Las mujeres y lo de la visión

Muchos creen que los prejuicios contra las mujeres persisten en el mundo empresarial, sobre todo a la hora de evaluar su capacidad de liderazgo. Hace poco, tuvimos la oportunidad de comprobar si esa suposición era cierta. En un estudio sobre miles de evaluaciones de 360 grados recopiladas por el programa de educación ejecutiva de Insead en los últimos cinco años, analizamos si las mujeres realmente reciben puntuaciones más bajas que los hombres. Para nuestra sorpresa, descubrimos lo contrario: como grupo, las mujeres superaron a los hombres en la mayoría de las dimensiones de liderazgo medidas. Sin embargo, hubo una excepción y fue una importante: las mujeres obtuvieron puntajes más bajos en «visión», la capacidad de reconocer las nuevas oportunidades y tendencias en el entorno y desarrollar una nueva dirección estratégica para una empresa.

Pero, ¿era esta debilidad una percepción o una realidad? ¿Cuánto importaba a la capacidad de las mujeres para liderar? ¿Y cómo podría alguien que no sea percibido como visionario adquirir las capacidades adecuadas? Mientras analizábamos estos temas con mujeres ejecutivas de éxito, llegamos a otra pregunta: ¿La reputación de visión era algo que muchas de ellas querían lograr?

Una carrera brillante

El director ejecutivo de una importante empresa de servicios a la que llamaremos Ana Dumas tipificó en muchos sentidos a las mujeres con las que hablamos. El pilar de su estilo de liderazgo fue un principio que le enseñó su primer jefe hace 20 años: mantenerse siempre cerca de los detalles. Como ella lo explicó: «Creo que la estrategia proviene naturalmente del conocimiento del negocio y de las fuerzas que influyen en el mercado, los clientes y los proveedores, no a un nivel alto sino a un nivel detallado. Los intermediarios matan su perspicacia. Evidentemente, no puede supervisarlo todo, pero nada debería impedirle conocer en detalle los procesos en los que se basa su empresa, no supervisarlo todo, sino entender con detalle lo que está sucediendo. De lo contrario, es rehén de personas que van a jugar a la política. En el mejor de los casos, no tiene toda la información; en el peor, es vulnerable a agendas ocultas. Mi trabajo consiste en ir al nivel de detalle correspondiente».

En sus cuatro años como directora ejecutiva, Dumas obtuvo unos resultados impresionantes. Había duplicado los ingresos y los márgenes operativos, había dado a la empresa una nueva dirección estratégica y había llevado a cabo una reorganización fundamental de los procesos y estructuras principales de la empresa. Más recientemente, centró su atención en desarrollar su equipo de liderazgo.

Sin embargo, Dumas sabía que debía mejorar de alguna manera la eficacia de su comunicación, sobre todo en su papel como miembro ejecutivo del consejo de administración de su empresa matriz. Uno de los desafíos fue su desajuste estilístico con su presidente, un pensador amplio y amplio que a menudo se negaba a lo que él percibía como una atención excesiva a los detalles. Se mostró reacia a preferir «la forma antes que el fondo». Ella nos dijo: «Siempre me pregunto qué quiere decir la gente cuando dice: ‘No es un gran gerente, pero es un buen líder’. ¿Líder de qué? Tiene que hacer cosas para ser un líder». Continuó dando a entender que las supuestas conductas visionarias podrían incluso ser perjudiciales. «Hoy corremos el peligro de quedarnos hipnotizados por la gente que juega con nuestro cerebro reptil. Para mí, es manipulación. Yo también puedo contar historias, pero me niego a jugar con las emociones de la gente. Si tirar del hilo es demasiado obvio, no puedo obligarme a hacerlo».

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La reticencia de Dumas no es inusual. Uno de los mayores obstáculos de desarrollo que deben superar los aspirantes a líderes, hombres y mujeres por igual, es aprender a vender sus ideas (su visión del futuro) a numerosas partes interesadas. Presentar una historia inspiradora sobre el futuro es muy diferente a generar un análisis estratégico brillante o elaborar un plan de implementación lógico, competencias en las que los directivos como Dumas han basado sus carreras.

