Peor que los enemigos: el destructivo confidente del CEO

El CEO suele ser el empleado más aislado y protegido de la organización. Nadie le da información sin filtrar. Mucha gente le oculta u oculta cosas. Pocos líderes, incluso directores ejecutivos veteranos, pueden hacer su trabajo sin hablar con alguien sobre sus experiencias, razón por la cual la mayoría desarrolla una relación estrecha con un colega de confianza, una persona con la que se siente libre de compartir sus ideas y miedos. Pocos líderes hablan de estas relaciones, tal vez porque no les gusta reconocer su dependencia de los demás. Pero en los negocios y la política, la mayoría de los líderes se basan en los consejos y las opiniones de un informante de confianza: un confidente.

La necesidad de un confidente cercano tiene sus raíces en la infancia. Todos los niños quieren sentirse cerca de alguien, sentirse comprendidos, cuidados y amados. Si bien los padres suelen satisfacer esos anhelos de la infancia, estas necesidades nunca se satisfacen del todo. En la adolescencia, normalmente los resolvemos desarrollando un mejor amigo de entre nuestro grupo de compañeros y, por lo general, elegimos personas del mismo sexo. Cuando nos encontramos en situaciones exigentes más adelante en la vida, buscamos un refugio similar en un compañero adulto.

Los directores ejecutivos más eficaces encuentran personas de confianza que complementan sus puntos fuertes y aumentan su eficacia. Bill Gates usa a Steve Ballmer de esta manera; Warren Buffett recurre al vicepresidente Charlie Munger. Al final, tanto los directores ejecutivos como sus organizaciones se benefician de estas relaciones.

Durante los últimos ocho años como consultor de equipos de alta dirección y como psicoanalista que trata a los líderes de las empresas en la práctica privada, he descubierto que muchas relaciones entre directores ejecutivos y personas de confianza funcionan muy bien. Estos confidentes sirven a sus líderes y se preocupan por los intereses de los directores ejecutivos. Obtienen su gratificación indirectamente (de la ayuda que brindan, no para beneficio personal) y, por lo general, son muy conscientes de la posibilidad de que abusen de su acceso a los secretos más íntimos de los directores ejecutivos.

Desafortunadamente, casi el mismo número de personas de confianza acaban perjudicando, socavando o explotando de otro modo a los directores ejecutivos cuando están en su punto más vulnerable. Estos confidentes rara vez aparecen en los titulares, pero entre bastidores causan un enorme daño al CEO y a la organización. Es más, el líder suele ser el último en saber cuándo y cómo la relación de confidente se hizo tóxica.

Los confidentes peligrosos vienen en todas las formas y tamaños. A veces son intrigantes y engañosos intencionalmente. Al igual que Rasputín, el astuto manipulador de la familia imperial rusa, estos confidentes abiertamente malos tienen personalidades sociópatas: habitualmente mienten y hacen trampa para lograr sus objetivos sin ningún tipo de restricciones de conciencia aparentes.

Llévese a alguien a quien llamemos Sanford Anderson. (He cambiado los nombres de nuestros ejemplos para proteger la privacidad de las personas y empresas que aparecen.) El CEO de una empresa inmobiliaria privada en el Medio Oeste, una empresa con un valor de miles de millones, Anderson fue víctima de un confidente así. Al principio de su carrera, el abogado corporativo de Anderson, Gregg Mayer, ahorró millones a la firma al tramitar hábilmente una demanda por discriminación, lo que le valió la gratitud y el respeto eternos de Anderson. A medida que pasaban los años, Anderson comenzó a confiar en los consejos de Mayer en todos los ámbitos, desde la estrategia de inversiones, la arquitectura y el diseño hasta el desarrollo del personal.

Aunque Anderson era en la mayoría de los aspectos un CEO muy eficaz, nunca había contemplado seriamente la posibilidad de jubilarse. La preocupación de Anderson por la jubilación adoptó la forma de una negación de su propia mortalidad. En lugar de reconocer su ansiedad, la manifestó sumergiéndose aún más en el trabajo, ignorando su fatiga y su pérdida gradual de pasión. En consecuencia, nunca había establecido un plan de sucesión adecuado. Dado el confidente tóxico que era, Mayer aprovechó la falta de planificación de la sucesión como una oportunidad para promover sus propios intereses. Mayer se aprovechó de la ansiedad de Anderson por el envejecimiento y la jubilación alimentando sus temores sobre quién querría hacerse con el control de su negocio.

