Ganar con los grandes minoristas

Muchos fabricantes de bienes de consumo creen que las grandes tiendas minoristas son malas para su negocio y un flagelo para sus marcas. La opinión popular dice lo siguiente: minoristas como Wal-Mart, Toys R Us, Staples y Home Depot reducen los precios sin descanso para exprimir a los minoristas más pequeños. En el proceso, destruyen las marcas y transforman categorías enteras de productos en mercados de productos básicos con márgenes bajos dominados por marcas privadas. Los consumidores se condicionan a comprar según el precio e intercambian la lealtad a las marcas por la lealtad al minorista. Ante la reducción de los márgenes, los fabricantes recortan las inversiones en innovación de productos y creación de marca, lo que frena aún más el crecimiento de sus productos.

Como tanta sabiduría convencional, este escenario exagera el caso. Lejos de sufrir una muerte prematura, algunos fabricantes han convertido su relación con las cajas grandes en una ventaja competitiva. Sus estrategias comparten tres elementos principales.

Combinación de productos a medida. Un consumidor que compra en una gran tienda suele tener necesidades diferentes a las de alguien que compra en una tienda especializada. Lo mismo ocurre con los propios minoristas; ellos también requieren diferentes productos y diferentes niveles de servicio. Cualquier fabricante que se ocupe de cajas grandes y tiendas más pequeñas debe entender las diferencias entre ellas y cómo satisfacer sus necesidades.

Piense en cómo Pella, un fabricante de ventanas, superó a un competidor mucho mayor en Home Depot. A principios de la década de 1990, Andersen Windows, líder del mercado en la categoría, decidió ofrecer a Home Depot los mismos productos que ofrecía a sus mayoristas, es decir, su completa y amplia línea de productos. Andersen también necesitaba que Home Depot recibiera los envíos de la compleja red de mayoristas de la empresa, aunque habría sido más eficiente enviar directamente a la cadena. El resultado fue un Home Depot descontento que no pudo conseguir el servicio que necesitaba y distribuidores descontentos que no podían competir con un gigante minorista que ofrecía la misma línea a precios más bajos.

Pella adoptó un enfoque diferente. Reconoció que los compradores de Home Depot solían ser propietarios de viviendas y pequeños contratistas que querían productos sencillos y fáciles de instalar. Y sabía que Home Depot quería una línea de productos con pocos SKU y que pudiera reponerse rápidamente. Pella satisfizo las necesidades del minorista y del consumidor con la creación de ProLine, una línea sencilla, de marca y de bricolaje con un precio de 12% a 20% más bajo que sus productos tradicionales. Las ventanas se envían a Home Depot en camiones llenos, directamente de fábrica. Tanto los distribuidores de Home Depot como los de Pella están contentos: cada uno vende una línea de productos distinta a un grupo único de clientes.

Varios años después del error de segmentación de Andersen, la empresa sigue esforzándose por revitalizar las ventas y los beneficios. Pella, por su parte, ha estado creciendo de forma rentable entre tres y cuatro veces el precio total del mercado.

Cadena de suministro simplificada. En el pasado, los fabricantes creaban líneas de productos complejas y los costes asociados a esa variedad simplemente se repercutían a lo largo de la cadena de suministro: al mayorista, luego al minorista y, finalmente, al cliente. Sin embargo, los grandes minoristas han eliminado las ineficiencias de ese sistema al ocupar la vanguardia de la automatización de la cadena de suministro. A menudo requieren una reestructuración drástica de la forma en que los fabricantes suministran los productos al mercado.

Avery Dennison ha utilizado una gestión superior de la cadena de suministro como fuente de ventaja competitiva. Hace diez años, tanto Avery como Dennison National eran fabricantes de material de oficina ineficientes y muy complejos. Ambos se sentían cómodos con los sistemas de distribución tradicionales. Luego, en 1992, Staples y Office Depot revolucionaron la categoría. En cinco años, los precios de los artículos de oficina cayeron más de un 40%%, y muchas empresas se fusionaron con empresas más grandes o quebraron por completo.

Avery y Dennison se fusionaron en octubre de 1990 y la nueva dirección se adaptó rápidamente al emergente entorno de las supertiendas. La empresa eliminó la mayoría de sus productos de movimiento lento e invirtió millones en tecnología de abastecimiento, logística y distribución de última generación. La línea de productos simplificada permitió a Avery Dennison centrarse en reducir los costes de sus artículos de gran volumen; con su nueva tecnología, la empresa puede garantizar que todos los pedidos se tramiten en 48 horas o menos. La eficiente gestión de la cadena de suministro de Avery Dennison se traduce en ahorros reales para las grandes tiendas y es un obstáculo para los competidores extranjeros con precios bajos. Las ventas, los beneficios y la cuota de mercado de la empresa han estado creciendo de manera constante.

Vendedores en la tienda. Este paso puede parecer contradictorio. Para dar un ejemplo de la diferencia que pueden hacer los vendedores, tenga en cuenta que la mayoría de las decisiones sobre el almacenamiento, la comercialización y la exhibición de los productos en cada tienda de Wal-Mart se toman en la oficina central de Bentonville (Arkansas). ¿Por qué querría un fabricante reducir los grandes ahorros que se obtienen al vender a un comprador en lugar de a 2500 gerentes de tienda?

De hecho, los gerentes de las tiendas de Wal-Marts y otros lugares tienen mucho que decir a la hora de determinar cómo y dónde se presenta realmente un producto. Tomemos el ejemplo del gerente de una tienda de una ciudad universitaria que, por sugerencia de un representante de Kodak, puso una gran paleta de cámaras de un solo uso en la parte delantera de la tienda justo al lado del «recibidor» el día de la graduación. No hace falta decir que las cámaras se agotaron. Ese es precisamente el tipo de decisiones que los gerentes locales toman por sí solos en todas las cadenas, por lo que vale la pena que los vendedores en las tiendas compartan ideas de comercialización. Los representantes in situ también pueden alertar a los fabricantes sobre las actividades de la competencia, incluidas las promociones y la presentación de productos, y ayudar a evitar los desastres de comercialización, como la colocación de productos de primera calidad como ofertas especiales en los contenedores de basura.

Los gerentes de las tiendas tienen mucho que decir a la hora de determinar cómo y dónde se presenta un producto. Por eso vale la pena que los fabricantes de marcas pongan a sus vendedores en las tiendas para influir en las decisiones de visualización.

Las cajas grandes han revolucionado la venta minorista, pero no han acabado con las categorías. Más bien, han aumentado la importancia de las estrategias centradas en los canales. Un fabricante puede prosperar en las grandes tiendas si les ofrece líneas de productos centradas y de marca, una distribución simplificada, un reabastecimiento rápido y una fuerza de ventas que comprenda cómo funcionan estas tiendas.