La mujer como imperativo empresarial

Memo para: Peter Anderson, presidente, presidente y director ejecutivo de Topform Corporation

De: Felice N. Schwartz, presidente de Catalyst

Re: La mujer como imperativo empresarial

Hace un año, me pidió que analizara la forma en que Topform trata a sus mujeres y que le asesorara sobre sus políticas. Desde entonces he estudiado su empresa y he hablado extensamente con sus altos directivos para entender claramente el trato que Topform da a las mujeres.

Usted cree, lo sé, que ha hecho avances para ofrecer a las mujeres igualdad de oportunidades. Sin embargo, cree que sus esfuerzos no han sido apreciados. Las mujeres que más se benefician de su ayuda no parecen agradecidas. Le preocupa la desconcertante rotación de mujeres en sus puestos directivos, pero, al mismo tiempo, expresa su enfado por los detalles confusos de la vida empresarial moderna de doble género, como la licencia de maternidad y el acoso sexual en el lugar de trabajo. Estos problemas parecen distraer en el mejor de los casos y, en el peor, son obstáculos para lograr sus objetivos más importantes: crear mejores productos y dirigir una empresa más rentable.

A pesar de que valore la franqueza, no le gustará lo que va a oír. Si es como la mayoría de los directores ejecutivos, querrá que le diga que todo está bien, que las políticas que ha implementado ya han convertido a la suya en una empresa apta para familias. No recibirá esas garantías. De hecho, mi opinión es prácticamente la opuesta: debe hacer un cambio radical ahora, no tomar medidas más graduales y ad hoc. Debo desafiarlo, no tranquilizarlo.

Es imperativo que ayude a las mujeres a avanzar en su empresa y no solo por su bien, sino también por el bien de Topform. Además, el ambiente de su empresa, que considera tolerante y acogedor con todos los empleados, es realmente corrosivo para las mujeres. Pero si acepta este desafío y hace un cambio radical en el trato que da a las mujeres, puede lograr una mejora enorme en sus resultados.• • •

Usted y sus colegas que dirigen las empresas más poderosas de los Estados Unidos están perdiendo una enorme oportunidad. De hecho, como malinterpreta fundamentalmente la forma de gestionar y motivar a la mitad de sus recursos humanos, solo aprovecha una fracción de su capacidad. Una de las razones por las que sigue ignorando estos problemas es que una conspiración de silencio impide discutir el asunto abiertamente. No expresa su preocupación por miedo a ser litigado y en esta conspiración de silencio se unen a usted mujeres que no quieren que las vean de manera diferente a los hombres. Finge que todo está bien. Pero no puede solucionar un problema del que evita hablar tácitamente.

Una conspiración de silencio impide discutir el asunto abiertamente. No puede solucionar un problema del que evita hablar.

Su empresa no está sola. Las mujeres se enfrentan a circunstancias desagradables, incluso duras, en la mayoría empresas de nuestro país, incluso si los directores ejecutivos y gerentes se consideran personas ilustradas, reflexivas y compasivas. De hecho, Topform es mejor que muchas otras empresas. Pero el hecho de que no esté solo ni sea el peor infractor no debería consolarlo. Aún tiene que cambiarse.

La solución no es simplemente instituir algunas políticas de «bienestar». La solución es un cambio fundamental. Es una revolución en el pensamiento y la acción que tendrá un impacto enorme, un impacto que se puede medir en dólares y centavos.

¿Cuál podría ser, por ejemplo, el poder económico de este cambio radical de política? Imagine por un momento que no estuviera considerando políticas de recursos humanos, sino que estuviera asistiendo a una presentación en su tienda de I+D sobre un producto nuevo y espectacular. Este producto, que ha estado en desarrollo durante años, está a punto de terminarse. Si su introducción tiene éxito, y usted cree que lo tendrá, sus ingresos se dispararán. ¿No reaccionaría con impaciencia una vez acabada la reunión, con ganas de ponerse manos a la obra? Tratar a las mujeres como un imperativo empresarial equivale a un producto de I+D único para el que hay una enorme demanda. Promete ser el «lanzamiento de un nuevo producto» más importante que usted y su empresa puedan implementar. Hacer un cambio radical y aceptar el imperativo de las mujeres es lo correcto; pero, lo que es más importante, tiene sentido desde el punto de vista económico.

Empresas estadounidenses: de cero a cinco

Me pidió que evaluara Topform. Como usted sabe, viajo por todo el país y visito y discuto estos temas con cientos de altos ejecutivos cada año. Estas visitas al sitio y los debates me han dado una base empírica para comparar su empresa con muchas otras.

Su vicepresidente de recursos humanos me dijo que casi la mitad de los empleados de Topform son mujeres. De hecho, 40% de sus empleados exentos y 7% de sus vicepresidentas son mujeres. Estos porcentajes se comparan favorablemente con las medias nacionales. Pero el simple hecho de contar a las mujeres empleadas, vicepresidentas o miembros del consejo de administración no es una forma eficaz de evaluar el desempeño corporativo. Ambos nos damos cuenta de que fijar objetivos numéricos arbitrarios puede generar una contabilidad falsa, lo que a su vez produce falsas garantías, mientras que los problemas subyacentes crónicos no se abordan. Intentar medir preguntas complicadas del personal utilizando únicamente el instrumento contundente de la máquina sumadora es un error. Por muy sutiles que sean estos temas y por difícil que sea traducirlos en frías matemáticas, ayuda analizarlos de manera crítica. En consecuencia, he desarrollado un sistema de clasificación simple pero eficaz que va de cero a cinco para evaluar qué tan motivadas están las empresas a aceptar el imperativo de las mujeres como negocios imperativo.

