se hacen responsables unos a otros por su esfuerzo y desempeño.
Cuando las redes se convierten en comunidades, los resultados pueden ser poderosos. Mire los logros de los colaboradores de Wikipedia, los desarrolladores de software de código abierto que encuentran y corrigen errores en Linux o los médicos que se ayudan unos a otros con diagnósticos difíciles como parte del Sermo red social.
Ahora más que nunca, las empresas van más allá de los límites de sus organizaciones y recurren a expertos, clientes y, en términos más generales, a «la multitud» para crear nuevos productos, servicios y otras soluciones. Pero a medida que los líderes corporativos se unan a esta tendencia, deberían tener en cuenta los dos tipos de redes. El alto rendimiento se obtiene cuando son capaces de convertir una red fina, efímera y sin compromiso en algo más: una verdadera comunidad.
Crear una comunidad significa hacer que los participantes piensen y actúen de forma colectiva, que dejen de lado (o encuentren formas de alinear) sus propios intereses en favor de un propósito común y que acepten cierto grado de responsabilidad. Los líderes de muchas organizaciones sin fines de lucro han demostrado ser expertos en este tipo de creación de comunidades. Considere Ashoka, que proporciona financiación para empresas emergentes y apoyo a los innovadores sociales de todo el mundo. El fundador Bill Drayton abrió el camino en el fomento del emprendimiento colaborativo para el cambio social colectivo.
Crear una comunidad en el mundo con fines de lucro, que carece de una gran misión social, puede parecer abrumador. Sin embargo, varias empresas lo han hecho y otras experimentan todos los días. En la década de 1990, Compañía rápida revista se expandió rápidamente, a pesar del capital limitado, porque sus fundadores inspiraron a las personas a crear un movimiento de cambio en el lugar de trabajo. En lugar de suscriptores pasivos, creó «comunidades de amigos» que generaron nuevas ideas para historias y colaboraron con Compañía rápida personal para desarrollar temas de la «nueva revolución de la gestión».
En Best Buy a principios de la década de 2000, Julie Gilbert estaba a cargo de una red interna destinada a desarrollar mujeres líderes. Al igual que sus rivales, Best Buy tendía a vender productos electrónicos de consumo desde una perspectiva fuertemente masculina. Con ganas de cambiar eso, Gilbert animó a su grupo a llegar a clientas mujeres. Al inspirar a estos consumidores a ayudar a que la venta minorista de productos electrónicos fuera más adecuada para las mujeres, dieron a lo que, en el mejor de los casos, era una red de clientes poco conectada algunos de los atractivos de una comunidad. Los miembros de la red participaron fácilmente en los grupos focales y colaboraron con el grupo de Gilbert en el desarrollo de nuevos programas y diseños de tiendas. La iniciativa ayudó a Best Buy a aumentar las ventas y reducir las tasas de devoluciones entre las clientas.
En 2008, Pfizer tenía problemas con un modelo difícil y costoso de obtener ayuda legal externa. Como han descrito Linda Hill y sus colegas, la empresa necesitaba conocimientos expertos para navegar por las difíciles aguas del desarrollo y el marketing farmacéuticos. Pero los bufetes de abogados especializados que empleaba rara vez cooperaban entre sí o incluso compartían mucha información. La nueva consejera general Amy Schulman instó a las firmas a dejar de lado sus preocupaciones inmediatas y a trabajar en pro de una colaboración transfronteriza. El objetivo era ayudarnos unos a otros a ser más inteligentes y, al mismo tiempo, ofrecer soluciones superiores para Pfizer.
En el marco de la nueva Alianza Legal de Pfizer, las 19 firmas participantes acordaron pasar de las horas facturables a una cuota fija anual. La nueva estructura fomentaba la cooperación, un modelo de gobierno compartido que creaba un entendimiento común y una nueva plataforma de comunicación electrónica que facilitaba el intercambio, todo lo cual beneficiaba a todos, incluida Pfizer. Aunque la participación de cada firma seguía dependiendo de los pagos de Pfizer, los mayores logros de la alianza solo fueron posibles cuando los abogados trabajaron juntos por objetivos comunes.
¿Qué pueden hacer los líderes para convertir una red en una comunidad? En primer lugar, los que lo hacen bien no permiten que su falta de autoridad formal sobre los participantes les impida liderar activamente. Las redes delgadas pueden autoorganizarse, pero una comunidad sostenible requiere una orientación y un apoyo sólidos para que las personas se alineen con los objetivos más amplios. Los constructores comunitarios eficaces ponen el propósito más amplio en primer plano, estirando a las personas con una visión más alta.
En segundo lugar, combinan el mensaje inspirador con un enfoque real en la actuación. Mantienen a todo el mundo en sintonía con los resultados mensurables, que se logran con la acción colectiva. Mientras tanto, son lo suficientemente pragmáticos como para diseñar formas en las que las personas obtengan algunos beneficios personales directos a lo largo del camino. Estas incluyen adquirir nuevas habilidades profesionales y establecer contactos convencionales, así como la satisfacción social de formar parte de un grupo que trabaja en conjunto.
Por último, y lo más importante, convierten a los participantes en los verdaderos héroes. Hacen recaer firmemente la responsabilidad de los logros en los demás. Cuanto más responsables se sientan los participantes, más energía e impulso ofrecerán y mejor se sentirán a la hora de participar. No hay nada más motivador que sentir que realmente lo necesitan para algo importante.
En nuestra emergente economía superconectada, los líderes de la próxima generación serán cada vez más movilizadores, no directores. Estos líderes definirán su papel no como «yo» sino como «nosotros», y entenderán que cuando se trata de «nosotros», cuanto más grueso, mejor.
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