Con amigos como estos: El arte de gestionar los complementos

En los negocios, como en la guerra, «Conócete a ti mismo» y «Conoce a tu enemigo» han sido durante mucho tiempo las reglas número uno y dos. Pero una tercera máxima, «Conozca a sus amigos», va ascendiendo constantemente en la lista. El enfoque en la gestión de la cadena de suministro en las últimas dos décadas es un ejemplo de este principio en funcionamiento.

Los proveedores y distribuidores no son los únicos socios con una posible votación a favor o en contra de su éxito. Las empresas que ofrecen productos o servicios complementarios de forma independiente directamente a los clientes mutuos (aquellas que aumentan el valor de las ofertas de las demás a los ojos de los clientes y el tamaño del precio total) pueden desempeñar un papel igual de importante. Intel y Microsoft son probablemente los más conocidos complementadores en el mundo actual, pero los complementadores desempeñan un papel crucial en todo tipo de industrias: la impresión, la fotografía, los videojuegos y los coches, por nombrar solo algunas. La calidad de las relaciones con los complementadores puede determinar el grado en que un nuevo producto tiene éxito o fracasa e incluso si una empresa prospera o muere. El éxito de las cámaras digitales en los últimos años, por ejemplo, dependió en gran medida de la creación de impresoras fotográficas domésticas, memorias flash y quioscos de impresión asequibles en las tiendas minoristas. En el futuro, si los fabricantes de automóviles quieren vender vehículos que funcionan con pilas de combustible, necesitarán complementos para crear una nueva red de estaciones de servicio de hidrógeno y hacer realidad ese sueño. Del mismo modo, las empresas de electrónica que desarrollen libros electrónicos tendrán que persuadir a las editoriales tradicionales de que pongan a disposición una amplia gama de sus productos en formato electrónico a un precio que los consumidores encuentren atractivo.

Los ejecutivos suelen sobreestimar los intereses comunes con complementos y subestiman repetidamente la posibilidad de conflictos.

En un momento en que cada vez más empresas centran sus negocios en las áreas en las que tienen una clara ventaja y dependen cada vez más de terceros para crear soluciones completas para los clientes, sobresalir en la gestión estratégica de los complementos no podría ser más importante. Sin embargo, si bien muchas empresas analizan rigurosamente a sus competidores y proveedores, sorprendentemente pocas empresas invierten mucho en entender a sus complementadores. La razón puede ser que los ejecutivos suelen sobreestimar los intereses comunes con los complementarios y subestiman repetidamente la posibilidad de conflicto, así como la inversión necesaria para alinear los intereses estratégicos. Incluso las empresas que se han destacado a la hora de alinear sus cadenas de suministro suelen ser menos capacitadas para gestionar las relaciones con las empresas en las que no compran ni venden.

Incluso las empresas que se han destacado a la hora de alinear sus cadenas de suministro suelen ser menos capacitadas para gestionar las relaciones con las empresas en las que no compran ni venden.

Aunque los complementadores comparten muchos objetivos (en particular, el deseo de ampliar su mercado común), sus intereses suelen estar desalineados. En su deseo mutuo de agrandar el pastel, pueden pasar por alto el hecho de que la economía de sus empresas y sus estrategias son radicalmente diferentes. Pueden suponer erróneamente que los programas de producción o los programas de marketing están sincronizados o que ambas empresas apoyarían naturalmente los mismos estándares. Como resultado, pueden surgir tensiones en muchos ámbitos, como los precios, la tecnología y, quizás lo más importante, el control del mercado, tanto en términos de qué empresa tiene más influencia en los clientes como de cuál se queda con la mayor parte del pastel.

El lado oscuro de las relaciones complementarias

Las relaciones con los complementadores suelen tener un doble filo, como señalan Adam Brandenburger y Barry Nalebuff en Coopetencia, el libro que presentó los complementos a un público amplio. «Cuando un complementador entra en el juego, el pastel crece. Eso es en lo que todos ganan», escriben. «Pero luego hay un tira y afloja con su complementador sobre quién va a ser el principal beneficiario. Si su complementador se queda con menos parte del pastel, le queda más».

La cuestión de los precios capta perfectamente esta tensión. Lo ideal sería fijar un precio alto a sus productos mientras que sus complementadores pondrían un precio bajo a los suyos. Las compañías aéreas, por ejemplo, estarían encantadas de que los alojamientos de vacaciones fueran a por una canción, mientras que los centros turísticos de destino podrían subir las tarifas sustancialmente y aun así llenar sus habitaciones si los clientes pudieran volar allí gratis.

Tomemos el ejemplo de Handspring, que compitió directamente con Palm antes de que la empresa más grande la adquiriera en 2003. Handspring tenía una estrategia inicial prometedora: invitó a terceros a añadir módulos al Visor, su asistente digital personal ampliable, cuyo precio de venta oscilaba entre 149 y 249 dólares cuando se presentó en 1999. Estos módulos podrían convertir la PDA en una cámara digital, un dispositivo de acceso a Internet o prácticamente cualquier cosa que se pueda imaginar. Handspring esperaba que los módulos tuvieran un precio de entre 25 y 50 dólares cada uno.

Sin embargo, como Handspring era una empresa nueva, tenía poca influencia sobre los posibles socios. Además, no entendía realmente la economía de producir y vender módulos. Al final, los seguidores de Handspring entregaron una variedad de productos creativos que, por lo general, tenían un precio de entre 150 y 250 dólares. Prácticamente nadie los compró, lo que obligó a Handspring a buscar una nueva estrategia: creó el Treo, un producto muy diferente que se vendía a un precio diferente. El Treo integró las funciones principales (incluidas las funciones inalámbricas, de mensajería, navegación web y correo electrónico, así como un teclado QWERTY) directamente en un teléfono PDA todo en uno. Handspring seguía confiando en empresas externas para que le proporcionaran complementos que iban desde servicios de correo electrónico hasta miles de aplicaciones de software. Sin embargo, en comparación con el producto original de Handspring, el Treo, que inicialmente se vendió al por menor en 2002 a 399 dólares si se compraba con un contrato de servicio inalámbrico, tenía un atractivo mucho más inmediato para los consumidores. El dispositivo ha tenido un gran éxito.