En la gama baja, Ceros son empresas que están muertas ante el tema del desarrollo de las mujeres. Simplemente no les importa. Estas empresas no hacen ningún esfuerzo por contratar, formar o ascender a mujeres. Los ejecutivos de las empresas Zero trabajan con las anteojeras puestas. Incluso son groseros con respecto a la ley. Los demandan, repetidamente en algunos casos, pero al parecer aceptan los costes de resolver esas demandas como otra parte molesta de hacer negocios, a su manera.

Las siguientes son las empresas que simplemente quieren mantenerse a la vanguardia de la ley. Son Unos. Hacen seguimiento de los números y rellenan los formularios de la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo, pero no toman ninguna iniciativa para igualar las condiciones de juego para las mujeres o abordar las necesidades de los padres que trabajan, que, lamentablemente, siguen siendo las necesidades de las mujeres trabajadoras. Según un estudio, por ejemplo, un tercio de las empresas estadounidenses no han hecho prácticamente nada que no sea obligatorio legalmente para ayudar a sus empleados a hacer frente a los problemas familiares. Según mis estándares, esas empresas son unas.

Dos son empresas que quieren hacer lo que es justo y correcto. Los Dos han formulado dos o tres políticas específicas para el cuidado de los niños, los trabajos de oficina a tiempo parcial o la licencia de maternidad no remunerada, pero quienes trabajan en la empresa siguen pensando que es un mundo de hombres. Los de dos años piensan poco en la movilidad ascendente de las mujeres o en la eliminación de los obstáculos a la productividad de las mujeres. En el fondo, los hombres que dirigen estas empresas creen que las mujeres no deben formar parte de la verdadera acción. Siguen las mociones para mejorar la situación de las mujeres, pero no han aceptado sus ideas preconcebidas profundamente arraigadas.

Solo unos pocos empleadores pueden decir legítimamente: «Las mujeres nos van bien», aunque sea en un sentido limitado, en materia familiar y laboral o de desarrollo del liderazgo. Esas compañías a las que llamo Tres. Por ejemplo, el gigante de los periódicos Gannett, donde hay una pasión por desarrollar a las mujeres, es un Three. (De hecho, el antiguo editor de la exitosa obra de Gannett USA Today, Cathleen Black, es una mujer.) La Asociación Nacional Federal de Hipotecas, que aumentó el número de mujeres empleadas de 4% en 1981 a 26% en 1988, es otro Tres. IBM, que se basó en el respeto de Thomas Watson por el individuo, y Corning, que tiene un plan estratégico para el cambio, son los Tres.

Cuatros son empresas míticas en las que algún día habrá igualdad de condiciones para todos. Todavía no hay nadie, pero algunas empresas como Xerox al menos están intentando conseguirlo. Las empresas del Cuatro Nivel responderían realmente a las mujeres. Se trataría de empresas dirigidas por hombres y mujeres que han examinado sus propias ideas preconcebidas y se han librado de esos vestigios de una forma de pensar anticuada y anticuada que impide el progreso.

Cincos están fuera de las listas actuales. El nivel Cinco es un lugar en el que el campo de juego en sí comienza plano tanto para hombres como para mujeres. Esta visión ejemplar incluye un entorno ideal e igualitario, en el que toda la estructura de gestión no sea una jerarquía orientada al poder de un estatus ascendente en absoluto, sino un gimnasio selvático con barras laterales y desafíos de muchos niveles, con ayuda y recompensas disponibles para los empleados en cada paso. Convertirse en un Cinco representará el máximo logro y dará la mejor recompensa.

En este momento, la mayoría de las empresas se encuentran en los niveles uno o dos. Sus ejecutivos creen fervientemente que están «de acuerdo con las mujeres», que las políticas que han adoptado están debidamente ilustradas. Por supuesto, no creen que estén a la vanguardia, pero, de nuevo, no quieren ir por delante de la curva.

Se muestran complacientes y están en peligro.

Su empresa, como muchas otras, está atrapada en Two.

Ocho costos del lugar donde están las mujeres

He aquí otra forma de ver el problema. Imagine que su grupo de dirección corporativa adopta la forma de una pirámide. (Si la estructura de Topform debe ser o no una pirámide o una forma diferente es una cuestión interesante en sí misma, pero no de la que vayamos a hablar ahora.) En 1960, prácticamente todos los empleados administrativos de su empresa (y en los niveles directivos de casi todas las empresas de los Estados Unidos) eran hombres. Hoy en día, más de un tercio de sus directivos (370 de cada 1000) son mujeres. Eso representa una mejora.