De hecho, toda una generación de mujeres que están ingresando a la alta dirección deben su éxito a un firme dominio de los elementos técnicos de sus trabajos y a un enfoque meticuloso en el logro de objetivos cuantificables. Pero a medida que asumen puestos de liderazgo más importantes (o se evalúa su potencial para hacerlo), las reglas del juego cambian y pasa a primer plano un conjunto diferente de habilidades.

Problemas de visión

Nuestra investigación se basó en evaluaciones de 360 grados de 2.816 ejecutivos de 149 países inscritos en cursos de formación ejecutiva en Insead. Como ocurre con la mayoría de los ejercicios de 360 grados, estos directivos rellenaban autoevaluaciones e invitaban a sus subordinados, compañeros, supervisores y otras personas con las que trataban en un contexto profesional, como proveedores y clientes, a evaluarlos según una serie de dimensiones de liderazgo. En total, participaron 22.244 observadores. (Consulte la barra lateral «Componentes fundamentales del liderazgo» para obtener una descripción del Inventario Global de Liderazgo Ejecutivo (GELI).)

Componentes fundamentales del liderazgo

El inventario mundial de liderazgo ejecutivo (GELI) es un instrumento de retroalimentación de 360 grados desarrollado en el Centro de Liderazgo Global de Insead por Manfred Kets

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Al buscar patrones en este conjunto de datos, nos centramos en las diferencias entre los líderes masculinos y femeninos, tanto en términos de cómo se veían a sí mismos como de cómo los evaluaban los observadores. Sin duda, había datos de sobra con los que trabajar, ya que el 20% de los ejecutivos evaluados y el 27% de los observadores evaluadores eran mujeres. Al analizar los datos, controlamos los efectos de la edad y el nivel de los ejecutivos.

La primera sorpresa para nosotros, teniendo en cuenta las investigaciones publicadas anteriormente, fue que no encontramos pruebas de un «efecto modestia» femenino. Todo lo contrario: las mujeres se valoraron a sí mismas significativamente mejor que los hombres en cuatro de las 10 dimensiones del GELI que analizamos. Y en las dimensiones restantes, las mujeres y los hombres se dieron puntuaciones que fueron casi las mismas.

Nuestros análisis sobre cómo calificaban a los líderes sus asociados masculinos y femeninos (jefes, compañeros y subordinados) también pusieron en tela de juicio la sabiduría común. De nuevo, basándonos en investigaciones anteriores, esperábamos que los estereotipos de género redujeran las valoraciones de las mujeres líderes, especialmente las que dan los hombres. Ese no fue el caso. Si había un sesgo de género, favorecía a las mujeres líderes: los observadores varones puntuaban a las mujeres líderes significativamente más altas que a las líderes masculinas en siete dimensiones, y las observadoras las puntuaban significativamente más en ocho. (Consulte la exposición «Comparación de las calificaciones de líderes masculinos y femeninos».)

Comparar las puntuaciones de los líderes masculinos y femeninos

En las evaluaciones de 360 grados de los participantes en el programa de educación ejecutiva de Insead, las mujeres líderes recibieron puntuaciones más altas que los hombres

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Sin embargo, las valoraciones en una dimensión desafiaron este patrón. Las mujeres líderes recibieron una calificación más baja por parte de sus observadores varones (pero no por las mujeres) en cuanto a su capacidad de «visión». Ese déficit ensombrece en gran medida lo que, de otro modo, sería un panorama extremadamente favorable de las mujeres ejecutivas. El instrumento GELI no afirma que las diferentes dimensiones del liderazgo tengan la misma importancia y, como han demostrado otras investigaciones, algunas importan más que otras para la idea de la gente sobre lo que hace que un líder sea. En particular, la dimensión de visualización es, para la mayoría de los observadores, una capacidad imprescindible.

Intrigados por esta aparente debilidad, analizamos más de cerca las valoraciones de los observadores. ¿Fue un grupo en particular el responsable de reducir las puntuaciones previstas? De hecho, uno lo era. Como se muestra en la exposición «¿Quién dice que las mujeres no son visionarias?» los compañeros varones (que representaban a la mayoría de los compañeros de nuestra muestra) calificaron a las mujeres con menos visión. Curiosamente, las compañeras no rebajaban a las mujeres, contrariamente a la afirmación que se escucha con frecuencia de que las mujeres compiten en lugar de cooperar entre sí. Nuestros datos sugieren que son los hombres los que pueden sentirse más competitivos con sus compañeras. Los superiores y subordinados masculinos calificaban a los líderes masculinos y femeninos casi de la misma manera.

