Ganar la carrera por el talento en los mercados emergentes

Dado que la actividad económica en los mercados emergentes crece a tasas compuestas de alrededor del 40% —en comparación con entre el 2 y el 5% en Occidente y Japón—, no es de extrañar que muchas empresas vinculen sus perspectivas de crecimiento a las de Brasil, Rusia, India y China (BRIC) y, cada vez más, a otros países en desarrollo. Las empresas de todo el mundo compiten febrilmente por personas que, a menudo por primera vez en la vida, tienen numerosas opciones y expectativas altas. Ni siquiera las empresas con una experiencia mundial establecida pueden perder el éxito del pasado a la hora de satisfacer sus necesidades de personal.

Se podría suponer, por ejemplo, que el Standard Chartered Bank, cuya herencia se remonta a la década de 1850 en la India, Hong Kong y Singapur, podría mantener fácilmente el liderato en la carrera por el talento asiático. Pero hace apenas un par de años, la división china de SCB no pudo encontrar gerentes experimentados que dirigieran las operaciones de banca minorista y comercial del banco. En palabras de Hemant Mishr, director de ventas globales corporativas: «Estas personas y las generaciones que las precedieron no han conocido más que la pobreza y la falta de oportunidades. Sin embargo, esperamos que sean soldados pacientes y leales y que avancen a un ritmo ordenado. Es hora de ser sinceros. Ahora es su momento».

Los tres llevamos décadas estudiando la gestión del talento y el desarrollo del liderazgo, pero esta guerra por el talento no se parece a nada que hayamos visto antes. Hace poco completamos un proyecto de investigación de ocho meses que implicó entrevistar a docenas de ejecutivos y recopilar datos de más de 20 empresas globales. Nuestro objetivo era identificar los factores que diferencian a los que tienen éxito de los que tienen menos éxito en los mercados emergentes, y nuestro primer análisis reveló cuatro: marca, oportunidad, propósito y cultura. Puede que suenen un tanto genéricas (y lógicas en cualquier mercado de talentos), pero se desarrollan en los países en desarrollo de formas particulares.

Los empleados del mundo en desarrollo no están acostumbrados a pensar en el futuro en términos expansivos. Ahora pueden mirar más allá de simplemente ganarse la vida. Están particularmente en sintonía con marca , por ejemplo, porque una afiliación deseable puede conducir a un progreso personal, especialmente cuando la marca se asocia con un liderazgo inspirador, del tipo que desafía a los empleados a desarrollarse como líderes y a ayudar a crear una gran empresa que actúe en el escenario mundial.

No es sorprendente, oportunidad significa prácticamente lo mismo en el mundo desarrollado y en desarrollo: trabajo desafiante, tareas exageradas, formación y desarrollo continuos y salarios competitivos. Sin embargo, en los mercados emergentes, las oportunidades deben implicar una trayectoria profesional acelerada hacia puestos de responsabilidad. Sin embargo, los empleados con alto potencial no se centran exclusivamente en ascender en la clasificación, sino que están dispuestos a hacer movimientos laterales siempre y cuando sus habilidades y experiencia se acumulen a un ritmo que esté a la altura del crecimiento de sus mercados.

En cuanto a propósito, los candidatos a un puesto de trabajo en los mercados emergentes premian a una empresa con un modelo de negocio que cambia las reglas del juego, en el que pueden formar parte de la redefinición de su país y de la economía mundial. También les atrae una misión que se centra en ayudar a los desafortunados (muchos han sufrido la pobreza de primera mano) y que expresa el valor de la ciudadanía mundial.

De una empresa cultura importa de varias maneras distintas en los mercados emergentes. Primero, su «historia», o promesa de marca, tiene que parecer auténtica. En segundo lugar, los empleados deben ser recompensados por motivos de mérito; un potencial alto de Brasil o Dubái debe creer que la suite ejecutiva de China o el Reino Unido está a su alcance. En tercer lugar, aunque los empleados quieren que se les reconozca por sus logros individuales, también quieren sentir una conexión con sus equipos. Por último, la cultura tiene que estar verdaderamente «centrada en el talento», para que las personas sepan que son fundamentales para el éxito de la empresa.

