No puede involucrar a los empleados copiando la forma en que lo hacen otras empresas

La confianza de los empleados en la dirección y el compromiso con la empresa han sido en declive durante décadas. Sin embargo, sabemos que la confianza y el compromiso son esencial para un alto rendimiento individual y corporativo. Solo una minoría de empresas ha conseguido resistirse a esta caída y han creado empresas dignas del espíritu humano. ¿Cómo lo hacen?

Empecemos por lo que no funciona. Incentivos u otras recompensas extrínsecas (planes de bonificaciones individuales, promesas de buenos cargos y títulos y otros beneficios tangibles) crear relaciones transaccionales, no vínculos profundos con un empleador. De hecho, hay una buena cantidad de evidencia que el uso de esos incentivos individuales en realidad crea interés propio, reduce la confianza, se traduce en un mal trabajo en equipo y disminuye el compromiso.

Por otro lado, se ha demostrado un sentido de propósito, responsabilidad real, significado, cariño, imparcialidad y autenticidad para aumentar el compromiso. Para crear una cultura empresarial que evoque estas emociones humanas en sus empleados, no puede simplemente copiar las políticas y prácticas de otra empresa, aunque conocerlas es útil. Deben diseñarse de forma consciente según los valores y objetivos culturales de su empresa.

Sin embargo, hay algunos principios clave que son comunes a las empresas y que generan el compromiso de todos los que trabajan para ellas.

Centro Insight

• Cómo ser una empresa que a los empleados les encante

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  Se necesita una mezcla cuidadosa de misión, gestión y cultura.

En primer lugar, debe empezar con el CEO. Debe creer en una «ambición superior» y articularla, como la llamamos en el Centro para un liderazgo de mayor ambición. Debe ser más profundo que solo ganar dinero para los accionistas y los directivos. Becton Dickinson, una empresa mundial de tecnología médica, se ha propuesto ayudar a todas las personas a llevar una vida más sana. Whole Foods Market el propósito es promover una alimentación más sana. De Barry-Wehmiller el propósito es permitir que todos los miembros del equipo tengan trabajos significativos y satisfactorios. Carece de un producto o servicio que inspire, Essendante, una distribuidora de suministros industriales y de oficina, se propuso desinteresadamente ayudar a sus socios a triunfar. Un propósito más ambicioso debe articular alguna contribución significativa al mundo para que las personas sientan que sus esfuerzos colectivos marcarán la diferencia.

Pero para inspirar cambios de comportamiento, una ambición mayor debe ser mucho más que una declaración de aspiraciones. La alta dirección debe vivirlo, como se ejemplifica en su comportamiento y en el diseño de sus políticas y prácticas de gestión y recursos humanos. Sin un conjunto de políticas y prácticas que reflejen los valores humanos del amor, la responsabilidad, la autenticidad, la equidad y la confianza, una empresa tiene el nombre, pero no el juego.

En segundo lugar, las empresas que generan el compromiso de los empleados se dedican a lograr un alto rendimiento individual y organizacional. Crean estándares de comportamiento y desempeño y hacen que las personas rindan cuentas por ellos. Reclutan, seleccionan, evalúan, ascienden y despiden a personas en función de su alineación con el propósito y los valores de la empresa. Aunque valoran a las personas brillantes y competentes y tratan de contratar a los mejores en un campo determinado, su proceso de contratación y selección comienza con una evaluación del carácter de la persona y su alineación con el propósito y los valores de la empresa. Los directivos reciben formación, desarrollo y evaluación para que dirijan a las personas de acuerdo con los valores humanos que defiende la alta dirección. A los directivos cuyo liderazgo sea incompatible con el propósito y los valores corporativos se les pide que se vayan, aunque incluso este último acto se hace con cariño. Estas prácticas han permitido a Southwest Airlines desarrollar un alto compromiso de los empleados, ser admirada por su servicio de atención al cliente y superar al sector. Los beneficios de Southwest son superiores a los beneficios de todas las demás compañías aéreas juntas.