En lugar de animar a Anderson a ir más despacio después de ser hospitalizado por un dolor en el pecho, Mayer incitó a Anderson de una manera calculada para hacerlo sentir más ansioso y asustado. Como le dijo Mayer a Anderson: «Ahora que casi ha tenido un ataque al corazón, las personas a las que se enfrenta podrían tratar de provocarle un ataque al corazón de verdad haciendo que se enfade». Tal como lo había planeado Mayer, su avivamiento de los miedos de Anderson dio sus frutos generosamente. Cuando Anderson renunció, cedió impulsivamente las riendas del poder a Mayer. Sorprendidos por el anuncio del nuevo CEO, varios miembros clave del equipo directivo salieron corriendo en señal de protesta. Por desgracia, sin las habilidades de estos actores clave, la empresa pronto se metió en problemas y el legado de Anderson se arruinó.

Los confidentes destructivos como Mayer son mucho más comunes de lo que nos gustaría creer. Pero aún más comunes, y más insidiosos, son los confidentes que están convencidos de que están sirviendo bien a sus directores ejecutivos, las personas que no pueden ver los estragos que causan en la vida de los líderes y sus organizaciones. Estos confidentes tienen puntos ciegos en cuanto a su propia personalidad y capacidades, y poca conciencia del daño que pueden causar.

He podido identificar tres tipos distintos de confidentes destructivos a lo largo de mi trabajo. Los primeros son reflectores, personas que reflejan al CEO, asegurándole constantemente que es el «CEO más justo de todos». Por el contrario, el segundo tipo de confidente destructivo, el aislante, protege al CEO de la organización, lo que impide que información crítica entre y salga. Entonces, como acabamos de ver en el ejemplo anterior, está el usurpador, el confidente que astutamente se felicita con el CEO en un intento desesperado por el poder. En las páginas siguientes, analizaremos cómo se desarrolla la relación entre el CEO y un confidente en cada caso y analizaremos las formas en que los directores ejecutivos pueden evitar estas relaciones destructivas. Como veremos, la verdad es que muchos líderes solo tienen la culpa de sí mismos por los confidentes que tienen.

Antes de que sea demasiado tarde: cinco señales de una peligrosa relación de confianza

Debido a los factores inconscientes que determinan a quién elige como su confidente, puede que a menudo sea el último en saber si el suyo es tóxico. Para saber si se queda

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Espejo, espejo en la pared

Los directores ejecutivos son narcisistas; si no lo fueran, no serían líderes. Además, sin esa calidad, no podrían hacer crecer su negocio ni proporcionar a la organización la visión que necesita. Según mi experiencia, los directores ejecutivos con las mejores relaciones de confianza tienen una buena dosis de narcisismo, y sus personas de confianza dan comentarios positivos y negativos, refuerzan el ánimo débil de los directores ejecutivos y los alientan a lograr el equilibrio y la creatividad.

Pero algunos directores ejecutivos necesitan que se les cuenten cosas maravillosas sobre sí mismos constantemente. Por lo general, estos líderes son a la vez grandiosos y extremadamente vulnerables a los desaires y, a menudo, les cuesta escuchar malas noticias o enfrentarse a la dura realidad. Se rodean de hombres que sí que no quieren decirles la verdad; estos líderes también suelen tener matrimonios fallidos, esposas premiadas o relaciones extramatrimoniales con mujeres que alimentan su ego. Algunos directores ejecutivos narcisistas, como Richard Scrushy de HealthSouth o Dennis Kozlowski de Tyco, convierten sus organizaciones en elaborados monumentos para sí mismos. Lamentablemente, estos líderes también son propensos a seleccionar personas de confianza que se adapten a su frágil autoestima. Estos son los confidentes reflexivos.