Los conflictos como los que Handspring encontró en sus inicios son difíciles de gestionar. Puede aumentar su influencia con los proveedores aumentando sus compras con ellos; puede aumentar su influencia con los clientes adaptando el proceso de compra o sus productos de manera que queden atrapados. Sin embargo, sus complementadores no suelen hacer negocios con usted, lo que dificulta especialmente el desafío de persuadirlos de que cumplan sus condiciones.

Análisis complementario

El primer paso para gestionar a los complementadores es desarrollar una comprensión profunda de su economía, sus estrategias y objetivos, sus capacidades actuales, sus incentivos a la cooperación y cualquier posible área de conflicto.

El modelo de negocio de un complementador, a diferencia del de la competencia, suele parecerse poco al suyo. Pensemos en el caso del proveedor de hardware Apple y uno de sus complementos, la empresa de software de aplicaciones Intuit. Incluso con una cuota de mercado de solo el 2 al 4%, Apple gana dinero vendiendo sus ordenadores con un precio superior en comparación con los ordenadores personales basados en Windows fabricados por empresas como Dell y Hewlett-Packard. Los costes fijos relativamente bajos ayudan a que este modelo funcione: por ejemplo, Apple dedica solo el 5% de las ventas a la I+D. Por el contrario, Intuit destina hasta un 20% de sus ingresos a la investigación. El alto volumen es fundamental para que Intuit pueda cubrir estos costes, lo que hace que el vasto mercado basado en Windows sea mucho más atractivo que el relativamente pequeño mercado de Apple. Esta es la razón por la que Steve Jobs ha tenido tantas dificultades a lo largo de los años para convencer a Intuit de que siga produciendo versiones de programas populares como Quicken y TurboTax para los ordenadores de Apple.

Tras tener en cuenta la economía de sus colaboradores, tiene que ahondar en los detalles de sus modelos de negocio: ¿cómo programan la presentación de sus productos? ¿Están interesados principalmente en crear nuevos mercados o en atender a la base instalada? ¿Son líderes o seguidores? Y lo más importante, ¿dónde se superpone su modelo de negocio con el de ellos? ¿Existen conflictos inherentes en áreas como los precios, la velocidad de introducción del producto, la creación de mercados o la educación de los clientes? Cuanto más sepa sobre los posibles conflictos, mejor podrá anticiparlos y crear los recursos necesarios para gestionarlos de forma eficaz.

El poder duro en acción fue la amenaza de Bill Gates de detener el desarrollo de Office para Mac a menos que Apple adoptara el navegador web de Microsoft.

Una vez que comprenda los modelos de negocio de sus colaboradores, podrá emplear una amplia gama de técnicas para influir en su comportamiento. Las herramientas más obvias entran en la categoría de lo que el politólogo de Harvard Joseph S. Nye, Jr., llama «poder duro»: recurrir a los incentivos o la coacción para conseguir lo que quiere. Pagar a los complementadores para que cooperen o amenazar con consecuencias nefastas si no lo hacen a menudo puede garantizar al menos ganancias a corto plazo. La amenaza de Bill Gates de detener el desarrollo de Office para Mac a menos que Apple adoptara el navegador web de Microsoft era un ejemplo de poder duro. Un ejercicio de poder duro más benigno fue la apuesta de Sony por atraer a los desarrolladores a su plataforma de videojuegos reduciendo a la mitad los derechos de licencia estándar del sector.

El poder blando lleva a los demás a querer lo que usted quiere, en lugar de obligarlos o sobornarlos para que hagan lo que usted quiere.

Sin embargo, las zanahorias y los palos no son los únicos instrumentos que las empresas pueden utilizar para impulsar y llevar a los complementadores por un camino común. Los estrategas expertos saben que lo que Nye denomina «poder blando» a veces puede arrojar los mismos resultados o, al menos, reducir significativamente el coste del uso de herramientas más contundentes. El poder blando se basa en la persuasión por medios indirectos. Como explica Nye en su libro de 2004, Poder blando: los medios para triunfar en la política mundial, «Si me convencen de aceptar sus propósitos sin que se produzca ninguna amenaza o intercambio explícito… el poder blando está en juego». Lleva a los demás a querer lo que usted quiere en lugar de obligarlos o sobornarlos para que hagan lo que desee. En lugar de confiar únicamente en las medidas de fortaleza tradicionales, como la cuota de mercado o el efectivo, quienes manejan hábilmente el poder blando también utilizan los recursos intangibles para generar legitimidad y confianza. El poder blando puede implicar proporcionar a los complementadores información de mercado o información sobre los planes futuros de productos para fomentar la cooperación. Podría adoptar la forma de instituciones de apoyo que prestan servicios a una comunidad industrial o profesional. Puede que se trate de contraer compromisos estratégicos para promover un objetivo común, como establecer un nuevo estándar o desarrollar conjuntamente una nueva tecnología.

Construir poder duro

Todos los directivos buscan desarrollar recursos de energía dura para reforzar su posición frente a los proveedores y los clientes. Pero con demasiada frecuencia no piensan en cómo pueden utilizar el poder duro para gestionar los complementos. Como resultado, es posible que pasen por alto importantes fuentes de apalancamiento. El poder duro se basa normalmente en las fuentes de fortaleza tradicionales, como la cuota de mercado, el valor de la marca, el control de los canales de distribución o el efectivo. Pero las empresas también pueden emplear otros medios para mejorar su poder duro.