Un análisis más detallado de nuestras entrevistas nos dio una nueva visión de cómo estos cuatro factores funcionan en conjunto. Descubrimos que podían unirse en virtud de dos principios rectores: promesas hechas (la combinación de marca, oportunidad y propósito) y promesas cumplidas (lo que es más importante, las experiencias diarias de los empleados dentro de la cultura de una organización). Los cuatro factores influyen en todos los aspectos del proceso de gestión del talento, pero cada uno influye en la contratación y la retención de diferentes maneras. (Consulte la exposición «Un marco para atraer y retener el talento».) Las promesas hechas y cumplidas afectan a cualquier búsqueda de talento, pero la intensidad de la competencia en los BRIC y otras economías, de rápido crecimiento, hace que sea urgente una fuerte diferenciación. La mayoría de las empresas siguen creyendo que un salario elevado y una marca son suficientes para satisfacer sus necesidades, pero una empresa local que crea oportunidades genuinas y exhibe condiciones culturales deseables a menudo se gana a una multinacional occidental que ofrece salarios más altos.

Un marco para atraer y retener el talento

No proponemos una solución sencilla a un problema complejo. Las necesidades de las empresas varían según el mercado (consulte la exposición «El mercado del talento en los BRIC»). Los futuros empleados no valoran necesariamente las mismas cosas: entre ciertos grupos demográficos, las oportunidades pueden importar más que el propósito, por ejemplo, y las preferencias individuales también varían mucho. Pero independientemente de la estrategia de la empresa para un mercado determinado, se aplican los mismos principios generales.

El mercado de talentos en los BRIC

Aunque la brecha de talento entre la oferta y la demanda es generalizada en el mundo en desarrollo, los detalles varían según el país. Los siguientes gráficos muestran dónde

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Atraer talento: promesas hechas

Lenovo es un buen ejemplo del fuerte atractivo de la marca, la oportunidad y el propósito. La adquisición de las operaciones de ordenadores personales de IBM, en 2005, la convirtió en la tercera mayor empresa de ordenadores personales del mundo. En 1994, el fundador de Legend (como se conocía entonces a Lenovo), Liu Chuanzhi, pronosticó que sería una gran empresa, un asombroso acto de fe a principios de la década de 1990. «En esa época, había muy pocas grandes empresas chinas, por lo que la visión de Chuanzhi destacaba», nos dijo Chen Shaopeng, presidente de Lenovo para la Gran China y vicepresidente sénior del Grupo Lenovo. «En China, el mayor atractivo son la ambición y la visión de Lenovo». La adquisición de IBM produjo una especie de efecto halo para Lenovo, y los trabajadores chinos se enorgullecían de que China hubiera podido comprar parte de un icono empresarial estadounidense. La marca Lenovo era y es atractiva para jóvenes trabajadores ambiciosos con sueños propios, personas que están creando una carrera y no simplemente buscando trabajo. Lenovo destacó desde el principio para estas estrellas en ascenso.

Lenovo también incorporó una perspectiva global a su promesa de marca; para convertirse en una gran empresa tendría que expandirse más allá de su mercado nacional. Eso significaba una oportunidad. El presidente y director ejecutivo Bill Amelio describe su empresa como un «escenario sin límite para todos los empleados» en todo el mundo. Con un espíritu verdaderamente global, las reuniones de los principales equipos de Lenovo rotan entre Beijing, Hong Kong, Singapur, París y Raleigh (Carolina del Norte). «En lugar de que todos viajen hacia mí, yo viajo hacia ellos», dice Amelio. La promesa de marca de Lenovo comunica de manera creíble que la nacionalidad no importa; si un empleado demuestra su capacidad y visión, no hay límites. El campo de juego está nivelado.