En tercer lugar, las empresas, impulsadas por los valores del compromiso, el trabajo en equipo, el cuidado y la equidad, impiden que la jerarquía (las diferencias en la percepción de poder) socave el rendimiento. Los empleados tienen voz a través de varios medios: encuestas a los empleados, foros abiertos de empleados y políticas de puertas abiertas. Y cuando las circunstancias exigen despidos y recortes de costes, la alta dirección recibe un recorte salarial significativo.

Por último, las empresas con un alto compromiso se esfuerzan por mantener su cultura; se dan cuenta de que protegerla es un desafío tan grande como crearla en primer lugar. Hay varios tipos de prácticas que ayudan a mantener a la empresa y a sus numerosos líderes en el camino. Las encuestas sobre el compromiso de los empleados pueden ayudar a evaluar la alineación de las múltiples unidades empresariales o geográficas de los líderes con el propósito y los valores de la empresa. Como CEO de Campbell Soup entre 2000 y 2010, Doug Conant utilizó encuestas trimestrales de compromiso para evaluar y desarrollar un alto compromiso en las múltiples unidades de negocio y operaciones de la empresa. La alta dirección de Hewlett Packard utilizó reuniones de salto a nivel para escuchar la verdad desde los niveles inferiores. Becton Dickinson y otros han empleado un método que desarrollamos mi colega Russ Eisenstat y yo: Proceso estratégico de acondicionamiento físico—para permitir que los empleados digan la verdad a la dirección de forma segura sobre la alineación de la organización con la estrategia y los valores.

Se necesitan años para crear una cultura sólida, de alto compromiso y alto rendimiento, impulsada por propósitos y valores. No se puede hacer con un programa de entrenamiento simple. Todas las políticas y prácticas deben evaluarse en el contexto del propósito y los valores defendidos. Sin embargo, la cultura es muy frágil. Algunas decisiones y comportamientos de la alta dirección o los líderes de las principales empresas o unidades operativas pueden socavar décadas de creación de cultura.

Piense en lo que le pasó a HP. En la década de 1980, cuando visité HP por primera vez, era una de las empresas más admiradas del mundo y defendía todos los valores de una empresa con un alto compromiso. Mucho antes de que los espacios de trabajo de oficina abiertos se convirtieran en la norma, HP creó uno que eliminaba las diferencias de estado entre las personas de los niveles superiores e inferiores. Nadie tenía una oficina cerrada. El CEO tenía un cubículo en medio de un hangar con otros 3000 cubículos. Solo los altos directivos tenían títulos y eso se debía a que era obligatorio legalmente. No había un sistema de bonificaciones para que los altos directivos evitaran comportamientos egoístas y poco cooperativos, aunque la compensación total era competitiva. Un plan de reparto de beneficios que se extendía a todos los empleados, desde el conserje hasta el CEO, y la cantidad se basaba en el mismo porcentaje del salario. Todos los empleados eran propietarios de acciones y todos podían optar a una adjudicación de acciones en función del rendimiento. La alta dirección cocinaba y servía comida en los picnics de la empresa para reforzar la cultura igualitaria de HP.

Elogiado tanto por los empleados, los clientes, los socios y los accionistas, su cultura de alto compromiso se vio destruida en solo un año por una serie de decisiones tomadas por Carly Fiorina, una nueva directora ejecutiva a la que el consejo de administración contrató de Lucent en 1999. Sin entender ni compartir los valores y políticas de HP, Fiorina organizó una fusión con Compaq, que tenía una cultura muy diferente. Compró un avión para llevarla de un lado a otro, lo que socavó los valores igualitarios de HP; despidió a 15 000 empleados cuyo amor y compromiso con HP se habían construido a lo largo de cuatro décadas; instituyó un sistema de pago por el rendimiento individual y denigró a quienes no cumplían sus objetivos, lo que socavó el trabajo en equipo y el compromiso. Seis años después, tras la caída significativa de los beneficios y las acciones de HP, se le pidió que renunciara.

El ejemplo de HP ilustra cómo cinco décadas de inversión en la creación de una organización con un alto compromiso y rendimiento pueden destruirse en solo unos meses. Nunca puede dar por sentada su cultura de alto compromiso. Pero construir y mantener uno vale la pena. Cuando empiece a dirigir su empresa según los principios anteriores, se le recompensará con empleados que ofrecerán un rendimiento increíble a largo plazo.