Mujeres, encuentren su voz

Se le pide a un alto directivo que renuncie a un puesto en el comité ejecutivo porque el CEO quiere reducir el tamaño del grupo y planea retener solo a los miembros «más comprometidos».

El líder de una división de 50 millones de dólares es ignorado para el ascenso a la alta dirección tras no participar plenamente en las discusiones estratégicas en las que «hay que gritar para que lo escuchen».

Un ejecutivo de marketing se sorprende cuando un colega pasa por allí después de una reunión con este consejo: «Deje de actuar como un facilitador. Empiece a decir lo que defiende».

Las personas descritas anteriormente tienen varias cosas en común. Todos tienen éxito y son ambiciosos. Todos son admirados por sus colegas y superiores. Sin embargo, ninguno de ellos ha logrado imponerse en las reuniones de alto nivel. Y todas son mujeres.

Nuestra investigación revela que esas historias son típicas. Durante décadas de entrenamiento de liderazgo, hemos escuchado constantemente a las mujeres decir que se sienten menos eficaces en las reuniones que en otras situaciones empresariales. Algunos dicen que sus voces son ignoradas o ahogadas. Otros nos dicen que no pueden encontrar la manera de entrar en la conversación. Sus colegas y directivos varones han sido testigos del fenómeno. De hecho, varios hombres dijeron haber visto a una colega ponerse nerviosa o permanecer en silencio incluso cuando era la experta en la mesa.

En 2012 decidimos analizar el tema de forma sistemática. Empezamos por examinar los comentarios de 360 grados que habíamos recopilado sobre 1 100 mujeres ejecutivas de nivel de vicepresidente o más, más de 7 000 encuestas en total. Encontramos pruebas generalizadas en los comentarios de los ejecutivos y en los de sus colegas y directores de que las reuniones eran un gran obstáculo. Para corroborar y actualizar lo que vimos en la década de 360, encuestamos a 270 mujeres directivas en Fortuna 500 organizaciones. Más de la mitad informó que las reuniones eran un tema importante o un «trabajo en progreso». Por último, para hacernos una idea de cómo se ve la brecha de género en las reuniones de más alto nivel, entrevistamos a 65 altos ejecutivos, incluidos directores ejecutivos de ambos sexos, de compañías como JPMorgan Chase, McDonald’s, PepsiCo, Lowe’s, Time Warner y eBay. En todas nuestras investigaciones, descubrimos que, en general, hombres y mujeres estaban de acuerdo en los problemas, pero a menudo no estaban de acuerdo en sus causas.

Aunque nos hemos centrado exclusivamente en las mujeres, creemos que muchos de nuestros hallazgos se aplican también a otras personas: miembros de minorías raciales y étnicas y hombres con personalidades más reservadas. También nos damos cuenta de que algunas mujeres no se ajustan al molde que describimos. Sin embargo, creemos que nuestras investigaciones y consejos serán útiles para las muchas mujeres directivas que tienen dificultades en las reuniones críticas. Creemos que también puede ayudar a los jefes que desean animar a todos los miembros del equipo, hombres y mujeres, a contribuir a desarrollar todo su potencial.

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Lo que ven los hombres

Los directivos varones que entrevistamos sabían muy bien que las mujeres suelen tener dificultades para hacer oír su voz, por lo demás fuerte, en las reuniones, ya sea porque no hablan lo suficientemente alto o porque no encuentran la manera de entrar en la conversación. Más de un tercio indicó que cuando sus compañeras femeninas alzan la voz, no articulan un punto de vista sólido. La mitad dijo que las mujeres se dejan interrumpir, se disculpan repetidamente y no respaldan las opiniones con pruebas. Un ejecutivo masculino describió a dos compañeras «poderosas y de gran éxito» en una reunión a la que asistió: «Una se fue por la tangente y puso puntos dispares con pocos datos. Era como una bola de nieve que bajaba una colina y recogía cosas a su paso. La otra se vio envuelta en la pasión que siente por el tema y dijo lo mismo de tres maneras diferentes».

Los hombres describían con frecuencia a las mujeres como que estaban a la defensiva cuando se les desafía y que podían entrar en pánico o quedarse paralizadas si perdían la atención de la sala. «Son reuniones de alto octanaje repletas de personalidades dominantes», nos dijo un CEO. «Las mujeres suelen ser calladas e indecisas, o hablan en el momento equivocado, y a algunos de nosotros nos suena más a ruido».

Las mujeres podrían contribuir en gran medida a abordar sus sentimientos de aislamiento asistiendo a las «reuniones antes de las reuniones».