TCS Iberoamerica, una unidad de 160 millones de dólares de Tata Consultancy Services (que a su vez es una división del Grupo Tata de 28 500 millones de dólares), ofrece servicios de software y tecnología a clientes de América Latina, España y Portugal, y también contribuye a otras iniciativas de TCS en todo el mundo. Es fácil entender por qué un indio querría trabajar para el Grupo Tata en la India. Pero, ¿qué motiva a un ingeniero de software uruguayo a trabajar para una empresa india en Brasil? La combinación de una marca sólida y una oportunidad. El presidente de TCS Iberoamerica, Gabriel Rozman, nos dijo: «Cuando la gente de nuestra región lee que Tata compra un Jaguar o fabrica un automóvil de 2000 dólares que cambiará la industria, se entusiasma».

La marca Tata es sinónimo de excelencia técnica, por lo que, cuando se expandió a Brasil y Uruguay, Rozman empezó contratando ingenieros, no vendedores, y los envió a la India para observar de primera mano los puntos fuertes y los estándares principales de la empresa. Regresaron con energía y con ganas de reclutar a sus compatriotas. Un ingeniero uruguayo vio trabajar en Tata como una oportunidad para ayudar a su país a dejar su huella. Dijo: «Quería trabajar en TCS porque quería mostrarle al mundo lo que es Uruguay. A pesar de que somos un país pequeño, tenemos valor que añadir». Rozman también hizo hincapié en el atractivo de que líderes locales brasileños y uruguayos que estén bien conectados y sean admirados en la comunidad dirijan las operaciones, en lugar de expatriados.

Muchos otros directivos hablaron del orgullo que sentían al trabajar para empresas con marcas sólidas que también contribuían al desarrollo económico de sus países. El sentido del propósito de Novartis, por ejemplo, es un gran atractivo para el talento. Su Proyecto Arogya, una de las operaciones empresariales con conciencia social de Novartis, presta servicios a unos 10 millones de aldeanos en 24 territorios de la India. El líder de Arogya, Olivier Jarry, se unió por la promesa de la marca de mejorar la vida en todo el mundo. «Mejoramos la salud y la educación sanitaria de los aldeanos», afirma. «Proporcionamos una fuente de ingresos para el talento local que trabaja con nosotros sobre el terreno. Estamos ayudando a los médicos y farmacéuticos locales. Es una misión tremendamente emocionante».

¿Cómo se unen la marca, la oportunidad y el propósito en una promesa hecha en Standard Chartered Bank? El CEO de la empresa, Peter Sands, explica: «Nos tomamos en serio la idea de ser una fuerza positiva en el mundo. No es un complemento para nosotros. Somos líderes en microfinanzas y apoyamos a los emprendedores incipientes en algunas de las regiones más pobres del mundo. Buscamos, como parte de nuestra intención estratégica, oportunidades para apoyar a las empresas de energía renovable. Por diseño, formamos parte de las organizaciones más diversas del mundo, por lo que atraemos a los mejores talentos de todos los ámbitos de la vida porque saben que serán aceptados como algo fundamental para nuestra misión, no como algo periférico».

Retener el talento: promesas cumplidas

La marca, la oportunidad y el propósito pueden crear promesas convincentes, pero en un mercado tan competitivo la tentación es prometer en exceso solo para que la gente entre. No cumplir con los requisitos perjudicará a los empleados actuales de la empresa y, en última instancia, perjudicará su atractivo para los posibles empleados. Por eso cumplir las promesas —importante en cualquier mercado— adquiere especial urgencia en los mercados emergentes, donde los empleados pueden pasar rápida y fácilmente a la competencia mundial o a empresas locales que parecen ofrecer mayores recompensas generales. Muchas empresas que hemos estudiado tienen tasas de deserción extraordinariamente altas.

Sin embargo, la cultura puede desempeñar un papel central en la retención de los empleados. El equipo de Hemant Mishr en SCB vende en varias de las zonas más deprimidas económicamente del mundo; Mishr se unió a SCB en gran medida por su marca y su propósito, que incluye el compromiso de apoyar a las comunidades locales. Se queda, dice, por la cultura: SCB es una meritocracia que fomenta cuidadosamente su carrera y está a la altura de los valores que lo atrajeron en primer lugar. «No se trata de la paga», dice. «Podría ir a otro lugar y ganar más, mucho más».

