Se penaliza a las mujeres y las minorías por promover la diversidad

Aproximadamente85% de los ejecutivos corporativos y miembros del consejo de administración son hombres blancos. Esta cifra no ha cambiado durante décadas, lo que sugiere que los hombres blancos siguen seleccionando y ascendiendo a otros hombres blancos.

Lo es muy conocido que las personas tienden a favorecer y promover a quienes son similares a ellas, y que este sesgo dentro del grupo es problemático porque refuerza los estereotipos y la desigualdad. Sin embargo, si bien es una tendencia común, no a todo el mundo se le permite abogar por su propio grupo. A veces, cuando las mujeres y las minorías promueven su propio grupo, reciben críticas de otros.

Vemos que esto se desarrolla en todo tipo de contextos. Por ejemplo, tanto Madeleine Albright como Gloria Steinem eran criticado por decirle a las jóvenes que deben apoyar a la candidata presidencial Hillary Clinton. Del mismo modo, Rosalind Brewer, una mujer afroamericana y directora ejecutiva de Sam’s Club, se llamaba racista por abogar por la diversidad. Estos ejemplos, muy publicitados, demuestran que las mujeres y las minorías son objeto de escrutinio cuando tratan de favorecer a personas como ellas, de una manera que no lo son los hombres blancos.

Esta idea nos llevó a examinar si realmente se penaliza a las mujeres y a los ejecutivos no blancos si ayudan a otras mujeres y minorías, y por qué puede estar sucediendo eso. En nuestra investigación, publicado recientemente en el Academy of Management Journal, encuestamos a 350 ejecutivos sobre varios comportamientos que valoran la diversidad, por ejemplo, si respetaban las diferencias culturales, religiosas, de género y raciales, valoraban trabajar con un grupo diverso de personas y se sentían cómodos gestionando a personas de diferentes orígenes raciales o culturales. Definimos el comportamiento que valora la diversidad como aquel que promueve el equilibrio demográfico en las organizaciones.

Por equilibrio queremos decir que el perfil demográfico de la organización se parece a la composición demográfica de un área geográfica más amplia. Por lo tanto, el equilibrio de género implicaría dividir al 50% entre hombres y mujeres empleados, y el equilibrio racial implicaría el mismo porcentaje de minorías que trabajan en una organización que en la región circundante.

Para nuestra sorpresa, descubrimos que adoptar conductas que valoraran la diversidad no beneficiaba a ninguno de los ejecutivos en términos de la forma en que sus jefes calificaban su competencia o desempeño. (Recopilamos estas valoraciones de sus encuestas de comentarios de 360 grados). Y lo que es aún más sorprendente, descubrimos que las mujeres y las ejecutivas no blancas que, según se informó, participaban con frecuencia en estos comportamientos recibieron una calificación muy alta peor por parte de sus jefes, en términos de competencia y rendimiento, que sus homólogas femeninas y no blancas, que no promovieron activamente el equilibrio. A pesar de todo lo que se habla de la importancia de la diversidad en las organizaciones, los ejecutivos blancos y masculinos no son recompensados, en lo que respecta a su carrera, por adoptar comportamientos que valoren la diversidad, y las ejecutivas no blancas y las mujeres son castigadas por ello.

Para ver si podíamos replicar este efecto, pedimos a 307 adultos que trabajaban que revisaran una decisión de contratación tomada por un gerente ficticio. Los participantes leyeron una descripción de la decisión de contratación, vieron una foto del gerente que revelaba su raza y sexo y, a continuación, rellenaron una encuesta en la que calificaron al gerente en función de su competencia y desempeño.

Los participantes calificaron a los directivos no blancos y a las mujeres directivas como menos eficaces cuando contrataron a un candidato no blanco o femenino en lugar de a un candidato blanco. Al igual que en nuestro primer estudio, no importaba si los directivos blancos optaban por contratar a un hombre blanco, una mujer blanca, un hombre no blanco o una mujer que no fuera blanca; no había diferencia en la forma en que los participantes calificaban su competencia y desempeño. Básicamente, se juzgaba duramente a todos los directivos si contrataban a alguien que se pareciera a ellos, a menos que fuera un hombre blanco.

Entonces, ¿por qué ocurre esto? Sabemos que en los Estados Unidos todavía hay una brecha de poder y estatus entre hombres y mujeres y entre blancos y no blancos. Los grupos de alto estatus, principalmente hombres blancos, tienen la libertad de desviarse del status quo porque su competencia se asume en función de su pertenencia al grupo de alto estatus. Por el contrario, cuando las mujeres y los líderes no blancos abogan por otras mujeres y personas no blancas, se pone de relieve su bajo estatus demográfico, lo que activa el estereotipo de incompetencia y se traduce en peores calificaciones de desempeño.

Esto tiene implicaciones graves. Nuestro conjunto de estudios sugiere que es arriesgado que los miembros de un grupo de bajo estatus ayuden a otros como ellos. Y esto puede llevar a las mujeres y las minorías a elegir no abogar por otras mujeres y minorías una vez que alcancen posiciones de poder, ya que no quieren que las perciban como incompetentes o con un mal desempeño.

Nuestra investigación se propuso determinar si las sanciones contra mujeres líderes y mujeres que no son blancas por adoptar conductas que valoren la diversidad pueden servir para reforzar el «techo de cristal» a los logros de estos grupos. Hemos encontrado pruebas claras y consistentes de que las mujeres y las minorías étnicas que promueven la diversidad son penalizadas en términos de la forma en que los demás perciben su competencia y eficacia. Esto podría ayudar a explicar por qué los solicitantes de empleo no blancos que incluyen experiencias relacionadas con su origen étnico en sus currículums son más probabilidades de que lo pasen por alto por trabajos — incluso en empresas que valoran abiertamente la diversidad.

Por supuesto, nuestra investigación tiene algunas limitaciones. En el estudio de campo, medimos las percepciones sobre el comportamiento de los líderes que valoran la diversidad utilizando las calificaciones de los pares en lugar de observar realmente el comportamiento de los líderes. Naturalmente, es posible que estas evaluaciones también estén sujetas a sesgos inconscientes; sin embargo, intentamos superar esta limitación en el segundo estudio, en el que manipulamos el comportamiento de los líderes. Si bien el escenario experimental del segundo estudio no tiene el realismo del primero, creemos que, en conjunto, proporcionan pruebas convincentes de estos efectos negativos.

A medida que las organizaciones buscan reflejar las sociedades en general en las que operan, cada vez es más urgente aumentar el equilibrio racial y de género. La dura realidad que se analiza aquí pone de relieve la importancia de establecer las estructuras y los procesos adecuados para garantizar la evaluación justa de las mujeres y las minorías. El desafío de crear igualdad no debe recaer en las personas que corren un mayor riesgo de verse aplastadas por el peso de este objetivo.