El reflector sabe intuitivamente cómo hacer que un CEO narcisista se sienta bien. Aunque todos los confidentes lo hagan hasta cierto punto, los reflectores están impulsados por su propia necesidad neurótica de complacer a la autoridad. Por lo general, eso se debe a que han crecido con padres narcisistas que exigían que sus hijos los reflejaran en una medida inapropiada. Estos niños sienten que existen para cuidar a sus padres, y no al revés. Por ejemplo, los niños de madres deprimidas suelen sentirse responsables de la felicidad de sus madres. En un entorno así, la autoestima del niño pasa a depender de dar a los padres lo que quieren, en lugar de desarrollar una personalidad autónoma.

Un confidente me dijo que lo primero que hacía cada mañana con su madre, una exactriz, era escudriñarle la cara para ver si estaba teniendo un mal día. Si lo era, lo interpretaba como una señal de que necesitaba encontrar buenas noticias rápidamente. Como confidente, le aterrorizaban igualmente los arrebatos de ira por parte de su CEO. Como otros reflectores, este confidente era extremadamente sensible al limitado rango de emociones que un CEO frágil podía tolerar, y se hizo nudos para no molestarlo.

En formas extremas, la pareja de directores ejecutivos y confidentes acaba creando su propia versión distorsionada de la realidad, lo que en la literatura psiquiátrica se conoce como folie à deux, o locura compartida. Cuando se desarrolla una locura compartida y otros ejecutivos clave ven lo mucho que el CEO valora el reflector, es posible que algunos traten de convertirse ellos mismos en los reflectores del CEO. Esto a menudo lleva a una polarización de los empleados: un grupo pequeño de empleados defiende ferozmente al CEO, mientras que un grupo más grande se rebela contra el líder y busca a otro alto ejecutivo que sea su líder extraoficial y la voz de la realidad.

En formas extremas, la pareja CEO y confidente termina creando su propia versión distorsionada de la realidad, o una locura compartida.

Piense en lo que pasó en Regal Software, un desarrollador de tecnología de videojuegos. Como CEO primerizo, Paul Rothberg se encontró casi al instante en desacuerdo con los talentosos desarrolladores de software de la empresa, que estaban resentidos por su estilo de gestión autocrático. Las expectativas irrazonables de Rothberg en materia de I+D acabaron por crear una división entre las ramas de investigación y empresarial de la organización. A medida que el abismo se ampliaba, Rothberg se encontró cada vez más chocando con la mayoría de los empleados de Regal, por lo que comenzó a acudir en busca de consejos interpersonales a Frank Jordan, un antiguo cazatalentos convertido en entrenador ejecutivo.

Rothberg había instalado a Jordan en una oficina de la sede de Regal, donde pasaba tres mañanas a la semana aparentemente para estar disponible para entrenar a todos los altos ejecutivos. Sin embargo, en realidad, Rothberg era su único cliente. Rothberg llamaba a Jordania dos veces al día; también visitaba con frecuencia su oficina en Regal. Pronto los demás empleados comprendieron cuánto dependía el asediado CEO de su nueva persona de confianza. Por su parte, a Jordan lo sedujo haciéndole creer que no había nada más importante para él que mantener contento al CEO. Escuchaba atentamente las preocupaciones de Rothberg y, luego, coloreaba sus propias observaciones para que coincidieran con las de Rothberg. Para los forasteros, parecían cómplices que pasaban horas interminables acurrucados conversando. De hecho, Jordan le aseguraba constantemente a Rothberg que estaba haciendo lo correcto, cuando, de hecho, Rothberg estaba muy equivocado.

Conscientemente o no, Rothberg y Jordan crearon una relación simbiótica en la que se basaron casi por completo en las percepciones del otro sobre lo que estaba sucediendo en Regal. Rothberg había mirado a Jordania como sus ojos y oídos, pero cuanto más se sentía atraído Jordan por su papel privilegiado, más incapaz era de entender con precisión la situación que se desarrollaba a su alrededor. Lamentablemente, Jordan dio consejos erróneos, como animar a Rothberg a asistir a más reuniones creativas de sus desarrolladores de software, lo que solo lo hizo parecer aún más intrusivo y controlador. Al mismo tiempo, Jordan reforzó sin darse cuenta la personalidad fundamentalmente dura y rígida de Rothberg al elogiar constantemente el juicio del CEO en lugar de ofrecer críticas constructivas. Se produjo un círculo vicioso que alimentó la polarización de los empleados en leales o enemigos de Rothberg.