Al igual que Mishr, muchas de las personas que entrevistamos buscaban una cultura que apoyara la promesa de una trayectoria profesional acelerada con oportunidades de crecimiento para todos, un compromiso con la meritocracia y una planificación profesional personalizada. HCL Technologies tiene esa cultura. HCL, una empresa mundial de TI con sede en la India, emplea a unas 55 000 personas en 18 países. Cuando Vineet Nayar asumió su presidencia, en 2005, sabía que tenía que hacer algo drástico para dar la vuelta a la empresa, que antes era una de las más innovadoras de la India, que en 1999 había sido la primera del país en términos de ingresos, pero en 2005 ocupaba la quinta.

Nayar empezó con la cultura. Nos dijo: «Quería crear un entorno en el que el desarrollo y el empoderamiento de los empleados fueran lo más importante, porque, en última instancia, quería empleados centrados en los valores que estuvieran dispuestos y fueran capaces de ofrecer una experiencia innovadora y sofisticada para los clientes». Nayar formó rápidamente un equipo de 20 personas formado por «Young Sparks», un grupo enérgico entre los mejores empleados de HCL; acuñaron el eslogan que se convirtió en la estrategia de HCL para los próximos dos años: «El empleado primero, el cliente después». La idea es simple: la mejor manera de aportar valor a los clientes es empoderar a los empleados.

A lo largo de 2005, Nayar y los jóvenes Sparks dieron a conocer iniciativas diseñadas para eliminar las barreras que impiden que los empleados hagan su mejor trabajo. Empezaron por renovar la intranet de la empresa. Con una aplicación de software, los empleados pueden «subir las multas» para denunciar problemas con los servicios y procesos de HCL. En tiempo real, pueden ver las medidas adoptadas para corregir un problema y solo el empleado que la ha presentado puede cerrar una multa. Para 2006, los empleados recaudaban 30 000 entradas al mes. El sitio también creó transparencia: un empleado puede hacer cualquier pregunta a Nayar, quien responde personalmente a hasta 100 consultas a la semana. Poco después de su revitalización, cerca de 25 000 empleados visitaban la intranet cada semana.

Además, tras unos meses en el cargo, Nayar publicó sus propios comentarios de 360 grados en la intranet y animó a sus altos directivos a hacer lo mismo; hoy en día, más de 2000 directivos publican sus comentarios públicamente. Las empresas indias tradicionalmente controlan la información en la cúspide, por lo que el paso a los 360 grados públicos realmente distinguió a HCL. Entrevista tras entrevista, los empleados nos hablaron del enorme impacto que esa transparencia tiene en sus elecciones profesionales.

En otro movimiento diferenciador, HCL instituyó el «pago fiduciario». Muchas empresas de TI de la India ofrecen a los empleados una combinación de un 70% de salario fijo y un 30% de salario variable. En la práctica, los objetivos internos altos dificultan conseguir ese 30%. HCL decidió ofrecer al 85% de sus empleados (en su mayoría ingenieros subalternos) una tasa de compensación fija, que se fijará al principio de cada ciclo anual. Algunos nuevos empleados pensaron que se había cometido un error en sus cartas de oferta, porque nunca habían conocido a otra empresa que ofreciera fideicomisos. Esto es muy atractivo para los reclutas del mundo en desarrollo, porque a menudo toda su familia invierte en su éxito. Los padres, hermanos y otros familiares se han esforzado mucho para enviarlos a la escuela y, una vez que sepan que pueden mantener a sus seres queridos, pueden centrarse en su trabajo.

Como HCL se ha mantenido fiel a sus promesas, sus empleados son dedicados y sus clientes toman nota. La reputación de la empresa en cuanto al servicio de atención al cliente ha mejorado de forma constante en los últimos cuatro años, lo que se ha traducido en nuevos contratos importantes. Nayar, que ahora es el CEO, afirma: «Poner a los empleados primero no se trata de lanzar unas cuantas iniciativas que hagan que se sientan bien. Se trata de ofrecer un lugar de trabajo en el que los empleados, sin importar su nivel, puedan tener un impacto, puedan formar parte de algo emocionante y puedan crecer profesional y personalmente».