Lo que sienten las mujeres

Si los hombres perciben que las mujeres carecen de confianza en las reuniones, es porque en muchos casos sí. Las mujeres ejecutivas, superadas con creces en número en las salas de juntas y los altos directivos y con pocos modelos a seguir y patrocinadores, afirman que se sienten solas, sin apoyo, fuera de su zona de confort e incapaces de defender con fuerza sus puntos de vista en muchas reuniones de alto nivel. Como dijo una: «Es más difícil leer en la sala si no hay otras mujeres alrededor de la mesa».

Muchas mujeres admitieron que se ponen nerviosas cuando las desafían. De hecho, se sienten incómodos con los conflictos en general. Les resulta inquietante cuando alguien recibe una fuerte reprimenda pública y, a menudo, reflexionan y se cuestionan a sí mismos mucho después de que terminen las reuniones. No se ven a sí mismos a la defensiva por sí mismos, aunque afirman que sienten empatía por los demás y tal vez un toque ocasional de enfado. «Cuando los hombres despiden a las mujeres», dijo una vicepresidenta, «las mujeres pueden interpretarlo como que son ‘puestas en su lugar’».

La mayoría dice que los problemas que tienen para articular sus puntos de vista tienen más que ver con el tiempo que con su habilidad para organizar los hechos, ceñirse a un punto o controlar sus sentimientos. En las sesiones de entrenamiento, las mujeres nos han dicho que a veces reciben respuestas tibias cuando plantean un punto de vista opuesto después de que el grupo ha empezado a unirse en torno a una idea. Pero se oponen rotundamente a repetir las ideas de los demás con palabras diferentes, algo que creen que hacen muchos de sus colegas varones.

«Los hombres tienen una manera de reempaquetar las ideas con cuidado», afirma Lynne Ford, vicepresidenta ejecutiva y directora de distribución de Calvert Investments. «Reafirman y amplifican lo que acaba de decir». A pesar de que reconoce que ha visto cómo esta táctica se utiliza de forma muy eficaz, añade: «Es habilidad de juego».

Qué pueden hacer las mujeres

En el futuro, cuando más mujeres dirijan organizaciones, podrán abordar las reuniones de una manera que les parezca perfectamente natural. Mientras tanto, varias medidas prácticas pueden ayudarlos a ser más eficaces y cómodos.

Domine lo «previo a la reunión».

Nuestras investigaciones muestran que las mujeres ejecutivas son muy eficientes. Llegan a las reuniones a tiempo. Se van en cuanto se completa el último punto del orden del día y se van corriendo a la siguiente reunión o vuelven a sus oficinas para apagar incendios. Hemos descubierto que es más probable que los hombres dediquen tiempo a conectarse entre sí para poner a prueba sus ideas y obtener apoyo. Llegan pronto a las reuniones para conseguir un buen asiento y charlar con sus compañeros, y se quedan después para cerrar la discusión y hablar de otros temas que tienen en mente.

Las mujeres podrían contribuir en gran medida a abordar el problema del tiempo y sus sentimientos de aislamiento si denunciaran a sus colegas y crearan aliados de esta manera. Tienen que participar en lo que varios hombres describieron como las «reuniones previas a las reuniones», en las que se lleva a cabo gran parte del verdadero trabajo. Participar en estas conversaciones informales anticipadas puede ayudar a aclarar el verdadero propósito de una reunión, lo que facilita mucho la participación activa en la conversación. ¿Se le pedirá al grupo que tome una decisión? ¿Confirmar el consenso? ¿Establecer el poder? A menudo no aparece en la agenda oficial.

«Los hombres son muy buenos antes de la reunión», dijo un vicepresidente sénior masculino. «Esta es su preparación».

Prepárese para hablar.

Muchas mujeres con las que hablamos prefieren presentar sus ideas en presentaciones formales que de la manera más conversacional que prefieren muchos hombres. Nuestro consejo para las mujeres ejecutivas, por contradictorio que parezca, es: Preparar hablar de forma espontánea. «Tiene que haber anotado algunas cosas de las que quiere hablar», dice Ford. «Incluso algunos de los comentarios casuales e improvisados que escucha se han ensayado. Si suena bien, probablemente esté preparado».

Las mujeres que hacen sus deberes y vienen a una reunión con una idea precisa de lo que realmente se trata y de cómo probablemente se desarrollará pueden basarse en las observaciones de los demás. Tener algunos comentarios o preguntas convincentes puede permitirles hacer avanzar la conversación. Anne Taylor, vicepresidenta y socia gerente regional de Deloitte LLP, afirma que es la que más impacto tiene en una reunión cuando encuentra la oportunidad de «tomar una dirección diferente y más productiva» con preguntas como: ¿Ha pensado en ello…? o ¿Y si lo miramos de esta manera…?»