Aunque no siempre es cierto que la locura compartida entre un CEO y su confidente lleve a la paranoia, estas actitudes arraigadas de desconfianza y negatividad se magnifican fácilmente en estas circunstancias. La ingenuidad de Rothberg, por ejemplo, no fue la única causa de las tensiones organizativas de Regal. En el fondo, la brecha se vio alimentada por la preocupación de toda la empresa sobre la viabilidad de la tecnología de desarrollo de Regal. Pero el uso indebido de su confidente por parte de Rothberg llevó la ansiedad organizacional a un punto crítico. En última instancia, a medida que las manipulaciones y los engaños de Rothberg seguían aumentando, la alta dirección se sintió traicionada y Rothberg fue destituido. Por su parte, Jordania había desperdiciado su reputación como experto independiente. Las sospechas y los resentimientos persistentes le impidieron trabajar eficazmente como consultor externo y, finalmente, también lo obligaron a marcharse.

¡Me necesita y no lo olvide!

Mientras el reflector se une inadvertidamente al CEO para crear una visión compartida y distorsionada de la realidad, el aislante trata de servir de mediador entre un CEO poco adecuado y su organización. Los directores ejecutivos que necesitan aislantes tienden a ser líderes abrasivos o abusivos. Estos líderes arrogantes suelen negar el impacto negativo de su personalidad en quienes los rodean. Alejan sin pensar a sus mejores personas, toman decisiones empresariales impulsivas, alejan a los grandes grupos de la empresa y envenenan la moral. Estos líderes se encuentran rápidamente en desacuerdo con sus subordinados, altos ejecutivos y consejos de administración debido a su falta de inteligencia emocional. Y ya sea que sean discretamente desagradables o abiertamente hostiles, estos líderes rara vez se preocupan o son capaces de cambiar su estilo interpersonal.

Para compensar, estos directores ejecutivos abrasivos buscan aislantes, personas que crean que pueden traducir sus ideas mal comunicadas a un lenguaje que sus organizaciones puedan entender. Necesitan personas dispuestas a interceder cuando toman medidas autodestructivas. Como la madre de un niño maltratado por su padre, el aislante pide disculpas constantemente a la organización en nombre del director ejecutivo: «No lo dijo en serio». El aislante también es muy parecido al habilitador —tomando prestado el lenguaje de Alcohólicos Anónimos— que pone excusas para el alcohólico.

Los aislantes tienen algunas características especiales. Muchos tienen personalidades pasivas y necesitan ser rescatadores. No cabe duda de que las mujeres que ocupan puestos de alta dirección no son todas aislantes, pero, por razones que aún no se han investigado lo suficiente, la mayoría de las aislantes resultan ser mujeres. Y aunque normalmente no tienen la ambición de ser directores ejecutivos, los aislantes desean controlar tanto al líder como a la organización. Eso contrasta con los reflectores, que inconscientemente tratan de controlar a los líderes complaciéndolos. Por lo tanto, si bien los aislantes pueden ser bastante manipuladores, posicionan su comportamiento para que parezca que están prestando un servicio altruista a sus jefes y empresas.

La falsa humildad del aislante puede resultar irritante, pero a menudo es difícil ver qué tiene de tóxico. A corto plazo, los aislantes parecen ser útiles, incluso esenciales, especialmente para quienes no confían en el CEO. El problema es que, con el tiempo, los aislantes socavan la propia autoridad del líder al que aparentemente están intentando proteger. Los altos ejecutivos aprenden que para hacer algo sustancial, deben pasar por el aislante confidente, que rápidamente pasa a ser visto como el verdadero poder detrás del trono. Este acuerdo tiene dos problemas. En primer lugar, dado que el poder formal de la aislante no refleja adecuadamente su influencia, a menudo no rinde cuentas en gran medida por sus acciones. En segundo lugar, y lo que es más importante, los aislantes proporcionan al CEO información filtrada sobre la organización; como resultado, el CEO queda peligrosamente aislado de las bases.