El desarrollo del liderazgo es otro elemento cultural que influye en gran medida en la retención. Las carreras deben fomentarse con cuidado, y encontrar tiempo para hacerlo puede parecer un lujo cuando la presión por crecer es tan grande. Pero las empresas no pueden dejar de lado esas preocupaciones, no sea que pierdan talento de alto potencial tan rápido como lo atraen.

Lenovo ofrece de manera muy metódica oportunidades de desarrollo acelerado a sus empleados. Mary Eckenrod, directora de gestión del talento, ha realizado una amplia investigación sobre la forma en que los líderes aprenden y las posibles etapas profesionales en las organizaciones de base tecnológica en los mercados emergentes. Ha trabajado con el mejor equipo de Lenovo para crear planes profesionales y proyectos para todos los miembros del grupo de grandes potenciales de la empresa, incluido el CEO. Se pide a todos los empleados que reflexionen sobre sus aspiraciones profesionales, las experiencias y la educación que les han llevado a ocupar sus funciones actuales en la organización y el desarrollo que necesitan para alcanzar sus objetivos.

Sin embargo, lo que hace que el proceso de seguimiento del talento de Lenovo funcione es que los mapas profesionales están vinculados a puestos clave en todo el mundo y la responsabilidad de todo el proceso recae directamente en los líderes de línea, no en los Recursos Humanos. Sus empleados son ambiciosos y Lenovo tiene que demostrar que se toma en serio el desarrollo de sus carreras.

¿SCB, HCL y Lenovo pueden elegir la forma en que abordan el desarrollo? Absolutamente. Podrían centrarse en atraer a un puñado de personas con experiencia comprobada, como hacen muchas empresas, sino que contratan en gran medida en función del potencial. Podrían inscribirse en la escuela de desarrollo de liderazgo «La crema llega a la cima», con la creencia de que los mejores talentos surgirán incluso si la empresa no ofrece oportunidades de desarrollo. Pero las empresas que están ganando la carrera por el talento en los mercados emergentes no solo utilizan la marca, las oportunidades y el propósito para atraer a los mejores, sino que invierten mucho en la planificación profesional y el desarrollo profesional, incluso en los niveles más bajos, porque la fuerza laboral es muy joven. La cultura de estas empresas envía un poderoso mensaje a los empleados: su potencial solo está limitado por su dedicación, esfuerzo y capacidad para producir resultados.

El pacto de talentos del Standard Chartered Bank

A medida que la economía china sigue creciendo a un ritmo vertiginoso, se están creando miles de nuevas empresas, los ingresos discrecionales crecen rápidamente con el surgimiento de una nueva clase media y se crea riqueza como nunca antes. Intentar contratar y retener talentos de alto calibre en el campo de los servicios financieros, el motor de gran parte del crecimiento de la economía, puede resultar abrumador, especialmente desde abril de 2007, cuando el gobierno chino flexibilizó las restricciones a la propiedad extranjera de los bancos locales. Desde entonces, las multinacionales de servicios financieros han inundado China.

La brecha entre la oferta y la demanda de empleados es especialmente amplia cuando se trata de candidatos capaces de ocupar puestos de liderazgo sénior. Muchos reclutas recién salidos de las universidades carecen de los conocimientos lingüísticos y de otro tipo para ocupar puestos de nivel inicial en empresas globales. Sin embargo, los salarios en China han subido desproporcionadamente con respecto a la experiencia de la reserva de talentos, lo que ha creado expectativas poco realistas entre los posibles empleados. Además, la política china de un solo hijo ha creado un problema único. Como dijo un gerente: «Tenga en cuenta que millones de jóvenes chinos no tienen hermanos ni primos. No es demasiado difícil ver cómo el niño puede convertirse en el centro de atención de toda la familia. No es fácil dar comentarios críticos a alguien que no está acostumbrado y que tiene muchas opciones de empleo en otros lugares».