Esta mejora era casi inevitable, por supuesto, dados los cambios demográficos del país. Simplemente no hay suficientes hombres capaces disponibles hoy en día para ocupar todos los puestos directivos. Su director de recursos humanos puede decirle que la mano de obra del país no crece lo suficientemente rápido como para satisfacer la demanda de la dirección. El tamaño de la familia pasó de una media de casi cuatro hijos por familia en la década de 1950 a menos de dos hijos por familia desde mediados de la década de 1970 hasta la actualidad. La nueva generación de graduados universitarios: 52% mujer: de la que contrata a sus futuros directivos es mucho más pequeña de lo previsto. De hecho, este grupo de edad solo tiene la mitad del tamaño esperado según las predicciones demográficas que suponían que el baby boom continuaría.

Simplemente no hay suficientes hombres capaces hoy en día para ocupar todos los puestos directivos.

Por supuesto, la recesión actual, así como las fusiones, reestructuraciones y consolidaciones laborales, han tenido un impacto aplastante en la vida de los directivos que han perdido sus empleos. Tanto hombres como mujeres sufren este dolor y esta desesperación. Debemos reconocer a los que sufren y simpatizar con ellos. Sin embargo, este pésimo período terminará y debemos recuperar nuestra posición competitiva en la economía mundial. Para ello, debemos movilizar nuestro talento. Las mujeres no son parte del problema, son parte de la solución.

Hoy en día ya hay mujeres ejecutivas en los negocios estadounidenses. De hecho, unos 37% de sus directivos son mujeres. Eso es una especie de progreso. Pero tenga en cuenta dónde están la mayoría de estas mujeres: en puestos en la base de la pirámide de su equipo.

Vuelva a imaginarse la pirámide empresarial en su mente. Es una verdad geométrica que si divide cualquier pirámide en cuatro sectores de igual altura, el sector superior contendrá 1,5% de su volumen, la siguiente porción contendrá 11%, la tercera porción contendrá 29,5%, y la capa inferior contendrá 58%.

Ahora tenga en cuenta que de cada 1000 directivos de Topform, 15 están en la parte más alta de la pirámide, la cúspide empresarial en la que todos sus demás empleados ambiciosos tienen la mira. En la segunda parte están 110 de sus directivos, 295 en el tercer nivel y 580 en el inferior. La parte inferior de la pirámide contiene los puestos de dirección de nivel inicial, donde se encuentran jóvenes prometedores, así como gerentes de más edad competentes pero poco excepcionales.

Cuando analizamos la situación de las mujeres de Topform, descubrimos que su distribución es típica del patrón de dos empresas en los Estados Unidos. La mitad de sus directivos principiantes del nivel más bajo son mujeres. Menos de una cuarta parte de los puestos del siguiente nivel los ocupan mujeres. De los directivos del segundo nivel, solo 10% son mujeres. Y solo 1 de sus 15 altos directivos es mujer.

¿Qué le pasa a esta imagen? Durante la última década, ha dirigido un esfuerzo para contratar a hombres y mujeres brillantes y prometedores para que se unan a las filas directivas de Topform, como lo han hecho la mayoría de las empresas estadounidenses. Ha buscado talento en las mejores escuelas de pregrado y negocios del país, escuelas a las que asisten más mujeres cada año. Usted mismo me ha dicho que las mujeres de Topform son tan fuertes en rasgos básicos de liderazgo como la inteligencia, la energía y la capacidad analítica como los hombres, porque sus estándares son exigentes y espera contratar solo a los mejores. Y, sin embargo, las mujeres languidecen después de contratarlas.

Está reclutando a las mejores mujeres y dejando que languidezcan.

Si las mujeres son tan inteligentes, capaces y deseosas de ejercitar sus habilidades como los hombres, todo lo cual usted dice que cree, entonces, ¿por qué los dos niveles más altos de su empresa son dominios casi exclusivamente masculinos? Ignore la cuestión de lo que está bien o mal. ¿Cuánto le cuesta esa segregación, intencionada o no? ¿Cómo está herido?

1. No está movilizando a sus mejores personas en la cúspide.

Cualquier empresa exitosa hoy en día solo es tan buena como su equipo de alta dirección. Tradicionalmente, las empresas más prestigiosas (como la suya) y las principales empresas profesionales han limitado sus contrataciones a las 10 principales% de posibles empleados de la dirección. En el pasado, eso significaba la contratación selectiva de los hombres mejor clasificados disponibles que se podían encontrar en las escuelas de negocios de élite. Sin embargo, hoy las mujeres han desplazado a los hombres en estas escuelas. Las mujeres ahora ganan 55% de todos los títulos de pregrado en contabilidad y 35% de MBA. Así que si intenta depender únicamente de los hombres graduados de los 10 mejores% de los mejores colegios del país, reducirá drásticamente el grupo del que sortea.

2. No mantiene la calidad en todos los niveles.

Hoy en día, el mercado ofrece poco margen de maniobra para los errores de la dirección. Las necesidades de liderazgo del país están creciendo rápidamente tanto en cantidad como en calidad, y lo hacen más rápido de lo que crece la propia fuerza laboral. La competencia se ha vuelto global y más intensa. Las empresas internacionales compiten entre sí en todos los sectores importantes y en todos los mercados prometedores. Los productos se vuelven más sofisticados cada día. La tecnología se hace más compleja. Los gerentes tienen que ser muy, muy buenos.