Jay Stephens era un CEO cuya personalidad pedía a gritos un aislante. Tras una exitosa carrera académica en ingeniería, lo eligieron para hacerse cargo de las operaciones de investigación de Pantreon, una gran empresa de energía. Stephens tenía fama de brillante pero imposible, y sus diatribas despiadadas y su personalidad abrasiva eran legendarias. Tras hacer varios descubrimientos importantes que le habían ahorrado a la empresa miles de millones de dólares, Stephens se convirtió en el mejor candidato a CEO. Cuando el consejo lo eligió como nuevo líder, sustituyó rápidamente al antiguo director de Recursos Humanos por Louisa Attwood, una directora junior de recursos humanos que lo había ayudado cuando se incorporó a Pantreon.

Pronto la alta dirección comprendió que Attwood también estaba siendo ascendido al puesto de CEO de confianza. Cada vez que sentía ganas, Stephens llamaba a Attwood para mantener largas conversaciones, a veces en mitad de la noche. Con frecuencia, estas conversaciones eran oportunidades para que Stephens expresara sus frustraciones y menospreciara a quien considerara que lo había decepcionado o traicionado. Attwood dedicaba la mayor parte del tiempo a escuchar y, de vez en cuando, a ofrecerse a intervenir en estos conflictos interpersonales. También vio sus interacciones con Stephens como oportunidades para consolidar su papel cada vez más poderoso en su relación.

Los altos ejecutivos aprenden que para hacer algo sustancial, deben pasar por el aislante confidente, que rápidamente pasa a ser visto como el verdadero poder detrás del trono.

Attwood tenía una relación privilegiada con Stephens, ya que fue la única miembro del equipo de alta dirección que escapó a los ataques del CEO. En gran parte, eligieron a Attwood para este puesto porque, como directora de recursos humanos, estaba fuera de la línea de la competencia para suceder a Stephens. Pero también la eligieron por su habilidad intuitiva para moderar la personalidad del director ejecutivo. Attwood aprendió, con el tiempo, a filtrar prácticamente todas las iniciativas o comunicaciones corporativas importantes que provenían de Stephens. Editaba todos sus memorandos, lo entrenaba en las presentaciones de la junta directiva y con frecuencia intervenía para controlar los daños después de que Stephens mostrara su verdadera cara. Una de las bromas internas de Pantreon era que en su vida anterior Attwood debe haber sido intérprete de la ONU. No es que fuera imparcial. Los altos ejecutivos que aprendieron a gestionar a Stephens pasando por Attwood se sintieron consternados cuando ella inyectó sus propios puntos de vista en sus comunicaciones.

Durante el mandato de Stephens como CEO de Pantreon, la tradición de innovación en ingeniería de la empresa comenzó a declinar gradual pero claramente, y sus esfuerzos de marketing también se ralentizaron. Las ventas cayeron sin cambios. No por casualidad, la sala de juntas se hizo más polémica que nunca, en parte debido a toda la tensión tácita en torno al comportamiento de Stephens y a los esfuerzos no reconocidos por gestionarlo. Varios ejecutivos clave abandonaron la organización por su frustración por tener un CEO aislado e inalcanzable que los obligó a recurrir a un tercero.

Debido a la implacable agresividad de Stephens, Attwood siguió protegiéndolo de la organización, e incluso se las arregló para presentarse como una sufrida mártir en el proceso. Si bien Stephens nunca reconoció directamente su dependencia de Attwood, la recompensó con generosas bonificaciones y concesiones de opciones, algo que el resto del equipo directivo estaba muy resentido. Cuando Stephens finalmente se retiró —después de lo que muchos observadores externos consideraron un historial mixto al frente de Pantreon—, Attwood buscó jubilarse anticipadamente y pasó un año de viaje, aparentemente para recuperarse de su agotador papel emocional como una especie de contenedor de comportamientos tóxicos. Pero desde la perspectiva de la organización, fue un buen viaje. Los ejecutivos, obligados a depender de Attwood, estaban profundamente resentidos por su poder y por su apenas disimulada necesidad de control.