Recuerde la anterior dificultad de SCB a la hora de reclutar líderes para sus operaciones bancarias en China. La estrategia de la empresa ilustra nuestro marco de una manera particularmente esclarecedora.

Katherine Tsang, directora ejecutiva de SCB China desde 2005, afirma: «Estos desafíos nos obligaron a contar la historia de SCB con pasión, pero a asegurarnos de que nuestra cultura y prácticas de gestión coincidían con esa historia de una manera honesta. Aquí contamos muchas historias sobre nuestra misión, nuestro sentido de propósito y nuestra marca, y las muchas oportunidades que los jóvenes tienen cuando vienen a trabajar para nosotros. Pero tenemos que cumplir esas promesas». Junto con Geraldine Haley, directora de gestión del talento del grupo SCB, Tsang creó lo que la empresa denomina la «superautopista del talento en bruto» para SCB China, que está diseñada para atraer y retener a personas buenas. El banco hace hincapié en la adquisición de habilidades especializadas, seguido de una amplia formación y desarrollo gerenciales, seguido de las redes globales y el desarrollo del liderazgo. Se utilizaron varios componentes en la construcción de la carretera.

Selección.

Los equipos de Tsang y Haley realizaron análisis exhaustivos de las habilidades y el talento que requieren los banqueros minoristas y comerciales en China. Luego investigaron los sectores no bancarios, como los viajes y el turismo, que habían desarrollado una experiencia similar, especialmente en las relaciones con los clientes. SCB China se propuso contratar agresivamente a empleados prometedores de estos otros sectores; fue capaz de ofrecer salarios más altos y oportunidades significativamente mayores de ascenso profesional.

Inducción y orientación.

SCB dirige un programa de iniciación estándar, pero ofrece una versión intensiva para sus contrataciones con talento en bruto, empleados que demuestran los comportamientos y valores deseados, pero no tienen habilidades en los servicios financieros. Este programa introduce a los reclutas en la cultura y los valores de la empresa y les enseña la gestión ética de los servicios financieros, incluida la prevención del blanqueo de dinero y los códigos de conducta.

Formación técnica.

La división minorista de SCB ofrece una amplia formación y los directores de relaciones de su negocio mayorista deben completar un riguroso «campo de entrenamiento» de cinco días. Todos los alumnos en prácticas deben pasar un estricto examen antes de estar expuestos a los clientes y clientes del banco. Gerentes expertos y experimentados dirigen la mayoría de estas sesiones.

Desarrollo profesional y directivo.

Los reclutas de SCB también reciben una formación intensiva en inglés, habilidades de comunicación y escucha y etiqueta empresarial, y tienen una variedad de oportunidades educativas continuas. Reciben orientación profesional y acceso a sesiones de networking, lo que les permite explorar diferentes caminos en el banco. Además, SCB ofrece el Programa Great Manager, que ha ganado premios a las mejores prácticas en China y otros lugares de Asia por su creatividad y eficacia en el desarrollo de la gestión. La empresa tiene centros de aprendizaje regionales en toda China y plataformas de aprendizaje electrónico, por lo que el desarrollo es accesible para todos. SCB está creando asociaciones estratégicas con universidades chinas, tanto para reforzar las relaciones de contratación como para ofrecer a quienes se unen a la empresa un desarrollo profesional continuo en esas escuelas.

Amplíe las tareas y el despliegue.

Un mensaje de SCB para los reclutas aparece en «Vaya a lugares…», que tiene un doble significado: dice a la gente que si se unen al banco y les va bien, avanzarán en sus carreras, y les recuerda que SCB es una empresa global con oportunidades en todo el mundo. El talento chino se traslada a menudo a otros lugares, incluso a la sede del grupo en Londres.

Desarrollo personal y gestión del rendimiento.