Una forma de cambiar la balanza a su favor es reducir su dependencia de los complementos mediante la producción interna de algunos o todos los complementos de importancia estratégica. En la década de 1880, Eastman Kodak tuvo un éxito limitado en la venta de su novedoso producto, la película fotográfica. Los fotógrafos profesionales, que representaban la mayor parte del mercado potencial, tenían poco interés en pasar de cámaras que utilizaban placas secas a cámaras que utilizaban película. Los fabricantes de cámaras, como resultado, tenían poco interés en fabricar cámaras de cine. Para impulsar la adopción de su película, Kodak se embarcó en una estrategia de fabricación y marketing de cámaras sencillas para las masas y de ofrecer servicios de desarrollo e impresión.

En teoría, este enfoque tiene muchas ventajas. Al determinar el rendimiento y el precio de los complementos clave, las empresas pueden controlar la percepción de los clientes sobre el valor de sus productos o servicios, algo que Handspring aprendió por las malas. También pueden beneficiarse de las economías en el marketing y las ventas y, tal vez, aumentar las barreras de entrada. Es más, los productos complementarios pueden generar la mayor parte de los beneficios, especialmente si los complementos son consumibles, como la tinta de las impresoras Hewlett-Packard o el tóner y el papel de las fotocopiadoras Xerox. Lo más importante es que una empresa que controla sus complementos tiene muchas más posibilidades de controlar su propio destino.

Sin embargo, en la práctica, la producción interna completa no suele ser la mejor opción. La internalización puede ser una estrategia eficaz para las empresas que necesitan un número limitado de complementos y tienen los recursos para desarrollarlos por sí mismas. Sin embargo, en la mayoría de los casos tiene más sentido ofrecer incentivos a terceros para que produzcan al menos algunos de los complementos que necesita. (Consulte la exposición «¿Cuándo debe producir sus propios complementos?»)

¿Cuándo debería producir sus propios complementos?

Pensemos en PalmSource (ahora una filial de Access), el desarrollador del sistema operativo Palm para dispositivos portátiles. En última instancia, PalmSource prosperará o morirá según el número de aplicaciones imprescindibles que se desarrollen para ejecutarse en su plataforma. Incluso si PalmSource tuviera muchas veces su tamaño actual (unos 70 millones de dólares en ingresos), ni ella ni su matriz tendrían nunca los recursos necesarios para igualar la energía creativa y el dinero de inversión de toda la comunidad de software. En consecuencia, aunque PalmSource siempre ha desarrollado algunas aplicaciones fundamentales, se ha centrado en fomentar el desarrollo de terceros.

Muchas empresas buscan un punto medio cultivando simultáneamente complementadores independientes y limitando su poder produciendo ellas mismas ciertos complementos de importancia estratégica. Nintendo usó la revista Nintendo Power de esta manera. En 1991, tres años después de que la empresa de videojuegos lanzara la publicación, Semana publicitaria informó que el mes inicialmente sin publicidad tenía 1,2 millones de suscriptores, cada uno de los cuales pagaba 15 dólares al año. Razón suficiente para entrar en el negocio editorial, quizás. Pero Nintendo tenía una ventaja adicional. Además de noticias y consejos, la revista publicó reseñas de juegos a sus dedicados lectores, lo que dio a los desarrolladores independientes una razón más para seguir la línea. Incluso cuando Nintendo Power comenzó a publicar anuncios, la empresa se negó a publicar publicidad de videojuegos. Los desarrolladores que querían llegar a este codiciado público lo hacían a través de Nintendo o no lo hacían en absoluto. (Nintendo también fue magistral en otras formas, frenó el poder de sus complementadores individuales. Además de desarrollar juegos internamente, limitaba el número de juegos que el licenciatario podía producir en un año determinado.)

El poder duro puede ser muy eficaz para gestionar los complementos, pero tiene desventajas. Quizás lo más importante es que recurrir repetidamente al poder duro no contribuye a generar confianza entre las empresas. Así que, si bien el poder duro puede ayudar a mantener a raya a los posibles complementadores errantes, también es probable que desaliente una cooperación profunda. Por lo tanto, depender en gran medida de la energía dura durante un período prolongado puede resultar caro. Esto es literalmente cierto cuando el poder duro adopta la forma de pagos directos y no de coacción. A falta de un verdadero sentido de propósito común, que ayude a mantener los incentivos alineados automáticamente, hay que atraer a los complementadores de vuelta al abrevadero una y otra vez.

Sin embargo, en última instancia, el mayor peligro del poder duro es que puede provocar una reacción violenta. Es probable que lleve a los complementadores a limitar su dependencia de un socio más poderoso y a esforzarse por remodelar la estructura de la industria a su favor.

Ejerciendo el poder duro: lecciones de Microsoft e Intel

Algunos aspectos de la relación entre Microsoft e Intel, que solo han salido a la luz en los últimos años debido a la investigación antimonopolio del Departamento de Justicia de los Estados Unidos sobre Microsoft, ilustran las ventajas y desventajas de ejercer el poder duro. Demuestran cómo incluso los directivos sofisticados y exitosos pueden quedar sorprendidos y fracasar si no tienen un conocimiento profundo de las relaciones de complementación.

Desde 1980, cuando IBM eligió un microprocesador Intel y un sistema operativo Microsoft como componentes principales de su nueva línea de ordenadores personales, Intel y Microsoft han estado unidos por la cadera. Hoy en día, aproximadamente el 80% de los ordenadores personales del mundo vienen con «Intel Inside» y más del 90% de los ordenadores vienen con Microsoft Windows preinstalado.