¿Quién dice que las mujeres no son visionarias?

En las evaluaciones de 360 grados, las mujeres obtuvieron puntajes relativamente bajos en visión, sobre todo por las puntuaciones que dan sus compañeros

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Qué significa ser visionario

George H.W. Bush respondió a la sugerencia de que levantara la vista de los objetivos a corto plazo de su campaña y empezara a centrarse en el largo plazo diciendo: «Oh, lo de la visión». Su respuesta subraya la ambigüedad de la visión. ¿Qué queremos decir cuando decimos que una persona es visionaria?

El distinción entre gestión y liderazgo ha sido reconocido desde hace mucho tiempo. La mayoría está de acuerdo en que gestionar la mejora continua del status quo es diferente a ser una fuerza de cambio que obliga a un grupo a innovar y a alejarse de la rutina. Y si el liderazgo consiste esencialmente en lograr el cambio, entonces elaborar y articular una visión de un futuro mejor es un requisito previo para el liderazgo. Sin visión, sin liderazgo.

Pero así como el liderazgo es una cuestión de lo que uno hace y no de lo que es, también lo es la visión. Abarca la capacidad de calificar las prácticas actuales de inadecuadas, generar ideas para nuevas estrategias y comunicar las posibilidades de manera inspiradora a los demás. Ser visionario, por lo tanto, no es lo mismo que ser carismático. Implica «nombrar» patrones generales y establecer una estrategia basada en esos patrones. (Consulte el recuadro lateral «¿Qué significa tener visión?»)

¿Qué significa tener visión?

En todas las tradiciones de estudios e investigación, se ha descubierto que la visión es el componente central del liderazgo carismático y la esencia de la tan señalada distinción

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Los líderes visionarios no responden a la pregunta «¿A dónde vamos?» simplemente para sí mismos; se aseguran de que quienes los rodean también entienden la dirección. Mientras buscan nuevos caminos, mantienen un vigoroso intercambio con una serie de personas dentro y fuera de sus organizaciones, sabiendo que las grandes visiones rara vez surgen de un análisis solitario. Como «futuristas prácticos», los líderes también ponen a prueba las nuevas ideas de manera pragmática comparándolas con los recursos actuales (dinero, personas, capacidades organizativas) y trabajan con otros para averiguar cómo hacer realidad el futuro deseado. Los verdaderos estrategas ofrecen mucho más que las declaraciones de visión genéricas que las empresas cuelgan en sus paredes; articulan un punto de vista claro sobre lo que va a suceder y posicionan a sus organizaciones para responder a ello. Todo esto se traduce en una tarea difícil para cualquiera que ocupe un puesto de liderazgo. Sin embargo, no es obvio por qué debería ser un desafío particular para las mujeres.

¿Percepción o realidad?

Como intentábamos entender por qué las mujeres no impresionan con su visión, los resultados de las investigaciones de estudios anteriores no fueron de mucha ayuda. Para empezar, la mayoría de los intentos de comparar los estilos de hombres y mujeres se han centrado en la forma en que los subordinados califican a los líderes. Sin embargo, como todos sabemos, los líderes desempeñan un papel clave en la gestión de las partes interesadas por encima, entre y fuera de sus unidades. Además, la gran mayoría de los estudios piden a los participantes que califiquen a los hipotéticos líderes masculinos y femeninos o que evalúen a «la mayoría» de los líderes masculinos o femeninos que conocen, en lugar de a los líderes reales y específicos que conocen bien. Los estudios empíricos sobre las diferencias de género en los estilos de liderazgo han utilizado a menudo poblaciones de estudiantes, miembros de diversas asociaciones y personas que no son directivos, en lugar de los directivos empresariales de nivel medio a alto que estamos intentando entender.

