Puede ser un gran líder y también tener una vida

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El CEO de Tesla y Space X, Elon Musk tuitea que nadie cambió el mundo trabajando 40 horas a la semana. Él rara vez duerme o ve a sus hijos y tenía un famosa crisis pública. Tim Cook de Apple está en el correo electrónico antes de que salga el sol. Y el multimillonario Mark Cuban trabajó hasta las 2 de la madrugada para lanzar su primer negocio y no se fue de vacaciones durante siete años.

Estos estilos de trabajo intensos suelen ser celebrado como la única manera de llegar a la cima y ser un líder superproductivo. De hecho, encuestas mostrar que los gerentes y ejecutivos describen al «trabajador ideal» como alguien sin responsabilidades personales ni de cuidado. Y la mayoría de los propios líderes —los que marcan la pauta para las organizaciones y modelan el comportamiento para todos los demás— piensan que el equilibrio entre la vida laboral y personal es «en el mejor de los casos, un ideal esquivo y, en el peor, un mito total». En una entrevista, tres directores ejecutivos calificados como los mejores por HBR dijeron que el trabajo era 24 horas al día, 7 días a la semana y admitieron que no eran buenos modelos a seguir.

Pero, ¿tiene que ser así?

Esa es una pregunta que Jessica DeGroot buscó responder hace casi 20 años, cuando creó el ThirdPath Institute, una organización sin fines de lucro dedicada a ayudar a las personas a encontrar tiempo para el trabajo, la familia y la vida. Formó un grupo de unas dos docenas de hombres y mujeres en la alta dirección de bufetes de abogados, entidades de servicios públicos y financieros, pequeñas empresas y compañías de la lista Fortune 500, como Booz Allen Hamilton, Eli Lilly, Marriott, IBM y Ford, que querían desafiar la idea de que los líderes no pueden conciliar la vida laboral y personal. «Todos queríamos hacer el trabajo y la vida de manera diferente», me dijo DeGroot. «Pero no estaba seguro de cómo». No tenían ningún modelo a seguir. Y pocas personas con las que habló, añadió, pensaban que podían.

En llamadas telefónicas y reuniones regulares durante casi dos décadas, así como en una cumbre bienal de líderes pioneros, el grupo se ha estado ayudando unos a otros a descubrir cómo trabajar de forma más eficaz para que puedan tener tiempo para sus vidas, compartir estrategias exitosas y aprender de los fracasos. Durante uno de sus seminarios web mensuales que observé, el grupo comenzó compartiendo fotografías de sus familias y hablando de sus vidas fuera del trabajo. Luego, el grupo inició un debate intensivo sobre los límites, el exceso de trabajo episódico y crónico y cómo gestionan su equilibrio entre la vida laboral y personal ante las emergencias laborales o personales y, a veces, ambas. Un hombre, que hacía malabares con el trabajo con el cuidado de un niño enfermo, dijo que ahora está cosechando los beneficios de todos los años que ha estado comunicándose y ha modelado cómo el equilibrio entre la vida laboral y personal es uno de sus valores fundamentales. «Ahora me ha permitido tener un vínculo con mi hija, eso es realmente increíble», dijo.

Es en parte un confesionario compartido con sus compañeros y en parte investigaciones comerciales, estrategias, consejos y trucos que DeGroot recopila y analiza para obtener las mejores prácticas. Por ejemplo, DeGroot se dio cuenta de que a algunos de los líderes pioneros se les daba muy bien tomarse vacaciones, poder dejar el trabajo, ponerse en contacto con sus familiares y amigos y regresar descansados. Desde entonces, sus estrategias se han convertido en» Lista de verificación de vacaciones » DeGroot comparte con otras personas de la organización sin fines de lucro. Algunas de las estrategias más eficaces que han descubierto son planificar las vacaciones, siempre que sea posible, en función de la estacionalidad del trabajo; delegar y revisar el trabajo esencial en equipo dos semanas antes de partir; crear una lista de «lo que puede esperar» una semana antes de las vacaciones; y evitar programar reuniones y llamadas un día antes y un día después de las vacaciones para concentrarse en las prioridades esenciales.

Ha hecho lo mismo con las estrategias para crear un tiempo de silencio concentrado para centrarse en las prioridades del trabajo, en lugar de estar en un modo constante de extinción de incendios respondiendo a los correos electrónicos, las reuniones y las emergencias, para gestionar la sobrecarga de correos electrónicos, para establecer prioridades y otros temas espinosos. «Lo seguimos intentando. Seguimos haciendo ajustes», dijo DeGroot. «Entonces empezamos a pensar: ‘Oh, esta no solo es una forma mejor para mí de trabajar, sino que es una forma mejor de trabajar para todos’. Y cuando hace que los líderes se comporten de manera diferente, se envía una señal al resto de la organización de que también pueden comportarse de manera diferente».