Microsoft e Intel tienen incentivos obvios para promover dos objetivos comunes: crecer en el mercado general de ordenadores personales y mejorar el estándar Wintel. Al coordinar las inversiones en nuevas funciones y prestaciones, las dos empresas no solo pueden ampliar el mercado, sino también levantar barreras a la imitación y dificultar aún más que la competencia se quede con una parte del pastel con ofertas alternativas. Esta comunidad de intereses ha dado lugar a una colaboración muy fructífera. Una y otra vez, Microsoft ha creado un nuevo software para aprovechar la potencia de procesamiento que ofrece la última generación de chips de Intel. Como dijo Bill Gates una vez a la dirección de Intel: «Vamos a llenar los recipientes que construya con más software».1

Pero el conflicto también ha sido un tema constante en la relación entre Wintel. Obligadas a trabajar juntas mientras persiguen sus propios intereses, las dos empresas a menudo han parecido, en palabras de un ejecutivo de Intel, «como dos puercoespines que intentan aparearse». Ambos bandos han salido magullados y ensangrentados de estas batallas, pero históricamente Intel se llevó la peor parte. Microsoft ha utilizado repetidamente el poder duro para doblegar a Intel a su voluntad.

Los conflictos entre los dos tienen su origen en las diferencias en sus modelos de negocio y en las condiciones competitivas a las que se enfrentan. Intel gana dinero con la venta de microprocesadores que se utilizan en nuevos ordenadores. Esto hace que la innovación constante sea fundamental para la estrategia de Intel: la promesa de un mejor rendimiento es lo que mantiene fuertes las ventas de ordenadores. Y para ofrecer esa innovación, Intel necesita el apoyo activo de Microsoft. Por ejemplo, a menudo se necesita un nuevo sistema operativo para aprovechar toda la potencia de un chip de última generación. Microsoft, por otro lado, puede prosperar durante un tiempo sin la ayuda de Intel, ya que genera una parte importante de sus beneficios mediante la venta de actualizaciones y aplicaciones a la base instalada. Es más, Microsoft ha tenido poca competencia en precios durante gran parte de su historia, mientras que los hambrientos fabricantes de chips llevan mucho tiempo pisando los talones a Intel. El resultado es que Microsoft a menudo necesita a Intel menos de lo que Intel necesita a Microsoft, lo que significa que cuando las dos partes se enfrentan, Microsoft suele tener la sartén por el mango.

El fiasco de la MMX.

Uno de los principales ejemplos de este tipo de conflictos es la batalla a mediados de la década de 1990 por el MMX, un conjunto de 57 instrucciones nuevas que Intel tenía previsto añadir a su microprocesador para acelerar el procesamiento multimedia. Intel había invertido decenas de millones de dólares en su desarrollo y tenía la intención de gastar otros 250 millones de dólares para garantizar el despegue del nuevo microprocesador MMX. Pero los planes de Intel no podrían ir a ningún lado sin el apoyo de Microsoft: a menos que Microsoft aceptara hacer una modificación relativamente sencilla en Windows, la mayoría de las aplicaciones no podrían acceder a las ventajas de rendimiento del nuevo chip de Intel.

El MMX creó un problema difícil para Microsoft. Al menos otro fabricante de chips, Advanced Micro Devices, estaba presionando a Microsoft para que apoyara su propia tecnología multimedia, la 3DX. Si Intel siguiera adelante con el MMX, la plataforma de hardware podría dividirse en líneas competidoras. Microsoft tendría que suministrar una versión de Windows compatible con MMX para los ordenadores con Intel y una versión diferente para los PC basados en los chips de AMD, lo que podría confundir a los clientes y multiplicar los costes de Microsoft.

Para resolver este problema, Microsoft recurrió al poder duro. Exigió que Intel licenciara el MMX a otros fabricantes de chips sin coste alguno a cambio del apoyo de Microsoft al nuevo estándar. Intel se mostró comprensiblemente reacia a cumplir. El MMX era una fuente potencial de ventaja competitiva que Intel había desarrollado con un gran coste. Sin embargo, al final, Intel no tuvo más remedio que acceder a las condiciones de Microsoft: el MMX para todos no era mejor que el MMX para nadie. En 1997, Intel presentó el MMX como parte del lanzamiento del Pentium II. AMD también incorporó el MMX a sus microprocesadores de próxima generación y ambas empresas contaron con el apoyo de Microsoft. Los procesadores del MMX tuvieron un gran éxito. Pero como Intel no podía usar el MMX para diferenciarse, el precio medio de venta de sus microprocesadores fue mucho más bajo de lo previsto, al igual que sus beneficios.

Los límites del poder duro.

Al final, la dirección de Intel aprendió dos lecciones esenciales de esta y otras experiencias similares con Microsoft. La primera fue la importancia de entender el modelo de negocio de Microsoft. Más tarde, Andy Grove confesó a los redactores de casos de la Escuela de Negocios de Harvard que simplemente no había entendido bien el modelo en ese momento. Para subsanar esta deficiencia, Intel empezó a invertir fuertemente en entender a su complementador. Tenía a sus propios empleados en el campus de Microsoft a tiempo completo y los altos directivos de las dos empresas mantenían conversaciones periódicas para coordinar los planes de productos, las iniciativas de marketing y las iniciativas de ingeniería conjuntas.

En segundo lugar, Intel aprendió que cuando los modelos de negocio entran en conflicto, es fundamental no depender demasiado de un complementador. A pesar de su protagonismo en la industria de los ordenadores, Intel seguía siendo vulnerable a los caprichos de Microsoft. En consecuencia, Intel tomó medidas explícitas para reducir su dependencia de Microsoft y limitar la capacidad del gigante del software de utilizar la energía dura.