Por lo tanto, recurrimos a las expertas que vivían esta realidad todos los días: las mujeres que participaban en nuestros programas de educación ejecutiva. Cuando les preguntamos cómo interpretarían nuestros datos, escuchamos tres explicaciones. En primer lugar, varias mujeres señalaron que tendían a establecer la estrategia mediante procesos diferentes a los utilizados por sus homólogos masculinos. Esto sugiere que lo que de hecho puede ser un liderazgo visionario no se percibe de esa manera porque toma un camino diferente. En segundo lugar, hemos oído que a las mujeres les suele resultar arriesgado alejarse de los hechos, análisis y detalles concretos. Y en tercer lugar, muchas mujeres traicionaron actitudes negativas hacia un liderazgo visionario. Como se consideraban a sí mismos con los pies en la tierra, concretos y sensatos, y habían visto cómo muchas supuestas ideas visionarias se hundían en la ejecución, tendían a visualizar los comportamientos con cierto recelo. Cada una de estas interpretaciones ha dado lugar a una consideración seria.

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Teoría 1: Las mujeres son igual de visionarias, pero de una manera diferente.

Varias de las mujeres que habían realizado la encuesta de GELI argumentaron que no es que las mujeres carezcan de visión sino que adoptan sus visiones de una manera menos directiva que los hombres. Un ejecutivo lo expresó así: «Muchas mujeres tienden a colaborar bastante a la hora de formar su visión. Tienen en cuenta las opiniones de muchos y luego describen el resultado como la visión del grupo más que como la suya propia». Otro dijo: «No me veo particularmente visionario en el sentido creativo. Me veo recopilando y reuniendo datos u observaciones abstractos que conduzcan a posibles estrategias y oportunidades futuras».

Vivienne Cox, directora ejecutiva de BP Alternative Energy, es conocida por tener un estilo de liderazgo «orgánico». Dirigió un equipo que diseñó una estrategia para llevar a BP a la energía alternativa de una manera más unificada y sustancial, mediante la combinación de un conjunto de negocios periféricos, como centrales eléctricas alimentadas con energía solar, eólica e hidrógeno, en una nueva unidad alimentada con bajas emisiones de carbono en la que BP invertiría miles de millones. Pregunte a los involucrados cómo surgió la nueva estrategia y la respuesta siempre implica que varios jugadores trabajen en colaboración. Una de sus principales lugartenientes describió el enfoque de Cox de la siguiente manera: «Piensa en cómo crear incentivos u objetivos para que la organización encuentre naturalmente sus propias soluciones y estructuras. Alienta a las personas a ser reflexivas, innovadoras y autorreguladas». La propia Cox afirma que su función es la de «catalizadora». Ella articula constantemente una filosofía de gestión en la que el líder no impulsa el cambio sino que permite que surja el potencial.

Curiosamente, los procesos que describen estas mujeres no dependen únicamente de un estilo colaborativo. También se basan en aportaciones y alianzas diversas y externas. En BP Alternative Energy, Cox dedicó gran parte de su tiempo a hablar con personas clave ajenas a su grupo empresarial y a la empresa para desarrollar una perspectiva estratégica de las oportunidades y vender la idea de la energía con bajas emisiones de carbono a su CEO y a sus colegas. Sus ideas se basaron en una amplia red que incluía a líderes de opinión de varios sectores. Ella contrató a personas ajenas que podían trascender una visión parroquial para ocupar puestos clave e invitó a los posibles adversarios al proceso desde el principio para asegurarse de que su equipo también estaba informado por quienes tenían una visión diferente del mundo. Nuestros resultados apuntan a una hipótesis interesante: al involucrar a sus pares varones en el proceso de creación de una visión, las mujeres líderes pueden recibir menos crédito por el resultado.

Teoría 2: Las mujeres dudan en arriesgarse.

Algunas mujeres respondieron a nuestras conclusiones diciendo que tienen que basar sus órdenes de marcha en hechos concretos y en análisis irrefutables, no en afirmaciones no demostrables sobre cómo va a tomar forma el futuro. En este caso, dos candidatos demócratas a la carrera presidencial de los Estados Unidos de 2008 ofrecen un interesante paralelismo. Barack Obama era visto como un visionario, un comunicador carismático que ofrecía un futuro más esperanzador, aunque poco detallado. Hillary Clinton era vista como una ejecutora competente con una comprensión impresionante, aunque aburrida, de los detalles políticos. Según un reciente Neoyorquino artículo de George Packer, Clinton también admitió que no inspira a través de la retórica y la emoción. Ella dijo: «Un presidente, por muy inspirador que sea retóricamente, todavía tiene que demostrar fuerza y eficacia en el manejo diario del cargo, porque la gente cuenta con ello. Así que, sí, las palabras son de vital importancia, pero no son suficientes. Tiene que actuar. Según mi propia experiencia, a veces es poner un pie delante del otro día tras día».