Esta forma tan común de relación entre el CEO y la confianza se produce en empresas de todo tipo y tamaño. Puede que sea un síntoma de la complejidad cada vez mayor de la vida empresarial moderna, así como de la evaluación inadecuada de los posibles directores ejecutivos. Los líderes que no saben cómo expresar su enfado o sus críticas de manera constructiva, o que, sin darse cuenta, hacen declaraciones provocativas y degradantes a sus subordinados directos, probablemente necesiten un poco de aislamiento para preservar su papel y su prestigio. El desafío es evitar que ese aislamiento asfixie a los directores ejecutivos y a los miembros de su equipo directivo superior.

Usted y yo contra el mundo, imbécil

Puede que los aislantes y los reflectores carezcan del autoconocimiento necesario para servir bien al CEO, pero no son poco éticos. No puede decirse lo mismo de nuestro tercer tipo de confidente, el usurpador. Los usurpadores son peligrosos no solo para el CEO sino también para la organización en su conjunto. Son sociópatas a los que hay que mostrarles la puerta lo antes posible. Sin embargo, es importante hacerlo de una manera que salve las apariencias al explotado CEO, que puede, como el zar de Rasputín, caer junto con su peligroso confidente.

Los usurpadores son deliberadamente intrigantes y ambiciosos. Ya sea en el trabajo o en su vida personal, los usurpadores solo duran lo suficiente en las relaciones como para satisfacer sus necesidades. Cuando sientan que la gente ya no satisface sus deseos, los usurpadores pondrán fin abruptamente a la relación. Está claro que los usurpadores tratan mal a los demás y, con frecuencia, también son autodestructivos. No es sorprendente que a menudo tengan un largo historial de impulsividad, así como de abuso de sustancias o comportamiento ilegal. Y aunque las mujeres actúan como usurpadoras, estos comportamientos extremos se asocian más comúnmente a los hombres. La mayoría de los confidentes usurpadores que he observado han sido hombres.

A diferencia del aislante, el usurpador exitoso no quiere empoderar a nadie más: quiere el poder para sí mismo. Muy a menudo, el usurpador aspira a ser el CEO. Uno de los mejores ejemplos literarios de usurpador es Iago, de Shakespeare, que manipuló magistralmente a Otelo para matar a la querida Desdémona de Otelo. Como bien entendió Shakespeare, los líderes suelen caer en manos de estos malvados confidentes porque el usurpador suele ser un observador brillante y, por lo tanto, un manipulador de la personalidad del director ejecutivo. Los usurpadores tienen una asombrosa habilidad para encontrar el talón de Aquiles de un líder y explotarlo sin piedad. En términos clínicos, los usurpadores muestran diversos grados de comportamiento sociópata, lo que, si bien no es común, sin duda ocurre en los negocios y en la sociedad en general. Por supuesto, para llegar a los niveles más altos de una organización, los confidentes usurpadores también deben ser talentosos, productivos y carismáticos. Cuando lo están, su mal comportamiento puede pasar desapercibido durante bastante tiempo, siempre y cuando cuenten con la protección de su jefe.

Los directores ejecutivos son tan cómplices de la destructiva relación como los confidentes. En muchos sentidos, son más responsables porque son los que más necesitan la relación.

Pensemos en Chris Wolman y Tony Miller. Wolman había llevado una vida dorada. Bendecido con una buena apariencia y una personalidad ganadora, provenía de una familia muy unida que tenía todas las conexiones sociales adecuadas. Se preparó en Exeter antes de ir a Princeton y luego a la Escuela de Negocios de Harvard, donde se graduó con una beca Baker. Tras una década en la banca de inversión, Wolman decidió crear su propio fondo de cobertura.

Miller, el compañero de clase de Wolman en el instituto B, también era muy brillante, pero su vida había sido mucho más dura que la de Wolman. Hijo de un padre abusivo y una madre alcohólica, Miller creció en el centro de la ciudad y fue a una universidad estatal local. Divorciado dos veces, Miller se esforzaba constantemente por compensar sus humildes comienzos. Expuesto desde muy pequeño a mentir y robar, desarrolló una conciencia irregular. Como resultado, Miller tuvo mucha bravuconería y nada de vergüenza. Pero tenía una gran habilidad para los números, un talento que Wolman reconoció rápidamente cuando contrató a Miller como su director financiero en cuanto se abrió el puesto.

