No tiene que ser una empresa de software para pensar como tal

Todas las empresas compiten, voluntaria o involuntariamente, en el campo de juego del software, sin importar el sector en el que se encuentren. Está compitiendo contra plataformas como Uber en el transporte, Google en la automoción, Airbnb en la hostelería, LinkedIn en la contratación, Netflix en la televisión, y la lista continúa. En un mundo respaldado por plataformas tecnológicas públicas, cada vez más potentes y asequibles, el software sigue siendo el rey. Y su importancia como fuente de valor no hará más que crecer.

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• La economía de plataformas

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Puede que esté pensando: pero mi empresa no es una software empresa. Puede que sea así, pero el entorno empresarial actual exige que todos los líderes vean sus empresas como empresas de software y piensen como los ejecutivos de software. Eso no significa que deba dejar de ofrecer sus productos o servicios actuales. Y desde luego no significa que de repente deba empezar a vender algo llamado «software». Más bien, este enfoque reconoce un cambio fundamental en las fuentes de creación de valor y de ventaja competitiva hacia el software.

Las empresas se enfrentan a riesgos importantes si no reconocen este nuevo contexto impulsado por las plataformas y las diferentes normas económicas que lo rigen. El primer paso para pensar como un ejecutivo de software es entender que su empresa tiene algunos conocimientos distintivos y que se pueden codificar. Pensar como una empresa de software comienza con preguntas de estrategia básicas:

• ¿Qué es lo que hace de manera única y qué sabe hacer que sus competidores no sepan?
• ¿A qué obstáculos se enfrentan los clientes para obtener valor de sus ofertas actuales?
• ¿Su propuesta de valor seguirá siendo atractiva en el futuro?
• ¿Qué papel podría desempeñar el software en esa ecuación?

Por ejemplo, mire Disney World. Conocida desde hace mucho tiempo por sus inigualables experiencias para los huéspedes, la magia comenzó a desaparecer para la empresa a mediados de la década de 2000. Los principales indicadores de rendimiento, como la «intención de volver», impulsados por los billetes caros y las largas colas, estaban empeorando. Los ejecutivos de Disney formaron un equipo de exploración para reinventar la experiencia de vacaciones, conocido como proyecto Next Generation Experience. Al entender lo que Disney hacía bien y que otros no, el equipo imaginó utilizar la tecnología para crear visitas personalizadas con menos fricción: sin torniquetes, esperas más cortas y menos zigzagueos por el parque. Se dieron cuenta de que Disney podía ofrecer todas estas funciones a través de una plataforma de software, creando una experiencia perfecta para sus huéspedes.

Hoy en día, los huéspedes interactúan con esta plataforma llevando puesta una MagicBand con RFID, que sirve de billete de entrada, una tienda de reservas de viajes y restaurantes FastPass, la llave de una habitación de hotel, un sistema de pago y mucho más. Disney ha reinventado la experiencia del cliente al traducir en software lo que sabe exclusivamente sobre las operaciones del parque, lo que ha mejorado sustancialmente su propuesta de valor para el cliente. La intención de regresar ha mejorado sustancialmente, a pesar de que Disney puede dar cabida a 5000 visitantes diarios adicionales.

El software no solo hace que los productos existentes sean más inteligentes o que los procesos existentes sean más eficientes, sino que permite nuevos modelos de entrega, participación e innovación que son mucho más productivos e informativos que los anteriores. Estas son algunas formas de pensar más como una empresa de software:

Codifique los conocimientos patentados y utilice las plataformas digitales para ampliar y monetizar sus ofertas.

La gran oportunidad en este caso consiste en identificar cuáles de las capacidades únicas de su empresa se pueden integrar en una capa de software que, luego, pueda estar disponible a escala en plataformas digitales. Por ejemplo, Nordstrom mejoró aún más su tan cacareado servicio de atención al cliente al invertir en un nuevo sistema de punto de venta que se integraba con su base de datos de clientes y proporcionaba a los vendedores información como el historial de compras y los intereses. El software, llamado Libro personal, permite a Nordstrom promocionar las rebajas, las presentaciones especiales y los eventos en las tiendas de una manera más segmentada.

Los ejecutivos de Delta reconocieron que, para mejorar la experiencia del cliente y, al mismo tiempo, esforzarse por lograr la excelencia operativa, la aerolínea tenía que poder invertir de forma rápida e independiente en nuevas aplicaciones de software patentadas que se basaran en sus plataformas operativas y de servicio de pasajeros. Una de esas aplicaciones es el sistema de cambio de reservas de Delta, que puede procesar miles de reservas en segundos cuando se produce un hecho irregular, lo que permite a los pasajeros ver itinerarios alternativos en sus teléfonos inteligentes.

La importancia estratégica de la capa de software impulsó la decisión de Delta de adquirir los datos y los derechos de propiedad intelectual asociados a las plataformas (un ejemplo de conocimientos valiosos) del proveedor de servicios Travelport, lo que le permitió controlar estos sistemas. En la actualidad, Delta tiene operaciones líderes en el sector en métricas como llegadas puntuales, cancelaciones de vuelos y equipaje perdido.

Las plataformas de software tienen una economía increíblemente atractiva. Amplifican el valor incorporado a la capa de software al facilitar el aumento del alcance y el alcance. Fomentan el crecimiento rentable: una empresa puede ofrecer márgenes que aumentan con la escala, ya que añade cada nuevo usuario a la plataforma con un coste incremental modesto. Pueden integrar, en lugar de revisar, sistemas que antes eran dispares. Cuando tienen un diseño modular, se adaptan fácilmente a los diferentes mercados y pueden evolucionar con el tiempo.