¿Podrían las mujeres sentir que tienen que elegir entre ser vistas como competentes y con el control o ser visionarias? Recuerde a Anne Dumas, nuestra ejecutiva de servicios, y su orgullo por tener un conocimiento amplio y detallado de lo que ocurre en su empresa. A menudo, nos dijo, había recurrido a esa reserva de datos para defender su posición ante las impugnaciones. La misma actitud se refleja en la observación de un consultor de gestión que nos dijo: «Los hombres hablan con más confianza y audacia sobre un tema, con muy pocos datos que lo respalden. Las mujeres quieren tener muchos datos y tener la confianza de que pueden respaldar lo que dicen».

Un obstáculo común para las mujeres líderes es que a menudo carecen de la presunción de competencia que se otorga a sus pares varones. Como resultado, es menos probable que las mujeres se arriesguen, extrapolando de hechos y cifras a interpretaciones que se cuestionan más fácilmente. Cuando una situación está plagada de amenazas (cuando las personas, hombres o mujeres, esperan ser «culpables hasta que se demuestre su inocencia»), adoptan una postura defensiva, a menudo rígida, confiando menos en su imaginación y creatividad y tomando decisiones seguras.

El efecto de presunción de competencia se ve agravado por los estereotipos de género que nos llevan a esperar mujeres emocionales y colaborativas y hombres racionales y directivos. Cuando los hombres se comunican desde el corazón o se las arreglan de forma participativa, se toma como prueba del alcance, una ventaja adicional. La comunicación emocional o el proceso inclusivo de las mujeres, por el contrario, se ven implícitamente como una prueba de la incapacidad o falta de voluntad para hacer otra cosa, incluso si la situación lo exige.

Teoría 3: Las mujeres no valoran mucho la visión.

¿Realmente los hombres y las mujeres tienen diferentes estilos de liderazgo? No cabe duda de que se ha derramado mucha tinta sobre la pregunta, pero la respuesta que dan cientos de estudios, sometidos a un metanálisis, es no. Cuando otros factores (como el título, el puesto y el salario) se mantienen constantes, las similitudes de estilo superan con creces las diferencias. La constatación ocasional de que las mujeres están un poco más orientadas a las personas y son participativas tiende a no mantenerse en entornos en los que hay pocas mujeres, es decir, en puestos directivos y en puestos directivos superiores. Pero deje de lado la ciencia y pida a las personas su opinión sobre si los hombres y las mujeres tienen diferentes estilos de liderazgo, y la mayoría de las mujeres (y los hombres) responden que sí.

Esto solo puede complicar la solución al déficit de visión. Una cosa es que una mujer que sospecha que la perciben erróneamente decida cambiar ciertos comportamientos para transmitir la competencia y la sustancia que tiene para ofrecer. Otra cosa muy distinta es cuando su propia autoconcepción se ve coloreada por los mismos sesgos.

Nuestras entrevistas con mujeres ejecutivas destacaron una posible diferencia de actitud entre los géneros que podría explicar las bajas valoraciones de las mujeres en cuanto a la visión. Sospechamos que las mujeres pueden no valorar la visión como una competencia de liderazgo fundamental en la misma medida que los hombres o pueden tener una visión más escéptica del papel que desempeña la visión en la obtención de resultados. Una y otra vez en nuestras conversaciones con las mujeres, escuchamos que se enorgullecen de su actitud concreta y sensata y de su orientación práctica hacia los problemas laborales diarios. Nos acordamos de un comentario de Margaret Thatcher: «Si quiere que se diga algo, pregúntele a un hombre; si quiere que se haga algo, pregúntele a una mujer». Muchas de las mujeres que entrevistamos también expresaron la opinión de que las mujeres eran más minuciosas, dominaban mejor los detalles y eran menos propensas a autopromocionarse que los hombres. Al igual que Ana Dumas, valoraban la sustancia por encima de la forma como medio de ganar credibilidad ante las principales partes interesadas. Un ejecutivo farmacéutico dio más detalles: «Considero que las mujeres son más prácticas. Aunque las mujeres de mi organización son muy estratégicas, también suelen ser las que basan la organización en lo que es posible, lo que se puede o no hacer desde la dimensión humana».