Desde el principio, Miller hizo esfuerzos casi sobrehumanos para ganarse a Wolman. Colmó de atención a su jefe y, al mismo tiempo, subvirtió los esfuerzos de los demás por ganarla. Cuando otros ejecutivos intentaron hablar con Wolman en un retiro de la empresa, por ejemplo, Miller nunca estuvo a más de un paso. Pero dada su rara habilidad para manipular a las personas, Miller también fue capaz de modular su comportamiento de tal manera que no alejara inmediatamente a sus colegas. No es sorprendente que cuando Wolman tuvo un gran éxito, fuera Miller quien organizó la fiesta. También fue Miller quien se aseguró de que hubiera suficiente cocaína disponible para los que lo desearan.

Aunque Miller se insinuó untuosamente en el armario de la cocina de Wolman, también sentía una gran envidia de su jefe y buscaba constantemente formas de utilizar al CEO para su propio beneficio. En varias ocasiones, y sin el conocimiento directo de Wolman, Miller realizó operaciones con información privilegiada con información obtenida de su jefe. Y aunque se hizo pasar por uno de sus amigos más cercanos desde sus días en el MBA, Miller mostró poca consideración por Wolman como persona. Por ejemplo, Miller no fue al funeral del padre de Wolman, que tenía una enfermedad crónica. Para entonces, Wolman empezaba a sentirse explotado por su tóxico confidente, pero su dependencia de Miller llevó a Wolman a racionalizar los defectos (o inconsistencias) de su confidente. Interrogar a Miller en ese momento habría obligado a Wolman a interrogarse a sí mismo; lamentablemente, no estaba preparado para hacerlo hasta que el comportamiento de su confidente se hizo aún más atroz.

Si está claro que Miller se estaba beneficiando de la relación, hace falta investigar un poco para entender lo que ganaba Wolman. En parte, disfrutaba de la despreocupación de Miller y envidiaba su aparente libertad. Toda su vida, Wolman había sido muy reacio al riesgo, pero obtenía un inmenso placer indirecto al ver a Miller apostar por todo, desde sus finanzas personales hasta su vida social, donde era un conocido mujeriego y un hombre de la ciudad. Por su parte, Miller animó repetidamente a Wolman a hablar sobre asuntos personales, como nunca lo había hecho con sus amigos más convencionales. Como resultado, Wolman empezó a sentir cada vez más que Miller era una de las pocas personas con las que podía hablar realmente. Por supuesto, Miller era el más peligroso de todos los íntimos de Wolman porque le inculcó a su jefe la creencia de que todo el mundo quería atraparlo. Al instar constantemente a Wolman a cuestionar los motivos de otras personas, Miller también desvió la atención de la suya propia.

Miller duró solo dos años en la empresa de Wolman. Inevitablemente, los dos hombres empezaron a enfrentarse a medida que la apuesta de Miller por el poder se hizo cada vez más evidente. Cuando Wolman se negó a hacerse a un lado, Miller se fue abruptamente para fundar su propia empresa. En pocos años, Miller fue acusado de infracciones bursátiles. Por desgracia, Wolman solo pudo ver en retrospectiva la gravedad con la que se había expuesto.

Convertirse en el mensajero

Cuando la gente se dé cuenta de que el CEO y su persona de confianza están perjudicando a la empresa, tendrán que enfrentarse al mayor desafío de hacer algo al respecto. Los confidentes destructivos no suelen ser muy receptivos a las críticas, incluso si son conscientes de que la relación es problemática para la organización. Y en la mayoría de los casos, los confidentes no se dan cuenta de lo patológica que se ha vuelto la relación. Puede que piensen que han estado actuando en beneficio del CEO desde el principio. Por estas razones, no se debe difamar ni convertir a los confidentes tóxicos en chivos expiatorios. Esto solo servirá para levantarlos.

Formar y educar a la persona de confianza puede ayudar. Los altos ejecutivos bien intencionados y otras personas que se encuentran en este puesto suelen no tener formación: tienen que confiar en la intuición, los altos estándares éticos y el buen juicio. Sin embargo, el papel del confidente implica maniobrar en las mismas aguas turbias por las que los psicoanalistas suelen navegar a lo largo de su trabajo diario. Educar a los confidentes sobre las inevitables tormentas ayudaría a evitar que algunos de ellos se desvíen de su rumbo. Capacito a las personas de confianza hablando con ellas sobre sus interacciones detalladas con el CEO, lo que les ayuda a ser más objetivos en cuanto a la naturaleza de la relación y a la forma en que el CEO las utiliza. Los consultores formados en dinámica interpersonal (los psicoanalistas, por ejemplo) pueden actuar como supervisores o confidentes de las personas de confianza.