Ahora que un número significativo de mujeres ocupan puestos directivos, puede concentrarse en mejorar la calidad de su personal en todos los niveles identificando y promocionando a las mejores mujeres en lugar de ignorarlas benignamente después de contratarlas. De hecho, uno de los mayores activos de los Estados Unidos en la competencia internacional es su grupo de mujeres directivas cualificadas. El reconocimiento de la contribución que las mujeres estadounidenses pueden hacer al éxito empresarial, independientemente de las deficiencias actuales del país, da a los Estados Unidos una enorme ventaja a la hora de competir contra algunos de sus competidores más duros, como Japón. En ese país, las mujeres apenas han conseguido una entrada simbólica en los círculos de la dirección inferior. Parece que los asalariados japoneses ya trabajan al máximo de su capacidad, lo que deja poco espacio para aumentar la intensidad que ya aportan a sus trabajos.

Gracias a Dios, las mujeres están disponibles para su consideración como parte de la reserva de talentos en los Estados Unidos. Pero a menos que recurra activamente a todo el universo de personas con un gran potencial, incluyendo mujeres candidatas, perjudicará a su empresa y a usted mismo. Si no logra atraer, capacitar y promover a mujeres candidatas, no aprovechará esta ventaja nacional ni competirá con éxito en los Estados Unidos o más allá.

3. Está tratando a una gran parte de sus empleados como peso muerto.

Hay un desfase psicológico entre la decisión de Topform de emplear a mujeres y su voluntad de utilizarlas. Acepta a las mujeres como trabajadoras, pero en su opinión, realmente no han entrado en la corriente principal de los negocios. La mayoría de las mujeres en sus rangos directivos no solo están situadas en la base de la pirámide, sino que también las han desviado a los lados. En su mente, las mujeres son auxiliares. ¿Es posible que siga pensando como lo hacían los jefes hace 30 años? ¿Cree secretamente que los hombres pertenecen a los negocios, mientras que las mujeres crean problemas? ¿Está contratando, formando y ascendiendo a mujeres solo para garantizar que adecuación ? ¿Una representación adecuada de las mujeres en la dirección significa hacer lo suficiente para sofocar la inquietud de las mujeres, evitar la ira y los litigios de las empleadas, satisfacer la conciencia empresarial y desarrollar a algunos artistas de alto rendimiento para el espectáculo? ¿Habla de boquilla sobre la igualdad entre los sexos mientras sabotea inconscientemente esa igualdad?

Si casi la mitad de sus directivos son mujeres a las que se les descuentos de esta manera, entonces está arrastrando un ancla muy fuerte.

4. Está poniendo fin a la contribución que pueden hacer las mujeres individuales.

Reprime a la gente cuando hace que rindan cuentas a jefes con menos talento. Muchas mujeres directivas, que ocupan los lados y al final del organigrama, trabajan para hombres que tienen menos talento que ellas. Por lo tanto, su talento y visión se ven limitados por las limitaciones de los hombres poco cualificados ante los que rinden cuentas.

Una persona que trabaja para alguien menos competente se ve retrasada y frustrada por esa relación. La subordinada capaz, pero poco apreciada, pronto se da cuenta de que el reconocimiento del esfuerzo no está a la altura de la producción y que las recompensas de su trabajo no son suficientes. Es enervante trabajar para un jefe al que no se respeta. Los resultados son predecibles: cuanto más talento tiene el subordinado, comienza a recortar, produce menos o se va por completo.

La inequidad y la injusticia de este tipo tienen costes fiscales reales. La empresa sufre una disminución de la productividad y la ineficiencia. Estos problemas se agravan cuando son sistémicos; por ejemplo, cuando todas las mujeres directivas de una organización tienen claro que las mujeres son víctimas de un trato constantemente insensible y de la relegación a una ciudadanía gerencial de segunda clase. Añada a este entorno ya de por sí castigador los efectos de un comportamiento sexista inadvertido. Sin duda, no todos los comportamientos sexistas son evidentes, como un pellizco en el enfriador de agua, un chiste descolorido que pretende desprevenir a la mujer que lo escucha o, lo que es mucho peor, un acoso sexual pernicioso. Parte de ello es tácito, tácito y actitudinal. La mayor parte está inconsciente. En cualquier caso, para muchas mujeres, trabajar significa enfrentarse a una serie de obstáculos y pruebas. El problema se agrava en los niveles superiores de la jerarquía empresarial, donde las experiencias negativas se hacen más intensas porque las mujeres están cada vez más aisladas.

Con cada paso atrás, las mujeres se debilitan aún más y la deserción entre las mujeres con mayor potencial aumenta. De hecho, esto podría explicar la relativa sobrerrepresentación de mujeres emprendedoras con talento. Algunas de las mejores mujeres se propusieron trabajar por sí mismas en un entorno de apoyo de su propia creación, en el que se pudiera reconocer y recompensar el talento.

