Ganar a los clientes adecuados no es sólo una cuestión de ventas

¿Vende su organización lo que quiere, a quien quiere y como quiere? ¿O tiene demasiados casos de vender lo que puede, a quien puede y como puede? Si su estrategia se basa en ganar en mercados objetivo específicos con soluciones en las que ha invertido para impulsar un crecimiento con márgenes elevados, este último enfoque socava esa orientación.

Es fácil señalar las habilidades (o la falta de ellas) de su equipo de ventas como la causa del problema. Siempre hay oportunidades para que los vendedores mejoren la forma en que interactúan con los clientes actuales y potenciales. Pero no ganar suficientes clientes adecuados, vendiendo lo que ha priorizado y en lo que más ha invertido, a los precios que necesita, es una cuestión de liderazgo y estrategia. No sólo una cuestión de ventas.

Cuando pregunto a los ejecutivos cómo de bien entienden sus equipos de ventas su estrategia de salida al mercado en una escala del 1 al 10, la media es de 6,4. No es terrible, pero desde luego no es genial. No es terrible, pero desde luego no es genial. Pero cuando pregunto a los equipos de ventas lo bien que entienden la estrategia de salida al mercado de la empresa, sus respuestas son de una media de 3,7. Se trata de una cifra peligrosamente baja, si tenemos en cuenta que cada llamada de ventas representa el éxito o el fracaso de su estrategia en el mercado.

Si está tratando de liderar un crecimiento de cualquier tipo -desde los ingresos hasta la expansión de los márgenes, pasando por la cuota de mercado, la cuota de cartera, etc.- es fundamental que su organización de ventas tenga una comprensión clara de su estrategia de salida al mercado. Esto empieza por el CEO y los miembros del equipo ejecutivo, y por lo bien que comunican la estrategia. A continuación, se transmite en cascada a todos los niveles de dirección de ventas de la empresa. He aquí lo que debe comunicar a su organización de ventas para asegurarse de que están preparados para ejecutar la estrategia de la empresa en cada interacción con clientes potenciales y clientes.

1. Identifique los tipos de negocio que espera que las ventas no persigan.

Todo el mundo sabe que no se puede ser todo para todos. Sin embargo, los equipos de ventas a menudo persiguen oportunidades que no son las óptimas. ¿Cuántas veces se ha preguntado por qué se gasta tiempo, dinero y energía en adquirir o atender a clientes que no encajan bien en su empresa?

Sea claro con sus líderes y equipos de ventas sobre los tipos de negocio que espera que persigan, y lo que es igual de importante, que no persigan, alineando su estrategia con las acciones que sus equipos de ventas pueden ejecutar. Comunique con precisión y detalle el perfil de su cliente ideal, incluyendo el sector, el tamaño y la escala, y las circunstancias. Sea específico sobre el nivel de autoridad que suele requerirse para autorizar la compra de sus productos y servicios en las empresas potenciales. El error de estrategia más común que veo en la venta de empresa a empresa es que los profesionales de ventas centran toda su actividad en clientes potenciales que no están autorizados a comprarles y no se comprometen con los que sí pueden.

2. Aclare la ventaja competitiva de su empresa.

Para cada uno de sus prospectos o tipos de clientes, hay probablemente un puñado de razones por las que le elegirán a usted frente a las alternativas de la competencia. Ayude a su equipo de ventas a comprender específicamente en qué ventajas espera que se centren durante sus interacciones con los clientes potenciales y los clientes. Asegúrese de que tienen claros los puntos de mayor valor y diferenciación de su empresa, incluido un conocimiento profundo de los tipos de problemas y objetivos de los clientes que conducen a sus ofertas de primera calidad y a las soluciones en cuya creación más ha invertido. En ausencia de este nivel de comprensión, los vendedores hablarán por defecto de aquello con lo que se sienten más cómodos y están más familiarizados, a menudo una larga lista de características y ventajas.

En una empresa de ascensores con la que trabajé, una de las ventajas competitivas de un nuevo producto para el mercado de pisos medios era su silencioso rendimiento. Pero el valor real de este producto era el ahorro potencial de espacio que proporcionaba, permitiendo mayores ingresos por pie cuadrado dentro del edificio. Ese tipo de conversación con los arquitectos y propietarios de los edificios requería una comprensión importante de la estrategia de la empresa para conseguir el tipo de negocio adecuado.

3. Haga hincapié en cómo la experiencia de venta es la experiencia del cliente (CX).

Parafraseando una idea mencionada en este libro blanco de HBR sobre el viaje del cliente: Si la experiencia de venta es la primera milla, y no es convincente o valiosa, los clientes potenciales se bajarán en la salida 1 e irán a tener una experiencia de cliente con otra persona. Es fácil olvidar que la experiencia de venta es una parte fundamental de la experiencia del cliente de su empresa. La experiencia de ventas también representa el 25% o más de la decisión de trabajar con su organización, es decir, al menos el 25% de los criterios para elegir hacer negocios con usted se basan enteramente en la experiencia que los clientes potenciales tienen con su equipo de ventas antes de convertirse en clientes. Ese impacto es mayor que el servicio y la marca por sí solos y sólo es superado por los productos y servicios reales que usted ofrece.

Cuando se trata de tener éxito en el mercado, la experiencia de venta es un diferenciador vital. Especialmente cuando los productos, los servicios e incluso las capacidades avanzadas empiezan a parecer similares, o incluso idénticos a los ojos de los clientes, es la calidad de la experiencia de venta lo que puede inclinar la balanza a su favor. Sus vendedores deben comprender que su papel es crucial para dar vida a su estrategia de CX en cada interacción con un cliente.

. . .

Cada llamada de ventas refleja el éxito o el fracaso de su estrategia. Puede convertirse en una acumulación masiva de victorias, o en una muerte por mil cortes. Observe lo que ocurre con el equipo de ventas -y los objetivos individuales que persiguen- como síntoma cuando los acuerdos no producen un margen aceptable, cuando las oportunidades son demasiado pequeñas para producir ingresos significativos o cuando la cuota de mercado en un segmento es inferior a lo que usted espera o desea. Siempre habrá excepciones oportunistas que hacer en materia de precios o clientes que representen oportunidades únicas. Pero cuando una gran parte de su base de clientes empieza a parecer una excepción a su perfil de cliente ideal, la causa probable es que su estrategia no se está aplicando como usted pretendía.

Céntrese en asegurarse de que su equipo de ventas comprende cómo ejecutan su estrategia con todo detalle. Comunique los objetivos principales de su estrategia en torno al rendimiento financiero, las expectativas del producto y del mercado, y cómo contribuyen al valor de su CX, para que los vendedores entiendan exactamente lo que espera de ellos en cada llamada de ventas.