Una consecuencia importante de la economía de plataformas es que, en igualdad de condiciones, a los actores más grandes suelen tener mejores resultados que a los más pequeños. Cuando una empresa más grande invierte en una plataforma de software, las ganancias se derivan de un mayor número de clientes, empleados o unidades de producción, lo que significa que puede justificar una inversión cuando un competidor más pequeño no puede. Delta, al aprovechar sus funciones de software entre más clientes, empleados y vuelos, obtiene una rentabilidad mayor que la que obtendría un competidor más pequeño con el mismo desembolso. Esto significa que las pequeñas empresas tienen que crear sus plataformas de software para poder crecer desde el principio. Como crecer rápido es difícil, es posible que una empresa más pequeña necesite crear asociaciones o redes que la ayuden a crecer. De cualquier manera, la escala se convierte en una parte fundamental de la forma en que las empresas emplean el pensamiento del software. Aproveche la escala si la tiene; cree para la escala si no la tiene.

Reconsidere el papel de las asociaciones en su modelo de negocio.

Las tecnologías digitales no son solo herramientas de producción para mejorar los procesos existentes, sino que también son instrumentos de coordinación que facilitan la colaboración con los socios. Adoptar una mentalidad de software debería incluir replantearse su modelo de negocio para incluir asociaciones con otras personas que puedan ayudar a formar ecosistemas más ricos, generar efectos de red y mejorar su propuesta de valor general. Pero también significa evaluar si se le podría servir mejor si volviera a ser interno las capacidades subcontratadas.

Pratt & Whitney se ha asociado con IBM para mejorar su oferta de gestión de motores. Está aplicando los conocimientos de su negocio de defensa, donde hay una gran demanda de una supervisión estricta de los motores, a su negocio de motores comerciales, donde ofrece mejorar las operaciones de las flotas aéreas. Para ello, complementa sus propios activos (motores) y su experiencia en el campo con la amplia cartera de activos de software (datos y análisis) de IBM.

Ante una industria automotriz que cambia rápidamente, General Motors ha hecho varias apuestas de manera similar. Compró Cruise Automation, una empresa emergente que desarrollaba software de conducción autónoma, por más de mil millones de dólares. Los ejecutivos de GM inicialmente consideraron asociarse, pero rápidamente se dieron cuenta de que los conocimientos de conducción autónoma eran una competencia básica necesaria. El futuro de los coches autónomos y los viajes compartidos también requieren nuevas formas de pensar sobre la evolución del modelo actual de propietario y conductor. Así que GM desarrolló un alianza estratégica con el proveedor de plataformas de viajes compartidos Lyft (incluye una inversión de 500 millones de dólares). GM colocará sus coches en los centros de transporte para que los usen los conductores de Lyft. En el futuro, GM planea ubicar sus coches autónomos en estos centros. Además de permitir a GM entrar en el mercado de los viajes compartidos, la asociación proporciona a GM conocimientos sobre este mercado en evolución.

Este tipo de pensamiento no siempre significa ganar una pareja, a veces puede significar perder una. Como hemos visto anteriormente, Delta Airlines invirtió el modelo de software compartido tradicional del sector al incorporar la propiedad intelectual y los datos subyacentes a sus sistemas de reservas y operaciones internos. Decidió que debía ser dueño de estos conocimientos esenciales en lugar de ser su socio.

No hay una respuesta única a la pregunta de si su empresa debe asociarse o si debe crear sus propias nuevas tecnologías. El mejor enfoque dependerá de factores como el sector, la escala, las capacidades existentes y la naturaleza de la competencia.

Cree una organización que se adapte con la estructura de liderazgo adecuada.

La última y crucial parte de cualquier transición a la forma de pensar en el software es el enfoque de gestión ante ese cambio. Con su enfoque en los procesos y la rutina, las estructuras organizativas que se crearon para gestionar la escala en la era industrial ya no funcionan tan bien. Las empresas deben rediseñarse para que reflejen los mecanismos de creación de valor en un mundo impulsado por el software: los conocimientos, la innovación y la adaptación. Este cambio de énfasis requiere un cambio correspondiente en la estructura de la organización que se adapte a los nuevos valores. Quizás lo más importante es que exige una estructura de liderazgo que pueda impulsar la innovación digital.

Pensemos en GE. Es un pionero digital que se reinventa activamente. Ha adoptado una mentalidad de software con el objetivo de convertirse tanto en una empresa de plataformas como en una empresa de aplicaciones. GE está creando un modelo organizativo innovador que se adapte a su nueva visión, fomentando la innovación digital en sus unidades de negocio y, al mismo tiempo, aprovechando las ventajas de la escala. Creó el nuevo puesto de director digital (CDO) para la empresa, que también dirige GE Digital, una nueva división. El CDO es responsable de crear nuevas capacidades de software para toda la empresa y de asociarse con las unidades para aprovechar sus conocimientos específicos del dominio. Para facilitar la innovación y la colaboración digitales, GE también ha contratado CDO para cada una de sus unidades de negocio, que dependen tanto del CDO de la empresa como del CEO de la unidad.

Jeff Immelt, director ejecutivo de GE consejos para todos los directores ejecutivos es: «Esto [la digitalización] va a ser lo más importante en lo que va a trabajar, al menos en esta era… Renuncie a su libertad por su cuenta y riesgo».

Es lo que las empresas pueden reimaginar con el software lo que crea oportunidades reales (e, inevitablemente, amenazas). Para tener éxito en la digitalización, los ejecutivos deben ver sus negocios como empresas de software.