5. Está infravalorando a las personas prometedoras que desean desempeñar un papel en el cuidado de la familia.

En pocas palabras, si ve el compromiso con su empresa como lo contrario del compromiso de los empleados con sus familias, está creando una dicotomía falsa y perjudicial a la hora de juzgar el potencial de los empleados. Peor aún, esta división de compromisos perpetúa el prejuicio de que no es posible combinar la carrera y la familia. Como consecuencia, las empresas pierden a buenas personas que aportarían los mismos altos estándares a su trabajo que a sus familias, si se les diera la opción no para elegir entre el trabajo y el hogar.

Es casi algo natural pensar en el cuidado de niños y ancianos como «trabajo de mujeres», asuntos domésticos, asuntos que no tienen nada que ver con el duro mundo empresarial. Los ingresos, los márgenes, las tasas de rendimiento, la cuota de mercado: se supone que estas son las principales preocupaciones de las empresas. Hacer cosas y vender cosas son asuntos de negocios. Pero la crianza de los hijos es asunto de mujeres. Como las mujeres no se han asimilado plenamente a los negocios, el cuidado de los niños no se considera una cuestión empresarial ni se considera que la flexibilidad sea una prioridad importante de la empresa.

Lo que usted denomina «asuntos de la mujer» son en realidad asuntos empresariales.

Nadie puede negar que, desde que las mujeres han ingresado en gran número a la fuerza laboral del país, ya no existe una estructura sólida de apoyo familiar en el hogar. Solo 16% de los trabajadores a tiempo completo van a casa con un cónyuge que no trabaja, según la Oficina de Estadísticas Laborales. En las parejas que tienen dos carreras, ninguno de los padres puede esperar que el otro atienda automáticamente las necesidades de sus hijos. Como las guarderías asequibles y de alta calidad son poco frecuentes, muchos padres que trabajan están permanentemente ansiosos por sus hijos. Y a medida que la población envejece, estos padres que trabajan suelen ser responsables de sus propios padres ancianos.

Pero el reloj no retrocederá. Si todas las mujeres trabajadoras de los Estados Unidos regresaran mañana a sus hogares para cocinar y limpiar, los negocios se desintegrarían. Los negocios estadounidenses dependen de las mujeres. Puede que las empresas no las utilicen tan bien como deberían, pero dependen nada menos de las empleadas.

¿El resultado? Cuando las empresas no ofrecen cuidado de niños y flexibilidad a la hora de programar el trabajo como algo natural, estas empresas sufren junto con sus trabajadores desfavorecidos. Y las personas que abandonan los estudios pueden ser algunos de los empleados más responsables, aquellos de la empresa que podrían aplicar los mismos estándares intransigentes en su desempeño en el lugar de trabajo que en la crianza de sus hijos.

6. Está desperdiciando dinero en la contratación y la formación.

De media, las mujeres con educación universitaria posponen el nacimiento de su primer hijo hasta los 31 años. Si una mujer se une a su empresa después de graduarse de la universidad, Topform se compromete durante una década con su formación y desarrollo. Si lo deja cuando nace su hijo, porque su cultura retrasa su crecimiento profesional o porque las disposiciones sobre la licencia parental y el apoyo familiar son inadecuados, no amortizará esa inversión de diez años. Es peor para usted, por supuesto, si deja Topform para trabajar para un competidor y pone su experiencia en su contra. Irónicamente, vaya donde vaya, el ciclo de la infelicidad continúa, porque es muy probable que la sustituya por otra mujer que tal vez no haga nada de ejercicio y, en cualquier caso, necesitará formación y desarrollo durante años antes de que ella (o un homólogo masculino, de hecho) pueda rendir a la par con la mujer original que perdió. Luego, cuando el sustituto tenga un bebé, lo que también es probable, todo el ciclo comienza de nuevo.

7. No está creando balizas para las mejores mujeres que ingresan al lugar de trabajo.

Sabe que las mujeres representan una proporción cada vez mayor de una fuerza laboral cada vez más reducida y cree que Topform necesita toda la ayuda posible. Pero, ¿considera que la contratación de mujeres es el último recurso? Si es así, es una falta de visión.

Las empresas que no se esfuercen por desarrollar y retener a mujeres capaces seguirán sintiendo la ausencia de mujeres en los niveles superiores en el futuro, cuando todo el talento escasee. Las mujeres más inteligentes que se gradúen en los mejores centros explorarán sus perspectivas laborales en busca de las balizas adecuadas. Llegarán a la conclusión, con bastante razón, de que las empresas que ascienden a pocas mujeres a los niveles superiores son menos atractivas que las que ya han demostrado que valoran a las mujeres. Las empresas que no contraten a mujeres para puestos de liderazgo ahora se verán obligadas a conformarse más adelante con mujeres que no estén tan cualificadas. Sin embargo, la mitad de su pirámide directiva estará compuesta por mujeres en el futuro. Si atrae solo a las mujeres que están en segundo nivel, perderá una ventaja competitiva.

8. Podría estar aprovechando una gran oportunidad.

Las mujeres pueden llevar a su empresa a una nueva rentabilidad.