Para que los líderes hicieran frente a las presiones del status quo y priorizaran el equilibrio entre la vida laboral y personal, descubrió DeGroot, estos pioneros tenían que cultivar sus habilidades en torno a tres relaciones: aprender a trabajar de manera diferente con sus equipos en el trabajo, hacer un plan con sus familias para anteponer el hogar y la familia y cambiar su propia mentalidad no solo para creer que el cambio es realmente posible, sino para darse permiso para intentarlo y hablar al respecto. Las historias de tres líderes ejemplifican cómo se puede hacer esto.

Aprender a trabajar de otra manera. Como muchos hombres de su generación, Ivan Axelrod, de 72 años, director gerente de una firma de gestión financiera en Los Ángeles, pasó la mayor parte de su vida ascendiendo en los escalafones corporativos como principal sostén de la familia centrado en el trabajo. No fue hasta que se convirtió en abuelo que decidió cambiar. Sus propios padres murieron cuando sus hijos eran pequeños y nunca los conocieron. Quería algo diferente para sus propios nietos. «Quería que conocieran a su abuelo».

Así que, cuando su hija empezó a hacer cola para la guardería y a prepararse para volver a trabajar después de una licencia de tres meses, las dos abuelas se ofrecieron a quedarse dos días a la semana cada una. Axelrod se ofreció como voluntario para ser el cuidador por quinto día. Tuvo que vender la idea tanto a su familia como a los demás directivos del trabajo. «Le dije: ‘Aquí tengo gente buena. Voy a imponerles más responsabilidades, lo que debería ayudarlos a desarrollarse más rápido. Creo que va a funcionar’», dijo Axelrod. «A regañadientes, me dijeron que estaba bien. Eso fue en 2008. Y lo hago desde entonces».

Como resultado, Axelrod se ha esforzado para crear una cultura en la que todos puedan tener tiempo para trabajar y para la vida, promoviendo el trabajo flexible y remoto y abriendo una oficina más cerca de donde vive la gente para reducir los viajes al trabajo, esfuerzos que han reducido la rotación y los costes de contratación y formación, y han aumentado la moral y la productividad de los empleados. «Si tiene una estructura que dé a las personas cierta flexibilidad, generarán mejores resultados para la organización. Lo veo todo el tiempo», dijo. «El resultado final aumenta cuando se hacen estos cambios».

Los lunes, Axelrod lleva a sus dos nietos, que ahora tienen 11 y 9 años, a la escuela, trabaja en casa, los recoge después y los lleva a actividades como clases de natación. «Estoy muy involucrado en sus vidas. Ha sido enorme para mí y fantástico para ellos», dijo. «Cuando me vaya, van a tener mucho que recordar».

Creer en su plan y alzar la voz. Con pocos modelos a seguir y expectativas culturales en su contra, alguien como Axelrod primero tuvo que imaginarse algo nuevo: cómo quería combinar realmente el trabajo y la vida. Entonces tuvo que creer que no solo era lo suficientemente importante como para intentarlo, sino que también, mediante una serie de ensayos y errores, era posible mantenerse a largo plazo.

Esto también fue cierto para Michelle Hickox. En 2004, Hickox era contadora pública certificada en Texas y se encontraba en una encrucijada en su carrera. Le encantaba su trabajo y quería hacer pareja, pero los únicos modelos a seguir que tenía eran hombres con esposas en casa y una mujer con niñeras las 24 horas del día, todos los cuales trabajaban todo el tiempo y rara vez veían a sus familias. «No quería eso», me dijo.

Cuando su hija mayor cumplió cinco años, la transición de una guardería durante todo el año a la tradicional guardería de nueve meses obligó a Hickox a pensar detenidamente no solo en cómo gestionar el cuidado de los niños en los meses de verano, sino también en lo que realmente quería del trabajo y de la vida. Sus propios padres habían sido profesores y le encantaban los veranos que la familia pasaba junta. Así que se imaginó algo que nadie más tenía: tomarse los veranos libres y mantenerse en la pista de pareja. Negoció un horario del 80% y se tomó 11 veranos libres seguidos cuando sus hijas eran pequeñas, y aun así hizo pareja. «No estoy seguro de la primera vez que pregunté si pensaba que tendría éxito», dijo Hickox, ahora director financiero de Independent Bank en McKinney, Texas. «Aprendí que tenía que alzar la voz. Que el hecho de que algo no existiera significaba que tal vez nadie lo hubiera pensado nunca».

