Las mujeres no necesitan liderar mejor que los hombres. Tienen que liderar de manera diferente.

En el verano de 2008, experimenté un cambio hormonal masivo al pasar del entorno mayoritariamente masculino y cargado de testosterona de la Escuela de Negocios de Harvard, donde había pasado los primeros 18 años de mi carrera, al ámbito casi exclusivamente femenino del Barnard College, la escuela de artes liberales exclusivamente femenina de la que ahora soy presidenta. De repente, después de pasar una vida rodeada principalmente de hombres, me sumergí en un entorno totalmente nuevo: un lugar extraño e intrigante en el que las mujeres superan en número a los hombres en todas las aulas y reuniones.

Casi desde el principio, empecé a notar diferencias sutiles que distinguían a una organización dirigida por mujeres de las dirigidas por hombres. La suposición discreta, por ejemplo, de que todo el mundo estaría, o al menos debería, de acuerdo. Una campaña para lograr el consenso y evitar un conflicto abierto. No era necesariamente mejor. O algo peor. Pero era marcadamente diferente.

Más tarde, cuando la crisis financiera repercutió en todo el mundo y en mi pequeño campus, me llamó la atención otra diferencia de género. Casi todos los autores del mayor lío económico en ocho décadas fueron, bueno, hombres. ¿Qué habría pasado si más mujeres hubieran estado alrededor de las mesas de conferencias y las salas de juntas, interviniendo en las decisiones financieras cruciales? ¿Podrían haberse desarrollado las cosas de otra manera? ¿Podrían más mujeres en puestos de influencia haber aislado mejor la economía mundial de su casi implosión?

En los sectores público y privado, las mujeres siguen infrarrepresentadas en los niveles más altos del poder. Hoy en día, las mujeres representan solo el 15,2% de los miembros de los consejos de administración de las empresas de la lista Fortune 500, el 16% de los socios de los bufetes de abogados más grandes y el 19% de los cirujanos. (He explorado gran parte de esta investigación para mi próxima libro.). De hecho, parece que hay una especie de extraña guillotina demográfica que oscila entre el 15 y el 20%; alguna fuerza de la naturaleza o discriminación que aplasta a las mujeres una vez que amenazan con multiplicarse más allá de unas pocas simbólicas.

Incluso antes del nivel de alta dirección, las carreras de las mujeres se estancan por razones complicadas y muy arraigadas. Las mujeres suelen enfrentarse a decisiones difíciles sobre sus aspiraciones personales y profesionales, decisiones que pueden frenarlas en momentos profesionales clave y que recaen más a la ligera, si es que lo hacen, en sus homólogos masculinos. Sin siquiera darse cuenta, muchas mujeres que alguna vez fueron igualmente agresivas comienzan a alejarse de su potencial: ceden a sus homólogos masculinos más asertivos para mantener la paz, desvían modestamente los elogios cuando se merecen, no abogan por el aumento o el ascenso que se merecen.

Sin duda, un puñado de mujeres extraordinarias se han abierto paso en los últimos años hasta los niveles más altos del poder. Sheryl Sandberg de Facebook y Marissa Mayer de Yahoo, por ejemplo, forman parte de una población pequeña pero significativa de mujeres que han irrumpido en las filas de su profesión dominadas por los hombres, lo que ha cambiado las reglas del juego con fuerza para la próxima generación de mujeres. Están Indra Nooyi de PepsiCo, Ann Fudge de Kraft y la indomable Martha Stewart.

Sin embargo, por impresionantes que sean estas mujeres, no está del todo claro por qué siguen siendo tan relativamente raras. Una posibilidad, explorada de una manera fascinante estudio de John Coates y Joe Herbert de la Universidad de Cambridge, es que las mujeres simplemente no tienen la testosterona necesaria. Los investigadores dedujeron que en la sala de operaciones, los beneficios más altos se correlacionan literalmente con niveles más altos de la hormona masculina. Otro estudio, examinado en experimentos de laboratorio realizados por Muriel Niederle y Lise Verterlund en la Universidad de Pittsburgh, encontrado que las mujeres están mucho menos inclinadas que los hombres a apostar su paga por el rendimiento, incluso si tienen pruebas que sugieren que tienen un desempeño superior.

Durante décadas, las empresas y otras grandes instituciones han patrocinado costosos programas de formación para ascender a más mujeres en sus filas. Han lanzado políticas de maternidad y acuerdos de trabajo flexibles que tanto se necesitan. Sin embargo, la mayoría de estas iniciativas se han llevado a cabo para facilitar la vida a las mujeres involucradas o, lo que es más cínico, para eliminar la amenaza de demandas o publicidad adversa para las firmas. Pero no han conseguido igualar las condiciones de juego ni han creado el tipo de verdadera diversidad que cualquier gran organización necesita para prosperar. Para lograrlo, las empresas tienen que implicar plenamente a los hombres en la búsqueda de la diversidad y las mujeres tienen que incluir a los hombres en sus conversaciones, a menudo demasiado privadas.

Necesitamos mujeres en puestos de liderazgo no solo porque pueden gestionar tan bien como los hombres, sino porque se gestionan de manera diferente a los hombres. Los necesitamos porque tienden —con el tiempo y en conjunto— a tomar diferentes tipos de decisiones y a aportar ideas diferentes. Necesitamos mujeres que aborden el riesgo desde una perspectiva diferente, que tengan una visión diferente del tiempo y los conflictos y que entiendan la diversidad como algo más que una teoría abstracta. Necesitamos mujeres que trabajen como directivas, no solo como empleadas o críticas; que sean tan competitivas para sí mismas como lo son para sus hijos. Y necesitamos que más hombres reconozcan que tener mujeres alrededor de la mesa no es solo algo bueno. Hace que la mesa sea mejor.

Mujeres en el liderazgo
Serie especial

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