Cuando amplíe el grupo del que extrae a su alta dirección, verá más talento en todos los niveles de la empresa. En una economía de la información, una economía de ideas, una economía del conocimiento, nada es más importante que las habilidades de pensamiento de su gente y su capacidad de tomar decisiones inteligentes y oportunas. Las mejores decisiones conducen a una mejora de la productividad, a una mejora de los precios y el embalaje y a innovaciones más ingeniosas. Tiene que atraer (y ganar) el compromiso de los directivos con esas habilidades. La mejor manera de ganarse su compromiso con Topform es demostrar su compromiso con ellos. Puede ganarse la lealtad de las mujeres de su organización en un momento en que la lealtad es una virtud empresarial estadounidense que se está desvaneciendo. Al ofrecer flexibilidad, retendrá a buenas mujeres durante la edad fértil, justo cuando se vuelven más útiles para la empresa. Y un grupo sólido de mujeres en los niveles superiores servirá de modelos a seguir y mentoras para las mujeres más jóvenes a medida que asciendan.

Este nuevo enfoque atraerá a sus accionistas, más de la mitad de los cuales son mujeres, tanto por motivos económicos como de principios. Su imagen pública mejorará, lo cual no es un tema insignificante. Hoy en día, las empresas compiten a través de sus valores y sus productos. Los clientes quieren saber qué significa una empresa. Cuando una empresa pueda demostrar que ha actuado de manera agresiva en la forma en que contrata, forma, promueve, recompensa y valora a las mujeres, no solo atraerá a las mujeres más brillantes, sino que hablará directamente con los millones de mujeres y hombres que se preocupan profundamente por este tema. La reputación de una empresa por sus buenos valores humanos es un activo tan valioso como los bienes de capital. Cuando sus clientes, clientes y empleados se den cuenta de que valora a las mujeres como un recurso central en lugar de perpetuar inadvertidamente un sistema que las derrota, nacerá un nuevo ciclo positivo que sustituirá al antiguo, infeliz y caro.

Las mujeres no van a volver a casa. El reloj avanza, no retrocede. Así que puede obligar a las mujeres y los hombres que desean participar en la vida familiar a tomar decisiones muy desagradables, o usted y su empresa pueden cambiar. Puede insistir en que las mujeres sigan las reglas de los hombres y, como resultado, fracasarán. Del mismo modo, puede insistir en que los hombres sigan los pasos de sus padres y centren sus energías en las carreras, lo que limita gravemente su participación en la vida de sus hijos. Puede exigir a mujeres y hombres que renuncien al sueño de tener hijos. O puede instar a las personas que tienen hijos a que los entreguen a una tutela sustituta a tiempo completo. Y algunos de sus empleados dejarán Topform para trabajar en otro lugar o para crear sus propios negocios que les den más flexibilidad y satisfacción profesional.

O puede hacer todo lo posible para ayudar a las familias y, al mismo tiempo, eliminar las barreras que impiden el progreso de las mujeres y los hombres.

Cuatro acciones para el cambio

El mayor obstáculo para el cambio empresarial es la renuencia de los líderes a ver la necesidad de hacerlo. Cuando acepte la idea de que las mujeres deben participar plenamente en la dirección de su empresa, cuando esté preparado para plantearse la posibilidad de cambiar, descubrirá que implementar una solución no es difícil ni caro. Las restricciones que ahora frenan a las mujeres se pueden relajar fácilmente y estos problemas se solucionarán rápidamente.

Hay cuatro medidas que debe tomar para garantizar que las mujeres que emplea funcionen con la misma eficacia que los hombres. La primera es reconocer la diferencia fundamental entre mujeres y hombres, el hecho biológico de la maternidad. La segunda es ofrecer flexibilidad a las mujeres y los hombres que la deseen.

La tercera es proporcionar a las mujeres que ya tienen rasgos básicos de liderazgo las habilidades y herramientas de gestión adicionales especiales que son vitales para un desempeño excelente. La última medida que puede tomar es mejorar el entorno empresarial eliminando las barreras que existen para las mujeres, pero no para los hombres.

Reconocer la maternidad

Poner fin a la conspiración de silencio en la que los líderes y los trabajadores fingen que piensan que las diferencias biológicas entre los sexos no existen. De todas las mujeres, 85% tener bebés. Dar a luz es una experiencia exclusivamente femenina. Son hechos. Pero son hechos que las empresas no gestionan bien.

Unos 85% de las mujeres tienen bebés. Ese es un hecho que las empresas no gestionan bien.

Debemos distinguir el embarazo, el parto y la discapacidad de la paternidad. La maternidad, cuando se define como maternidad, es predecible y finita. Es una buena política práctica reconocer este proceso natural y ayudar a las mujeres a superarlo. Puede gestionar la maternidad de forma que suponga una pequeña fracción de los costes actuales en productividad y deserción.

No se puede negar el impacto físico y emocional del embarazo. Sin embargo, la mayoría de las mujeres consideran que el embarazo es una experiencia de mayor energía y feliz anticipación. En las últimas décadas, la mujer promedio ha cambiado su patrón de dejar el trabajo al final del primer trimestre a trabajar hasta el mes, si no la semana o el día, del parto. Lo que desalienta a las mujeres embarazadas son las actitudes de otras personas en el lugar de trabajo. El supervisor y los colegas de la futura madre tienden a descartarla y ven su estado como algo negativo más que como una ventaja. En el mejor de los casos, hoy en día, se ignora el estado de una mujer embarazada. En el peor de los casos, se ve obligada a ocultar su embarazo el mayor tiempo posible y a evitar las respuestas naturales de afrontamiento, como pasear a intervalos durante las reuniones largas, levantar los pies cuando está sentada o llevar ropa cómoda.