Nada de esto es fácil. Como todos los líderes, Hickox ha chocado contra una pared. Hace unos años, cuando su trabajo era intenso y se sentía completamente desequilibrada, casi no acudió a la cumbre de líderes pioneros a la que asistí y la entrevistó por primera vez para este artículo. «Tenía mucha culpa. Pensé: «Vaya, se supone que soy uno de esos líderes pioneros y el año pasado fui totalmente mala. Ni siquiera debería estar en esta conferencia», dijo Hickox. «Pero ahí es cuando más necesita estas cosas». Lo que ha descubierto —y las investigaciones en ciencias del comportamiento lo refuerzan— es que tener un red de compañeros de apoyo y con ideas afines a través de la cumbre y sus teleconferencias habituales, es más probable que los cambios de comportamiento se mantengan.

Hickox, que ahora tiene 51 años, se ha convertido desde entonces en el tipo de modelo a seguir que buscaba. El trabajo flexible, el trabajo a distancia, prestar atención al rendimiento, en lugar de a que la gente vaya y venga a la oficina, se ha convertido en la norma. Cuando descubrió que el banco no tenía una política de licencia familiar remunerada, un mensaje al CEO lo cambió. «La cultura del equipo de contabilidad y finanzas del banco ha cambiado por completo desde que llegué aquí», dijo. «No creo que tenga que trabajar como un loco para salir adelante. Solo creo que, mientras trabaja, tiene que aprender a ser eficaz».

Haciendo un plan para anteponer a la familia. Imaginar una forma diferente de trabajar y vivir también significa adoptar una mentalidad que reconociera que tanto el trabajo como la familia eran importantes. Will Rowe, de 59 años, director de Booz Allen Hamilton en Washington, D.C., y su esposa Teresa, pediatra, comenzaron su matrimonio con la promesa de ser socios en pie de igualdad y anteponer la familia, la fe, las amistades y la flexibilidad. Ambos querían carreras importantes, pero no abrumadoras. Los padres de Rowe eran adictos al trabajo, dijo, y rara vez se veían y terminaron divorciados. Así que, cuando Rowe y su esposa formaron una familia propia, la pareja se comprometió a pasar el mayor tiempo posible con la familia. Will trabajaba cuatro días a la semana, Teresa tres suplentes y un vecino cuidaba a sus dos hijos un día a la semana.

El horario flexible le ha permitido estar activo en su vecindario y en su comunidad religiosa, y le ha dado el coraje de pedirle a su jefe un año sabático de seis meses para viajar por el país con su familia. A medida que sus hijos crecieron y él ascendió en las filas de liderazgo, Rowe siguió trabajando con un horario flexible, haciendo malabares con destreza las teleconferencias en la fila de recogida de la escuela y «cambiando el horario» de su trabajo para adaptarse tanto a sus clientes como a su familia. Tener claras las prioridades familiares, hablar rutinariamente de ellas y planificar juntos en familia han sido las claves para que su vida laboral y familiar funcionen. «Me siento todas las semanas y pongo códigos de colores en mi calendario. Los eventos y actividades familiares están en verde. Si descubro que compite con mi trabajo, cancelaré, delegaré o cambiaré el trabajo», dijo Rowe. «Algunas cosas en la vida son más importantes que el trabajo».

Lo que vemos, nuestros modelos a seguir, da forma a lo que creemos que es posible. Y ahora mismo, muchos de nosotros estamos atrapados en el lugar de trabajo con exceso de trabajo porque eso es lo único que vemos en nuestros líderes. Así que quizás, si queremos cambiar, lo que necesitemos son menos artículos sin aliento sobre los horarios inhumanos y descabellados de los directores ejecutivos que ignoren los costes para la salud, las familias y, en última instancia, la innovación y la productividad empresarial. Y necesitamos escuchar más historias como la de Alexrod, Hickox y Rowe. Más sobre directores ejecutivos como David Solomon, el nuevo director de Goldman Sachs que toma clases de yoga con su hija, lideró un esfuerzo para reducir las agotadoras horas de trabajo, llama a sus colegas cuando trabajan demasiado para decirles que paren, y interpreta y graba regularmente música electrónica de baile como DJ D-Sol. Más sobre cómo líderes como Susan Wojcicki, de YouTube, pueden dirigir un Empresa de 100 000 millones de dólares y seguir en casa para cenar a las 6 de la tarde con sus hijos.

Quizás cuanto más escuchemos historias de líderes como estas, más mayoría de nosotros que decimos a los topógrafos que queremos tiempo para hacer un buen trabajo y vivir una buena vida, la gente puede empezar a creer que es posible.