Los empleados de SCB exploran sus pasiones y puntos fuertes, con el entrenamiento y la orientación, para encontrar un punto de partida para sus carreras. Aunque el entorno de la SCB es enriquecedor, Tsang y otros líderes no dudan en dar comentarios de forma regular y, a menudo, dura. «Abordamos los problemas de manera abierta y honesta, y eso ha llevado a la creación de una cultura auténtica y basada en la confianza. La gente sabe que somos una meritocracia hetero y eso los motiva».

El CEO Peter Sands afirma: «Tenemos una historia de crecimiento emocionante, pero lo que es más importante, las personas pueden traducir esa historia en oportunidades de crecimiento para sí mismas. Tenemos jóvenes de 25 años que buscan a jóvenes de 32 años haciendo grandes trabajos. Estos jóvenes ven en quién pueden convertirse y que no tienen que esperar 30 años para hacerlo». Gracias a estos esfuerzos, el banco pudo reducir la deserción un 3% entre 2007 y 2008. Puede que no parezca mucho, pero tenga en cuenta que SCB atrae a miles de personas cada año. Es más, la mayoría de las empresas de estos mercados están experimentando un aumento drástico de la deserción.

Ejecución reflexiva

Hemos descrito principios que cualquier empresa, de cualquier mercado, probablemente haría bien en seguir. Pero los mercados emergentes plantean algunos desafíos especiales que vale la pena señalar. En primer lugar, tenga cuidado con la exportación de su estrategia de talento nacional a los mercados emergentes. Incluso si esa estrategia tiene mucho éxito en su país, probablemente necesitará una amplia adaptación para tener éxito en el mundo en desarrollo. En segundo lugar, es fundamental establecer un núcleo de talento local (o de personas ajenas con una larga trayectoria en los mercados emergentes) que pueda guiarlo a la hora de entender la región. Es poco probable que enviar a un oficial de talentos desde el centro corporativo sirva; a pesar de la presión para que la gente se incorpore rápidamente, las inversiones en talento solo se arraigan con paciencia. En tercer lugar, tenga en cuenta que confiar demasiado en el inglés como «idioma oficial» de la empresa puede resultar un impedimento para encontrar talento. Puede que algunas de sus personas más prometedoras no hablen inglés con fluidez.

Por último, no es fácil abrazar y aprovechar la diversidad; las empresas también tienen problemas con esto en el mundo desarrollado y muy pocas demuestran mucha diversidad en la cúspide. En las economías emergentes, las empresas no tienen más opción que fomentar el talento local, porque esa es la reserva disponible y porque esos jóvenes y brillantes reclutas quieren ver a otros como ellos en posiciones de poder. Una empresa verdaderamente basada en el mérito destacará para ellos, especialmente en las sociedades jerárquicas en las que salir adelante a menudo depende de los contactos familiares y otras relaciones, el estatus social, la edad o la duración del mandato.

En las economías emergentes, las empresas no tienen más opción que fomentar el talento local, y esos jóvenes y brillantes reclutas quieren ver a otros como ellos en puestos de poder.

La gente de diferentes culturas quiere y espera cosas diferentes de su trabajo. Gabriel Rozman, de TCS Iberoamerica, nos recordó que liderar un equipo en la India no es lo mismo que liderar un equipo en Brasil o Uruguay. Reconoce que su empresa debe desarrollar personas que puedan dirigir equipos diversos en varios entornos. Por supuesto, esto hace que el compromiso de cumplir las promesas hechas sea aún más abrumador, porque las empresas no pueden implementar procesos talle únicos. Primero averiguar qué aspectos de la estrategia pueden estandarizarse y ejecutarse a escala y cuáles deben adaptarse perfectamente a las necesidades locales y, después, coordinar la implementación requiere un poco de esfuerzo, pero es rentable. Con el tiempo, es posible que las empresas globales puedan incluso traer a casa algunas lecciones sobre la meritocracia y la diversidad.

Como bien saben las empresas globales, ganar la carrera por el talento en los mercados emergentes es un trabajo duro. Requiere tanto la explosividad del velocista como la determinación del corredor de maratones. El marco que hemos descrito aquí debería ayudar a las empresas a reunir la fuerza laboral que necesitan para competir a un nivel mundial.