Debería formular políticas claras e integrales de licencia por discapacidad y maternidad —diferenciadas de una política de licencia parental— que le permitan retener a sus mejores mujeres. No exija una declaración de intenciones inequívoca de la futura madre antes del nacimiento del bebé. Sabio, las empresas egoístas permitirán a las mujeres volver a trabajar cuando estén preparadas, cuando haya planes de cuidado de los niños, y les permitirán tener horarios flexibles que las ayudarán a ser productivas. Creo que la mayoría de las mujeres optarán por regresar anticipadamente con horarios a tiempo parcial. Por lo tanto, la licencia de maternidad remunerada no es un problema, y una modesta fracción del gasto de esa licencia pagada perdida podría utilizarse para subvencionar el regreso a tiempo parcial de las mujeres de bajos ingresos.

Por último, la empleada y su gerente deben planificar conjuntamente la cobertura laboral cuando la mujer está de licencia. Fomente la conversación franca. Cuando ayude a las empleadas con la maternidad en lugar de castigarlas, les inspirará confianza y será recompensada con una franqueza que le permitirá planificar en consecuencia. El hecho de que las mujeres tengan bebés no altera su compromiso con un trabajo ni la calidad de su trabajo, excepto cuando la maternidad no se reconoce, no se planifica ni se gestiona.

Proporcione flexibilidad

Empiece por aceptar que la paternidad está vinculada a los negocios y que las familias intactas incluyen a dos padres. Tenga en cuenta que no hay pruebas de que los hombres sean menos cariñosos que las mujeres. Hace apenas unos años, hablar de «paternidad compartida» habría puesto a prueba la paciencia de los altos directivos varones, por lo que los defensores de la responsabilidad parental compartida tuvieron que abordar primero la maternidad. Ahora podemos hablar abiertamente.

Un pequeño porcentaje de hombres y las mujeres se centran especialmente en su carrera, mientras que un pequeño número se centra exclusivamente en la familia. Pero la gran mayoría de los hombres y mujeres quieren combinar la familia y la profesión, y quieren cambiar su principal foco de atención de vez en cuando a lo largo de sus vidas. Este es el punto principal: estos hombres y mujeres necesitan flexibilidad para ser productivos en el trabajo y ser padres activos y responsables.

Ahora que las mujeres están en la fuerza laboral, los niños tienen un impacto empresarial. Hoy debe aceptar la paternidad como parte de los negocios. Puede reducir sus costes haciendo caso omiso conscientemente de las funciones tradicionales de los hombres y las mujeres. El resultado será que usted, el empleador, tendrá los mejores y más comprometidos trabajadores y que los niños tendrán los mejores y más comprometidos padres. Además, el rendimiento neto para el empleador cuando los esposos y las esposas compartan la paternidad será mayor. Cuando las mujeres se ven obligadas a ser las principales cuidadoras, su productividad y sus carreras se retrasan porque no pueden ir a trabajar pronto ni quedarse hasta tarde. Sin embargo, cuando se comparte la paternidad, cualquiera de los padres puede quedarse en casa con los niños y ambos padres son libres de asumir un compromiso serio y continuo con sus empleadores, sus carreras y sus hijos.

Permita que los padres reduzcan su tiempo a media jornada (con un salario prorrateado) y, luego, vuelvan a participar en la competencia por puestos de alta dirección, asociaciones o puestos si así lo desean. Deje que los padres primerizos se tomen licencias de paternidad secuencialmente con sus esposas. Fomentar y legitimar el creciente deseo de los hombres de desempeñar un papel activo en la crianza de los hijos. Como algunas mujeres eligen pasar cinco o seis años con niños pequeños, no se pegue un tiro en el pie negándoles el reingreso y la oportunidad de ascender cuando regresen. Es una tradición cruda la que nos hace pensar que los treinta son los mejores años de su carrera. Cuando estas mujeres regresen renovadas, libres de culpa y listas para ir a toda velocidad, pueden producir durante 25 o 30 años más.

Deje que los padres (y otros ejecutivos) trabajen desde casa. La nueva tecnología (ordenadores personales, máquinas de fax, módems, etc.) hace que trabajar desde casa sea práctico. Aproveche la libertad que ofrece esta tecnología. Y, por último, aprenda a medir lo real productividad en lugar de contar las horas que pasa en la oficina.

Aprenda a medir la productividad en lugar de contar las horas que pasa en la oficina.

Ofrecer formación

Ayudar a las mujeres a maximizar su potencial no solo las ayuda a ellas sino también a su empresa. Usted contrata solo a los mejores candidatos directivos, buenos hombres y mujeres, de un grupo que está disminuyendo en número total y cada vez más mujeres (51% de todos los másteres, por ejemplo, ahora son para mujeres). Pero no se limite a evitar la discriminación en la contratación. Reconozca que las mujeres se enfrentan a un desafío más difícil que los hombres después de unirse a su empresa orientada a los hombres.