Una de esas medidas fue el apoyo de Intel a Linux, el principal competidor de Windows. A finales de la década de 1990, Intel invirtió en Red Hat y VA Software, dos de los principales proveedores de software y servicios de Linux. En 2000, Intel se convirtió en uno de los patrocinadores fundadores de los laboratorios de desarrollo de código abierto, que se centran en impulsar a las empresas a adoptar Linux. Los beneficios de esta estrategia están claros. Intel no solo obtuvo ganancias inesperadas cuando Red Hat y VA Software salieron a bolsa, sino que también sigue obteniendo beneficios con el suministro de la mayoría de los chips que se utilizan en los servidores Linux. Además, la empresa reforzó su posición en relación con Microsoft, tanto diversificando su negocio como convirtiéndose en un actor decisivo en la batalla de Microsoft contra Linux. En otras palabras, Microsoft no siempre podría dar por sentado el apoyo de Intel.

Microsoft también debería haber aprendido una lección importante de este episodio: si presiona demasiado a un complementador, se arriesga a una reacción violenta. En el caso de la MMX, al utilizar el poder duro para quitarle la propiedad intelectual y la diferenciación competitiva a un importante complementador, Microsoft probablemente haya ido demasiado lejos.

Construir el poder blando

Un activo en particular puede servir de base tanto para el poder duro como para el blando. Cuanto mayor sea su cuota de mercado, por ejemplo, más atractiva será que los complementadores encuentren cualquier oferta que haga. Este efecto no se basa en los pagos directos ni en la coacción; simplemente significa que los complementadores saben cuáles son sus intereses propios. Un mercado más grande para usted significa un mercado más grande para ellos.

Las medidas de fortaleza tradicionales también respaldan otras fuentes de poder blando, como los compromisos estratégicos que reducen los riesgos a los que se enfrentan los complementadores. Uno de los mayores obstáculos en la relación con los complementadores es el problema del huevo y la gallina: normalmente, se necesitan complementos integrados para que su producto funcione, pero son reacios a participar hasta que no tenga una base instalada grande. Una forma de abordar este problema es crear el apoyo del sector para la plataforma que elija.

Un ejemplo es cómo Intel ayudó a convertir el Wi-Fi en el estándar de la informática inalámbrica. En 2003, Intel presentó Centrino, un nuevo producto para ordenadores portátiles que incluía un nuevo microprocesador, chips de Wi-Fi y software. Intel pensaba que el Wi-Fi era la mejor solución para conectar millones de ordenadores móviles a Internet, pero sus ejecutivos también se dieron cuenta de que nadie compraría un portátil Centrino si no hubiera un servicio de Wi-Fi (el complemento). En consecuencia, Intel lanzó una campaña de marketing de 300 millones de dólares para garantizar a los complementadores que el fabricante de chips estaba firmemente comprometido con el Wi-Fi. Su estrategia funcionó: los complementos, que iban desde T-Mobile (que saltó al mercado de los servicios Wi-Fi) hasta Starbucks y los aeropuertos (que pusieron el Wi-Fi a disposición en sus sitios), se subieron al tren del Wi-Fi.

Los activos menos tangibles también son fuentes importantes de poder blando o cooperativo, como describe Joseph Nye en Poder blando como «la habilidad de dar forma a lo que los demás quieren». Compartir información, por ejemplo, desempeña un papel fundamental en muchas estrategias de poder blando. La información puede adoptar la forma de inteligencia privada, como previsiones de mercado, información sobre tecnologías patentadas o planes de productos sin previo aviso. Igual de importante es que puede adoptar la forma más pública de una visión convincente en la que todas las partes tengan interés. Los directivos suelen ser mejores a la hora de articular su visión para su propia empresa y sus clientes que a la hora de formular una visión que también incorpore la salud y el bienestar de sus colaboradores. Pero quienes dominan esta última tarea, como Steve Jobs, tienen más probabilidades de triunfar.

En 2002, Jobs inició su campaña para persuadir a las principales compañías de música de que vendieran canciones a los usuarios de iPod a través de la iTunes Music Store, una página de venta en línea que Apple lanzaría en abril de 2003. Tras ser incendiados por servicios ilegales de intercambio de archivos como Napster y Kazaa, la mayoría de los ejecutivos del sector solo querían que la música digital desapareciera. Pero la apasionada visión de Jobs los persuadió de subirse. Los convenció de que el servicio de Apple protegería sus intereses al ser seguro, y fue un éxito rotundo. La tecnología de Apple se diseñó para dificultar que los usuarios compartieran descargas; Jobs prometió que la combinación de precios de 99 centavos y la destreza de marketing de Apple generaría millones de ventas, y el hecho de que la plataforma de Apple fuera simplemente guay no estuvo de más. Un ejecutivo de la industria de la música dijo BusinessWeek en línea que el solo hecho de ver la tienda de iTunes cambió la opinión de muchas personas: «De repente, la gente dijo: ‘Quiero trabajar con ellos’. Cambió el debate de «por qué tengo que ceder los derechos digitales a X Service» a «tenemos una canción exclusiva para Apple que queremos hacer».

Jobs se basó principalmente en los contactos directos con ejecutivos de la música y estrellas como Bono y Sheryl Crow. Sin embargo, en muchos casos, trabajar a través de asociaciones comerciales y otras instituciones que prestan servicios a la comunidad industrial puede ser igual, si no más, eficaz. Estas organizaciones reducen los costes de la evangelización al proporcionar un foro en el que las empresas pueden llegar a muchos posibles complementadores a la vez. Los contactos repetidos que cultiva una empresa pueden hacer que la comunidad la conozca y confíe en ella. Y quizás lo más importante es que, al respaldar la visión de una empresa, estas interacciones pueden amplificar la voz de la empresa y aumentar su legitimidad ante los ojos de los demás.