Pero según mi experiencia, entrenar a personas de confianza solo tiene un valor limitado. Nunca me he encontrado con un confidente tóxico totalmente rehabilitado. La única manera segura de evitar relaciones destructivas entre el CEO y la confianza es que el CEO dé un paso atrás y analice desapasionadamente la relación y su papel en ella. Como hemos visto, los directores ejecutivos son tan cómplices de la destructiva relación como los confidentes. En muchos sentidos, son más responsables porque son los que más necesitan la relación. El problema es que a los directores ejecutivos les cuesta este tipo de introspección. Piénselo. A todos nos resulta difícil dar un paso atrás en las relaciones y preguntarnos: «¿Qué hice mal?» Es particularmente difícil para los directores ejecutivos porque el mundo empresarial desaprueba las admisiones de debilidades personales. Muchos líderes consideran que la introspección es peligrosa para los objetivos del liderazgo empresarial, en los que la capacidad de tomar medidas decisivas es clave.

Para que un CEO reevalúe a su persona de confianza, alguien tiene que darle la noticia de que hay problemas. Aunque los altos directivos están muy cerca de la acción y, por lo tanto, están sujetos a su propia necesidad de negar o distorsionar estas relaciones destructivas, es probable que tengan más objetividad que los actores principales. El mensajero tiene que ser alguien en quien el CEO confíe y respete, alguien que pueda hablar abierta y directamente con el líder sin miedo a represalias. Podría ser otro ejecutivo que pueda describir al CEO, tanto en términos personales como organizativos, lo que se ha observado.

Otra opción es que un miembro sénior de la junta o un subcomité pequeño de la junta tome la iniciativa. En algunos casos, lo más fácil es que un entrenador o consultor externo transmita el mensaje. Sin embargo, si el confidente tóxico también ha sido entrenador, la dinámica interpersonal puede complicarse.

Quienquiera que reciba las malas noticias tiene que hacerlo con un espíritu generoso, ya que la forma en que se den los comentarios determinará en gran medida qué tan bien se reciban. La mayoría de los directores ejecutivos encontrarán que los comentarios expresados en términos de consecuencias para la organización son mucho más aceptables que los ataques a su personalidad o juicio. Por supuesto, cierta resistencia es natural y predecible, y la mayoría de los directores ejecutivos seguirán encontrando la discusión extremadamente incómoda. Pero los más ilustrados podrán utilizar la información de manera productiva en lugar de descartarla a la defensiva. El CEO puede que incluso tenga una explicación razonable, lo que podría cambiar la opinión de la junta.

La explicación puede incluir información que arroje luz sobre la dependencia, como la experiencia del confidente que hace que parezca indispensable. Como mínimo, el CEO debería pensar detenidamente en los comentarios y considerar seriamente la posibilidad de hacer algunos cambios difíciles.

En última instancia, resolver una relación tóxica entre un CEO y un confidente es mucho más difícil que deshacerse de un mal asesor, porque los directores ejecutivos tienen un interés personal en su persona de confianza. En muchos casos, el vínculo se hace tan fuerte que una empresa puede que tenga que abandonar al CEO junto con el confidente. La aleccionadora realidad de las relaciones destructivas entre directores ejecutivos y confidentes es que se necesitan dos para bailar un tango: los peores confidentes se sienten atraídos por los directores ejecutivos más inconscientes. Aunque es tentador creer que si se deshace del mal confidente se librará del problema, con demasiada frecuencia el CEO simplemente encontrará otro confidente con ideas afines. Solo si se hace que el CEO se dé cuenta de que estaba atrapado en una relación simbiótica con su antiguo confidente, será probable que encuentre una nueva y mejor. Pero a menos que pueda entender un poco por qué eligió un confidente tóxico en primer lugar, estará condenado a repetir el mismo error.