Las mujeres son recién llegadas al mundo masculino de los negocios. Su socialización no los prepara para este nuevo mundo. Algunos hombres los ven como huéspedes temporales y no invitados a los que tratan con insensibilidad y aceptan a regañadientes, si es que lo hacen. A menudo se penaliza a las mujeres por carecer de instintos agresivos, pero, contradictoriamente, se las desprecia por ser demasiado agresivas. Así que debe ayudar a sus prometedoras mujeres con una formación y una educación que incluyan consejos conductuales. Permítales mostrar las cualidades que tradicionalmente se les inculcan a los hombres: competitividad, agresividad, asunción de riesgos y compromiso confiable y a largo plazo con una carrera.

Afortunadamente para las mujeres, el mundo laboral se orienta cada vez más a la información, lo que significa que las supuestas habilidades femeninas innatas de comunicación y sensibilidad son escasas. Pero si necesita que los directivos actúen con autoridad, den permiso a las mujeres para que sean tan duras y agresivas como necesite que sean; verá que responden en consecuencia. Vea crecer a las mujeres directivas una vez que se sientan cómodas en el lugar de trabajo.

Mejorar el medio ambiente

Eliminar las barreras que obstruyen a las mujeres implica primero aceptar la premisa de que las mujeres pertenecen a la fuerza laboral y, luego, eliminar la atmósfera corrosiva que impregna la mayoría de las empresas. El techo de cristal no es una barrera física levantada por directores ejecutivos nefastos. Más bien, es un obstáculo actitudinal que consiste en estereotipos e ideas preconcebidas en gran medida inconscientes. Así que haga que los hombres sean conscientes del comportamiento negativo. Sensibilice a sus directivos masculinos sobre las nuevas realidades demográficas y las razones prácticas de una conducta adecuada entre los sexos en el trabajo. Erradicar el acoso sexual.

Luego, entrene a las mujeres como a los hombres y acepte en las mujeres el comportamiento que normalmente caracteriza a los hombres de éxito. Asígnelos a trabajos de línea que pongan impuestos y les enseñen. Al mismo tiempo, no se sienta traicionado cuando las mujeres se estanquen o abandonen los estudios; en cambio, pregúntese si las condiciones de su empresa las obligaron a marcharse. Y no se preocupe por aumentar demasiado las expectativas de las mujeres anunciando su intención de cambiar. Si no aumenta las expectativas, las mujeres se desesperarán porque el status quo nunca cambie.

Espero que Topform y todas las empresas estadounidenses trabajen para integrar la vida de sus empleados, permitiendo que el trabajo y la familia encajen sin problemas en lugar de entrar en conflicto entre sí. Cuando el trabajo suministra energía al hogar y el hogar revitaliza la vida en el trabajo, cada mitad se une para crear un todo vibrante. Si, por otro lado, el status quo no cambia, la amargura y la frustración aumentarán.

¿Podemos lograr este ideal? Hemos llegado tan lejos desde que comenzó la revolución hace 30 años, cuando las mujeres empezaron a llegar a la fuerza laboral. Seguir avanzando, acelerar el movimiento, no solo es lógico sino también eminentemente práctico.

Pero no es inevitable. Si el status quo no se cuestiona, muchas más mujeres dejarán las empresas y las profesiones para convertirse en emprendedoras. Los hombres que permanezcan en estas empresas se verán obligados a trabajar más duro. Sufrirán fatiga, frustración, disminución de la productividad y un mayor distanciamiento de sus familias. Las mujeres que sigan trabajando y sigan siendo las principales responsables de la administración del hogar y el cuidado de los niños no podrán competir por puestos de liderazgo.

Lo más probable es que, si no se cuestiona, el ritmo del cambio sea lo suficientemente rápido como para perpetuar la conspiración del silencio. En ese caso, nos quedaremos donde estamos ahora, donde no funciona. Todo el mundo lo sabe, pero nadie habla de ello.

Creo que el proceso de cambio debe empezar con los directores ejecutivos que ahora se aferran a una imagen del pasado que les dice que las mujeres deben criar a sus hijos en casa. Piensan que las carreras de las mujeres se agotan prematuramente porque el trabajo no es tan importante para ellas como lo es para los hombres. Creen que siempre habrá suficientes hombres de alto rendimiento como para reponer sus filas.

Pero los directores ejecutivos cambiarán porque los negocios son esencialmente realistas. Los altos ejecutivos verán los numerosos cambios en el lugar de trabajo que ya han tenido éxito y los muchos cambios que aún son necesarios. Y dejarán de lado sus estereotipos e ideas preconcebidas.

El atasco que impide el movimiento de las mujeres hacia adelante se superará con un reconocimiento de alto nivel de que el status quo es inaceptable. A medida que este movimiento se acelere, deberíamos ver a más mujeres y hombres romper con los roles sexuales tradicionales. Deberíamos ver más mujeres autodeterminadas. Los hombres se sentirán más cómodos dentro de casa y esto también tendrá ramificaciones positivas. Las parejas pueden crear asociaciones que eviten los sentimientos de explotación e enfado. Las familias se harán más fuertes.

Pero la mejor noticia que puedo ofrecer es esta predicción: su empresa obtendrá enormes beneficios financieros si acepta su responsabilidad con las mujeres y los padres que trabajan.