Cuando era una empresa emergente, Netscape, el pionero de los navegadores web, era un maestro de este juego. Persuadió a poderosas organizaciones comerciales, como el World Wide Web Consortium (W3C) y el Grupo de Trabajo de Ingeniería de Internet, para que respaldaran sus estándares tecnológicos preferidos por encima de los estándares de la competencia. El respaldo de estos grupos reforzó el liderazgo de Netscape en el sector y aumentó la presión sobre terceros para que apoyaran su navegador. Estos complementadores independientes iban desde empresas de software que fabricaban complementos para navegadores hasta webmasters, que creaban sus sitios según los estándares de Netscape (y no los de Microsoft).

El poder blando, por supuesto, tiene limitaciones. Ante un ataque decidido, el poder blando puede fallar, como descubrió Netscape en años posteriores, cuando Microsoft lo derrotó en la guerra de los navegadores utilizando el poder duro para atraer a los complementadores. Netscape se vio abrumado por una combinación de tácticas de Microsoft, que incluían incluir Internet Explorer en Windows; exigir a los fabricantes de ordenadores que utilizaran Internet Explorer (y, en algunos casos, eliminar Netscape del escritorio de Windows); y pagar a proveedores de servicios como AOL para que convirtieran a Microsoft en el navegador exclusivo por defecto.

Otra limitación de los recursos de poder blando, como señala Nye, es que son «más lentos, difusos y más engorrosos de utilizar que los recursos de poder duro». Por último, sus efectos precisos pueden ser difíciles de rastrear. Si bien el poder blando se puede emplear para dar forma al entorno empresarial con el tiempo (alentando a los complementadores a compartir un punto de vista particular, por ejemplo), rara vez se producen cambios repentinos de dirección.

Sin embargo, el poder blando debería desempeñar un papel importante en el arsenal de cualquier entrenador. Para las grandes empresas, el poder blando suele sentar las bases para un uso más eficaz del poder duro. Para las pequeñas empresas, puede que sea su única opción.

El uso del poder blando: lecciones de IBM y Linux

Una de las empresas que ha explotado con más éxito el poder blando en los últimos años es también una de las verdaderas potencias del mundo: IBM. La destreza de la empresa a la hora de aplicar el poder blando le ha permitido desempeñar un papel de liderazgo en el establecimiento del sistema operativo Linux gratuito como una fuerza en la informática empresarial, un éxito que, no por casualidad, es enormemente beneficioso para IBM.

La costosa táctica de IBM para recuperar el control de la industria de los ordenadores personales a través de su sistema operativo OS/2 le enseñó los límites del poder duro. Desde finales de la década de 1980 hasta la década de 1990, la empresa gastó un total de 4 000 millones de dólares en la creación de OS/2, gran parte de los cuales se destinó a desarrollar complementos internamente y a alentar a los desarrolladores de software independientes a escribir aplicaciones. Sin embargo, los seguidores decidieron que Microsoft y Windows ofrecían más oportunidades, e IBM tuvo que abandonar OS/2. A mediados de la década de 1990, el auge de Linux ofreció a IBM una segunda oportunidad de reducir su dependencia de Microsoft, ampliar su influencia y cambiar la dinámica de la industria de la tecnología de la información.

El poder duro no era una opción viable para perseguir estos objetivos. Los desarrolladores de Linux eran fanáticamente independientes, lo que hacía que fuera difícil, si no imposible, coaccionar o sobornar. También desconfiaban de las grandes empresas. Cualquier indicio de que IBM pretendía controlar o dominar el desarrollo de Linux podría frustrar los esfuerzos de la empresa por influir en su curso y ritmo. Así que, a partir del año 2000, IBM recurrió al poder blando para incorporar a los complementadores. Los resultados han sido impresionantes: IBM se ha convertido en un líder reconocido del movimiento Linux y ha conseguido acelerar su desarrollo en direcciones generalmente favorables para la empresa.

IBM comenzó enviando ingenieros para que hablaran con los miembros de la comunidad de Linux y realizando pequeñas inversiones en varias empresas emergentes de Linux, como Red Hat. Luego, a finales de 1999, el entonces vicepresidente sénior Samuel Palmisano defendió una nueva visión, que preveía reestructurar toda la cartera de hardware y software de IBM para centrarse en Linux. Fue una decisión extraordinaria de una empresa acostumbrada a controlar su destino a través del poder duro. Miles de ingenieros de toda la empresa se embarcaron en el costoso proceso de crear software Linux para todos los mercados de la empresa. Para 2005, IBM afirmó haber invertido más de mil millones de dólares en el desarrollo de Linux.

Al mismo tiempo, IBM implementó un ambicioso programa de trabajo con la comunidad de Linux que rompió con la insistencia histórica de la empresa en imponer direcciones tecnológicas y controlar los proyectos. El uso del poder blando por parte de IBM se presentó de tres formas: en primer lugar, articuló de forma coherente una visión de Linux que atrajera a la comunidad de desarrolladores. En segundo lugar, ayudó a crear y apoyar organizaciones industriales sin exigir el control. En tercer lugar, destinó enormes recursos al esfuerzo colectivo y regaló la tecnología a la comunidad de Linux sin poner las condiciones habituales.

Articular una visión.

La concepción de IBM de Linux como un sistema operativo industrial que puede derrocar los imperios creados por Microsoft y Sun ha ayudado a la empresa a atraer a muchos de los 1,2 millones de desarrolladores de la comunidad de Linux a su lado. Incluso Linus Torvalds, el creador de Linux, ha visto a IBM como un aliado en sus esfuerzos por impulsar el mundo hacia el software de código abierto. IBM y Torvalds estaban aprovechando el poderoso sentimiento de «cualquiera menos Microsoft». IBM se aseguró de que su mensaje se difundiera con el lanzamiento de una campaña publicitaria televisiva en 2003 que se centraba en las virtudes de Linux (fiabilidad, velocidad, seguridad y rentabilidad) y no intentó vender IBM.

Fomentar el liderazgo.