Cuando la conversación avanza rápidamente, hacer uso de la palabra requiere el uso de «palabras musculosas», como dijo un ejecutivo masculino: un lenguaje activo, autoritario y preciso que demuestra que usted se hace cargo de sus opiniones (consulte la barra lateral «Haga que su idioma sea más musculoso»).

Haga que su idioma sea más musculoso

Los ejecutivos varones que entrevistamos dijeron que, para poder hacer uso de la palabra en las reuniones, utilizan palabras activas y declaraciones autoritativas, evitan la

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Mantenga una quilla uniforme.

«La pasión es un componente clave de la persuasión», afirma el vicepresidente sénior de eBay, Steve Boehm. «La pregunta es: ¿qué tan apasionadas pueden ser las mujeres?» —es decir, ¿cuánto sentimiento pueden expresar de forma segura?

Siendo realistas, según nuestras investigaciones, la respuesta es «no mucho». En nuestro análisis de una encuesta de comentarios de 360 grados, descubrimos que cuando las mujeres decían que sentían «pasión» por una idea o una opinión, sus directivos y colegas varones solían percibir «demasiada emoción».

Los hombres reconocen la existencia de un doble rasero: «Las mujeres tienen que ser conscientes de mantenerse dentro de las barandillas; los hombres no», nos dijo un ejecutivo masculino. Hasta que eso cambie, las mujeres tienen que asegurarse de que se las ve compuestas y que dominan sus emociones. No lo es tanto qué las mujeres dicen como cómo lo dicen. Tienen que mantener un tono uniforme, no cambiar a un tono más alto cuando están bajo coacción. Tienen que hablar deliberadamente y evitar mostrar frustración con sarcasmo o brusquedad.

Él dijo, ella dijo

En entrevistas y comentarios escritos, los hombres reconocieron que las mujeres a menudo tienen dificultades para hacerse oír en las reuniones, pero no siempre estuvieron de

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Las mujeres también deben aprender a superar la confrontación sin tomársela como algo personal. Karen Dahut, vicepresidenta ejecutiva de Booz Allen Hamilton, ofrece esta experiencia de aprendizaje: «Hace un tiempo expuse algunos puntos controvertidos en una reunión del comité ejecutivo, sobre los que debatimos durante un buen rato. Al final me di cuenta de que no podíamos ir más lejos, así que cerré la conversación. Pero estuve pensando en el desacuerdo todo el fin de semana; me preocupaba haber perjudicado mis relaciones laborales. Me preguntaba qué se necesitaría para que volvieran… El lunes vi a algunos de mis colegas varones y no hubo ningún problema. ¡Para ellos, no era nada!»

Un poco de compartimentación puede ser útil en este caso. Como dijo un alto ejecutivo masculino: «Los hombres pueden ser intensos y desafiantes, pero luego salimos a tomar una cerveza juntos».

Qué pueden hacer las organizaciones

No cabe duda de que las mujeres pueden hacer un mejor trabajo alzando la voz en las reuniones, pero los jefes también pueden ayudar a garantizar que se escuchen las voces de las mujeres.

En primer lugar, las empresas deberían arreglar los mecanismos de retroalimentación que no funcionan. Un 68% de las mujeres de nuestro estudio dijeron que rara vez reciben comentarios directos sobre su comportamiento en las reuniones. Un ejecutivo masculino admitió: «Hablamos acerca de ellos, pero no a ellos». Los gerentes tienen que superar su reticencia a dar su opinión directa sobre esta área de las cuestiones de desarrollo.

Luego, a riesgo de decir lo obvio, los líderes tienen que invitar a más mujeres a la mesa. Cuando una mujer entra a una reunión y descubre que solo dos de las 15 personas presentes son mujeres, pasa factura. El apoyo entre pares y los modelos a seguir marcan la diferencia.

Por último, los jefes tienen que incluir a las mujeres de forma proactiva en la conversación. Durante nuestras entrevistas, pedimos a 30 mujeres de alto rango que dijeran lo único que cambiarían en la forma en que las tratan los hombres en las reuniones. El treinta y ocho por ciento dijo: «Háganos preguntas directas» o «Háganos participar en la discusión».

Estos cambios pueden tener resultados profundos. «Hace dieciocho años, un colega [que] había estado en una serie de reuniones conmigo reconoció que tenía algo que decir, pero se sentía incómoda al alzar la voz», nos dijo una vicepresidenta ejecutiva. «Un día miró a todos los chicos que estaban alrededor de la mesa. Dijo que sabía que tenía razón y que le gustaría que lo dijera sin preocuparse por la forma en que podría recibirlo. Consiguió a los chicos… para que fuera un entorno seguro para que hablara. He estado alzando la voz desde entonces».