No puede delegar la gestión del talento en el Departamento de Recursos Humanos

Identificar, desarrollar y retener con éxito el talento directivo es fundamental para el éxito a largo plazo de cualquier organización. Por eso muchos de ellos, especialmente los más grandes, confían en profesionales de la «gestión del talento» a tiempo completo, que trabajan en coordinación con otras partes de Recursos Humanos.

Estos gestores del talento crean procesos para evaluar las capacidades de liderazgo y fijan la estrategia para mejorar el talento directivo con el tiempo. El personal de gestión del talento de GE, por ejemplo, desempeña un papel fundamental, tanto a nivel corporativo como de unidad de negocio, a la hora de cubrir los puestos clave, garantizar una sucesión fluida, impulsar los procesos de revisión en toda la empresa y crear herramientas que los directivos puedan utilizar para dirigir sus propias carreras.

Sobre el papel, este enfoque tiene mucho sentido. Tener un gran talento es un imperativo estratégico, por lo que dar el trabajo a un equipo centralizado de «expertos» debería garantizar que se hace bien. Una función centralizada también permite tener una visión completa y objetiva del panorama del talento de la empresa (superar el problema de los silos que ocultan el talento) y facilita la implementación de soluciones, como la formación de líderes, que abarcan toda la organización y se pueden ofrecer de forma rentable.

Por desgracia, la inversión en la gestión centralizada del talento durante la última década ha tenido resultados dispares. Según un Estudio de la CEB de 2013, «solo una de cada cuatro organizaciones de recursos humanos ha integrado eficazmente sus prácticas de gestión del talento… con los objetivos estratégicos de la empresa». Del mismo modo, un Encuesta de EY de 2012 de casi 600 ejecutivos de negocios globales descubrieron que las funciones de gestión del talento suelen medir las cosas fáciles (como la retención de los empleados) y pasan por alto otros factores que son importantes para el éxito organizacional (como si las personas adecuadas, con las habilidades adecuadas, ocupan los puestos correctos).

Por mi experiencia trabajando con docenas de organizaciones en aspectos de la gestión del talento, hay al menos dos razones para estos resultados dispares.

La primera es que la llegada de la gestión del talento como especialidad independiente ha llevado a procesos de talento demasiado complicados que son difíciles de entender, en el mejor de los casos, y confusos para los directivos, en el peor. Cada vez que un puesto pasa a ser una «profesión», con una asociación, conferencias, certificación y cosas por el estilo, empieza a formalizar su propio idioma, que solo las personas con información privilegiada entienden realmente. El año pasado, por ejemplo, la Asociación para el Desarrollo del Talento, una sociedad profesional para personas que desarrollan el talento, publicó un estudio de investigación que proponía 15 funciones principales para el desarrollo del talento y 24 funciones secundarias que podrían ser importantes para algunas organizaciones. Incluso si los propios profesionales de la gestión del talento pudieran recordar e implementar todas estas funciones, es casi seguro que los directivos las encontrarían más confusas que útiles.

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El segundo problema es que el surgimiento de una función central hace que sea demasiado fácil para los gerentes renunciar a su responsabilidad personal de adquirir y desarrollar el talento adecuado para su empresa. En demasiadas empresas, la forma en que los directivos gestionan el talento no tiene ningún impacto en su valoración o compensación personal. Todo lo que tienen que hacer es rellenar los formularios de revisión, ir a las reuniones y asumir que Recursos Humanos se asegurará de que se abordan los problemas de las personas. Y luego, si las cosas no funcionan, culpan a Recursos Humanos, a pesar de que están en una posición mucho mejor para evaluar y desarrollar a su propio personal.

Contrarrestar estas tendencias no es fácil, pero hacerlo puede marcar una enorme diferencia en el desempeño de la organización. Un buen ejemplo es Cognizant, un proveedor líder de servicios de tecnología de la información, consultoría y subcontratación de procesos empresariales. Con sede en Nueva Jersey, Cognizant figura constantemente entre los más admirado y las empresas de más rápido crecimiento del mundo, ya que han duplicado sus ingresos de explotación en los últimos cinco años y han incorporado más de 100 000 empleados.

Para mantener esta trayectoria y gestionar una empresa que ahora cuenta con cerca de un cuarto de millón de asociados, el CEO Francisco D’Souza ha hecho de la creación de una cartera de liderazgo de alto rendimiento un elemento fundamental del trabajo de todo líder. Como quiere que los líderes de Cognizant crezcan más rápido que la empresa, celebra reuniones mensuales con sus dos principales ejecutivos y el director de personal para analizar los avances en materia de talento ejecutivo y de la cartera de liderazgo en general. También evalúan periódicamente si el desarrollo del talento está alineado con los objetivos estratégicos de la empresa. Evalúan los nuevos altos directivos que se han incorporado, los movimientos de los ejecutivos entre áreas de negocio, quién se está desarrollando para los puestos de liderazgo, dónde siguen existiendo brechas en el liderazgo y qué se está haciendo para cubrirlas. Carol Cohen, que dirige su función de desarrollo del talento ejecutivo y el liderazgo global, dirige estas reuniones y guía el diálogo sobre las decisiones estratégicas de las personas, las inversiones y las ideas organizativas, pero las decisiones son propiedad del CEO y su equipo.

Cognizant también impulsa la responsabilidad por el talento en todos los puestos directivos, ya que el equipo ejecutivo no puede ser el único que se centre en este tema. Para ello, la empresa creó un sencillo documento de revisión de talentos de una página que los directivos utilizan para revisar a los posibles líderes anualmente. El documento pregunta, por ejemplo, cómo se comparan las subordinadas directas del gerente con las capacidades de liderazgo definidas de Cognizant y qué funciones futuras son posibles para cada subordinado directo, en función de sus intereses profesionales, movilidad y puntos fuertes. Esto proporciona una visión sencilla del talento en toda la empresa que los líderes pueden utilizar durante todo el año para planificar cambios específicos de desarrollo y carrera. Los directivos de Cognizant no pueden pasar su responsabilidad de gestionar el talento a Recursos Humanos, se espera que sean los dueños.

Por supuesto, no todas las empresas pueden replicar lo que ha hecho Cognizant. Sin embargo, los principios básicos se pueden aplicar en casi cualquier parte: identificar cómo la gestión del talento ayudará a impulsar el negocio, asegurarse de que los gerentes entienden la conexión entre el éxito empresarial y el desarrollo del talento y hacer que los gerentes rindan cuentas por hacerlo realidad.