En otro paso importante, IBM unió sus fuerzas con Intel, Hewlett-Packard, Computer Associates y NEC para lanzar los laboratorios de desarrollo de código abierto en el año 2000. La OSDL, que creció hasta contar con 66 empresas miembros y filiales en 2006, es una fundación dedicada a acelerar el uso de Linux en la informática empresarial. Dirigido por Linus Torvalds, pone a disposición de los desarrolladores de Linux instalaciones de pruebas de alta gama, busca canalizar la inversión hacia las áreas que más lo necesitan y, en general, sirve de «centro de gravedad» para la comunidad de Linux.

Contribuir a la causa.

IBM ha donado una enorme cantidad de dinero, personas y propiedad intelectual a la comunidad de Linux. Una de las contribuciones más visibles de IBM fue su decisión en enero de 2005 de poner 500 patentes relacionadas con Linux a disposición gratuita de toda la comunidad Linux. Además, ha donado derechos de autor, software específico para Linux y el tiempo de los ingenieros a organizaciones que establecen estándares, como el W3C y Ecma International. La magnitud de la inversión de IBM en Linux supera a la de otras empresas. Hasta 600 ingenieros de IBM han trabajado principalmente en proyectos de Linux de código abierto y otros miles de ingenieros de IBM contribuyen a las actividades de Linux. El compromiso total de IBM con las personas, el dinero y la propiedad intelectual es probablemente al menos cinco veces mayor que el de cualquier otra empresa, y gran parte de estos recursos se han dedicado a actividades que benefician a toda la comunidad de Linux, no solo a IBM.

Por ejemplo, IBM ha invertido 50 millones de dólares en trabajar en Eclipse, un entorno de desarrollo que facilita mucho las pruebas y la depuración del software de Linux. IBM ha tomado la iniciativa en este proyecto, pero ha acogido con satisfacción la participación de cientos de firmas más. Además, la empresa ha ayudado a crear una fundación sin fines de lucro para gestionar y coordinar el proyecto y realizar estudios de usuarios y de mercado en su nombre, un modelo que ha aplicado con éxito a varias otras iniciativas de desarrollo a gran escala.

Cada vez más, la comunidad complementaria de desarrolladores y usuarios de Linux recurre a IBM en busca de ayuda para que Linux funcione. Pensemos en SAP, una empresa con la que IBM compite y coopera. Más de 200 empleados de IBM Global Services ayudaron recientemente a SAP en proyectos de Linux. Sí, estas acciones podrían reforzar la competencia en algunos segmentos del negocio de IBM. Sin embargo, su dirección cree que las posibles ganancias que IBM puede obtener al conseguir que importantes empresas globales, como SAP, apoyen Linux justifican fácilmente el riesgo.

Por último, IBM ha defendido activamente a la comunidad Linux en su conjunto. Uno de los ejemplos más llamativos es la medida que tomó después de que el Grupo SCO, propietario del código original y de la propiedad intelectual clave subyacente al sistema operativo Unix, amenazara con demandar a los usuarios de Linux por presuntas infracciones de patente. En un intento por garantizar que la amenaza de la SCO no retrasara la adopción de Linux, IBM e Intel tomaron la iniciativa de crear un fondo de defensa: juntos contribuyeron con 3 millones de dólares a lo que pasó a ser un fondo de 10 millones de dólares (gestionado por la OSDL) para ayudar a pagar las costas del litigio de los objetivos.

A pesar de sus enormes inversiones, IBM nunca ha intentado ser propietario de Linux. Para garantizar a los desarrolladores que IBM no intentará convertir Linux en un producto propietario, la empresa se ha comprometido a no vender ni distribuir nunca el sistema operativo. Los clientes de IBM que necesitan Linux son remitidos a distribuidores externos, como Red Hat y Novell.

¿La recompensa de IBM por apoyar a Linux? Algunos desarrolladores nos han dicho que a toda la comunidad de Linux le encanta IBM. Estos sentimientos cálidos han dado sus frutos de maneras concretas. Un ejecutivo de IBM preside la OSDL y los desarrolladores de Linux afirman que la influencia de IBM en las organizaciones que fijan normas ha crecido considerablemente en los últimos años. Cuando IBM quiere que Linux avance en una dirección determinada, es probable que se escuche su voz. Por ejemplo, cuando la empresa hizo saber que quería que Linux fuera compatible con una tecnología conocida como subprocesos múltiples, que permite ejecutar varias partes de un programa simultáneamente, los complementos se pusieron en marcha y ofrecieron la capacidad en cuestión de meses.

IBM ha logrado en gran medida sus objetivos de mejorar Linux, dar credibilidad a Linux y presionar a Microsoft. Aunque es imposible cuantificar el impacto final de la estrategia Linux de IBM, no cabe duda de que la empresa ha obtenido importantes beneficios indirectos: una Microsoft algo más débil y una tendencia a convertir el sistema operativo de servidores en un producto básico, lo que es bueno para el negocio de servidores de IBM.

Sin embargo, la confianza de IBM en el poder blando conlleva riesgos. Su falta de control directo sobre los activos críticos es una vulnerabilidad. A pesar de todos los esfuerzos de IBM, la comunidad Linux podría seguir evolucionando en direcciones perjudiciales para sus intereses. Además, la posición de liderazgo de IBM en la comunidad la convierte en un objetivo destacado de los rivales de Linux. Por ejemplo, cuando la SCO llevó a cabo su amenaza de demandar a los usuarios de Linux por una supuesta infracción de sus patentes, solicitó a IBM mil millones de dólares en concepto de daños y perjuicios.