Haciendo la transición de liderazgo

Puede que las mujeres ignoren la importancia de la visión —y puede que se sientan reconfortadas por las numerosas afirmaciones que se han hecho a lo largo de los años sobre su inteligencia emocional superior—, pero el hecho es que las mujeres son una minoría en los puestos más altos de las organizaciones empresariales. Nuestros hallazgos nos sugieren que el déficit se debe en gran parte a la percepción de falta de visión de las mujeres.

Las conclusiones de un Estudio de 2008 de las investigadoras de Catalyst Jeanine Prime y Nancy Carter y los profesores del IMD Karsten Jonsen y Martha Maznevski están de acuerdo. En él, se preguntó a más de 1000 ejecutivos de nueve países (todos exalumnos de programas de formación ejecutiva) su opinión sobre los hombres y las mujeres en general como líderes. Tanto los hombres como las mujeres tendían a creer que los dos géneros tienen puntos fuertes de liderazgo distintos, ya que las mujeres superan a los hombres en algunos comportamientos y los hombres superan a las mujeres en otros. Pero este es el truco: cuando se le pidió a la gente que calificara la importancia relativa de las conductas para la eficacia general del liderazgo, las conductas «masculinas» tenían ventaja. En todos los países, «inspirar a los demás», un componente de nuestra dimensión imaginaria, llegó a lo más alto de la clasificación como lo más importante para la eficacia general del liderazgo. ¿Y qué hay de las áreas de liderazgo en las que los hombres están de acuerdo en que las mujeres son más fuertes? Aprovechemos la ventaja más destacada de las mujeres: su habilidad mucho mayor para «apoyar a los demás». Ese está al final de la lista. Como componente de la eficacia general del liderazgo, está claro que no era fundamental, sino que simplemente era bueno tenerlo.

Hemos visto cómo estas prioridades se desarrollan de cerca, en las historias personales de las mujeres que estudiamos. Especialmente a mitad de carrera, cuando la alta dirección evalúa el potencial de liderazgo de los directivos competentes, pasan factura. Un gerente al que llamemos Susan ofrece un cuento con moraleja. Con un buen desempeño, Susan ascendió en las filas funcionales en logística y distribución, gracias a sus excelentes habilidades técnicas y de personal y a su fe en dirigir un barco ajustado. Como gerente, se enorgullecía de su eficiente planificación y organización y de su éxito en la creación de un equipo leal y de alto rendimiento. Pero su jefe veía sus capacidades de otra manera. En este momento de su carrera, esperaba que percibiera las tendencias emergentes o las oportunidades sin explotar en el entorno empresarial, que elaborara una estrategia basada en una visión del negocio y no en una visión de su función, y que trabajara activamente para identificar e incorporar a las partes interesadas. Finalmente, llegó una propuesta ajena a su división que pedía una reorganización radical de la misma. Aún centrada en mejorar continuamente la operación existente, Susan carecía de las redes que la hubieran ayudado a detectar los cambios de prioridades en el mercado en general y la idea la sorprendió.

Se observa a menudo que los mismos talentos que hacen que los directivos tengan éxito en puestos de nivel medio pueden ser obstáculos para que asuman puestos de liderazgo más importantes. Esa era la situación de Susan y es posible que sea una trampa común para las mujeres. Después de que se les haya metido en la cabeza el mensaje de que deben ser racionales, no emocionales e hipereficientes, podrían dar más valor que los hombres a conocer los detalles con frialdad y a hacer el trabajo. Eso, a su vez, dificulta su transición de liderazgo, porque se quedan con lo que saben durante más tiempo. Otra mujer a la que entrevistamos, esta vez una banquera de inversiones, captó la magnitud del desafío. «Es como si me quitaran toda la base de mi existencia», nos dijo, «si no puedo confiar en los hechos». Sus palabras nos recordaron que el enfoque y el estilo acostumbrados de un ejecutivo definen quién es como líder. Alejarse de ellos es quedarse sin un sentido de identidad claro.

El desafío al que se enfrentan las mujeres, entonces, es dejar de descartar la visión y hacer de la visión una de las cosas por las que son conocidas. En un puesto de liderazgo sénior, es el mejor uso de su tiempo y atención. Es un conjunto de competencias que se pueden desarrollar. Y de todas las dimensiones del liderazgo que medimos, es lo único que frena a las mujeres.