Energía inteligente

Las batallas de Microsoft con Intel e IBM por trabajar con la comunidad de Linux demuestran que tanto el poder duro como el poder blando pueden ser herramientas eficaces para gestionar las relaciones de complementariedad. Entonces, ¿cómo deberían decidir las empresas qué enfoque utilizar? La respuesta a esta pregunta comienza con un diagnóstico cuidadoso de la situación estratégica a la que se enfrentan. Tres factores, en particular, desempeñan un papel importante a la hora de determinar el valor relativo del poder duro y blando: la capacidad de una empresa para ejercer el poder duro; la importancia de contar con una gran variedad de complementos; y la gravedad del problema del «retraso», es decir, la amenaza de que un complementador pueda extraer la mayor parte o la totalidad del valor a expensas de los demás.

Capacidad.

En general, el ejercicio del poder duro con éxito requiere amplios recursos. La capacidad de realizar pagos directos o coaccionar a los complementadores depende en gran medida de activos como una posición de liderazgo en el mercado, los fuertes vínculos con otros socios esenciales y las reservas de efectivo. En consecuencia, el uso efectivo de la fuerza dura puede no estar al alcance de todas las empresas.

El poder blando, por el contrario, ofrece más opciones a las empresas más pequeñas que carecen de los bolsillos de una gran corporación. De hecho, en lo que respecta al uso del poder blando, los jugadores más débiles pueden incluso tener una ventaja: los socios potenciales suelen estar más dispuestos a trabajar con ellos y tienen menos motivos para temer que el guante de terciopelo del poder blando esconda una mano de hierro.

Variedad.

Si el éxito en su sector depende de una estrecha integración con un complemento vital, la energía dura puede resultar relativamente rentable. En lugar de repartir sus recursos entre muchos socios potenciales, sería mejor que los concentrara en uno o varios complementos y se centrara en conseguir la combinación perfecta de productos o servicios. Con el tiempo, el complementador puede quedar atrapado en la relación, de modo que el poder duro sea aún más fácil y económico de usar. Pero la clave para que esta estrategia funcione consiste en mantener la ventaja de forma constante en cualquier relación individual, como lo ha hecho Microsoft con frecuencia. De lo contrario, puede que sea usted quien se enfrente a una escasez de opciones estratégicas cuando sus intereses y los de su socio diverjan.

Sin embargo, en muchos casos, cuantos más, mejor en lo que respecta a la gama de complementos que los clientes pueden comprar y, como resultado, al número de complementos. Los fabricantes de automóviles, por ejemplo, se han beneficiado de que las estaciones de servicio estén en todas partes, ya que varios vendedores compiten en precio. En esas condiciones, el poder duro puede ser más que una pérdida de recursos; puede convertirse en un ejercicio de pastoreo de gatos. El poder blando puede ser más eficaz porque a menudo se basa en la creación de bienes públicos, que se pueden extender a otros complementadores con un coste reducido o gratuito. Compartir una visión estratégica con más socios en lugar de con menos, por ejemplo, hace que sea más atractivo, no menos. Del mismo modo, los compromisos estratégicos para reducir los riesgos de los complementarios, como las campañas para generar impulso, a menudo se pueden extender a varios socios sin perder eficacia.

Espera.

Si, para que sus productos combinen bien con los suyos, los socios potenciales deben realizar inversiones importantes, irreversibles y muy específicas, es probable que desconfíen mucho más de quedar atrapados en una relación que podría estropearse. Entonces, es probable que el coste del uso de la fuerza dura se dispare a medida que los complementadores busquen la seguridad de que usted se compromete a hacer que la relación funcione y un seguro contra la posibilidad de que no lo esté. En consecuencia, a medida que aumenta el peligro de un atraco, un poco de poder blando (en particular, medidas para reducir el riesgo y generar confianza) puede contribuir en gran medida.

Combinación de poder duro y blando.

Al final, elegir entre el poder duro y el blando no es una decisión de lo uno o lo otro. Para aprovechar al máximo los complementos, las empresas deberían recurrir a ambas cajas de herramientas, a menudo al mismo tiempo. Como nos recuerda Nye: «La energía inteligente no es dura ni blanda. Son ambas cosas». Por ejemplo, cuando Apple abrió la tienda iTunes en 2003, se basó principalmente en el poder blando, lo que convenció a las compañías de música para que pusieran sus bibliotecas a disposición. Redujo los riesgos a los que se enfrentaban al ofrecer medidas de protección contra la piratería, así como un producto moderno (el iPod) que impulsaría las ventas. Sin embargo, cuando los contratos de Apple con las compañías de música se renovaron el pasado mes de abril, pasó a manos de la fuerza dura. Para entonces, iTunes se había hecho con el 80% del mercado de descargas legales, lo que daba a Jobs la ventaja. Las compañías de música, que recibían entre 60 y 70 centavos por descarga, querían más. Si la tienda de música de iTunes solo cobrara 1,50 o 2 dólares por canción, pensaron que podrían duplicar o incluso triplicar sus ingresos y beneficios. Pensando que solo podría vender más iPods si la música era barata, Jobs estaba decidido a mantener el precio de la descarga en 99 centavos y a mantener los márgenes de Apple. Dada la posición dominante de iTunes, las compañías de música no tuvieron más remedio que ceder.

En última instancia, el conflicto entre los complementadores es inevitable. Una cosa es decir que está intentando crear escenarios en los que todos ganen; otra muy distinta es esperar que incluso los socios más cercanos le hagan el favor de abandonar su propio modelo de negocio, sus preferencias tecnológicas o su deseo de quedarse con la mayor parte del pastel. Como resultado, incluso las asociaciones más exitosas nunca están exentas de problemas. Pero juntos, el poder duro y el poder blando pueden ayudar a las empresas a gestionar el lado oscuro de las relaciones complementarias y a aprovechar al máximo las oportunidades que la cooperación debería crear.

1. Esta cita de Bill Gates y la siguiente del ejecutivo de Intel se grabaron en David B. Yoffie, Ramon Casadesus-Masanell y Sasha Mattu, «Wintel (A): Cooperation or Conflict», caso 9-704-419 de la Escuela de Negocios de Harvard.