Gánese a la persona que bloquea su oferta

Después de dos décadas y media haciendo negocios en Silicon Valley, podría escribir una tesis sobre lo que he descubierto. En cambio, plantearé una idea grande y fundamental que se les escapa incluso a los negociadores más experimentados: el éxito en la negociación no se basa principalmente en los números, las relaciones o incluso el tiempo. Lo que más importa en los niveles más altos de los negocios es la capacidad de aprovechar la dinámica de la posición.

Cuando era más joven pasé un año como jugador de póquer profesional. Tras hacer un análisis estadístico de mi juego, me di cuenta de que ganaba casi todo mi dinero jugando manos». en posición.». En otras palabras, entender dónde estaba sentado en la mesa de ofertas en relación con todos los demás fue el factor más importante para ganar el juego. Al contrario de lo que dice la tradición popular, ser un jugador de póquer ganador tiene poco que ver con fanfarronear o leer a la gente o con ser un mago de la estadística, y todo tiene que ver con maximizar el valor de la posición.

En la negociación ocurre lo mismo. El lugar donde una persona ocupa un puesto en una organización determina tanto sus motivaciones subyacentes como su perfil de riesgo, los dos factores que determinan si dirá sí o no.

En un artículo anterior, escribí sobre el triángulo de las partes interesadas: campeones, los responsables de la toma de decisiones y los bloqueadores. Cada una de estas personas está en una posición única para influir en un negocio importante y, en última instancia, hacerlo o cerrarlo. En este artículo, me centraré en el jugador del triángulo con la espada más afilada: el bloqueador de ofertas.

Hay numerosos libros, seminarios y cursos sobre el tema de ir del «no» al «sí». Ya sea que el tema se refiera a las ventas, la diplomacia o la política, el canon de consejos es amplio. Sin embargo, hay muy poco disponible sobre la razón de ser del disidente. Para convertir a los bloqueadores de acuerdos en defensores (o agnósticos silenciosos, en el peor de los casos), necesitamos entender sus motivaciones y lo hacemos teniendo en cuenta su posición en la mesa. Los bloqueadores rechazan el trato porque, desde su posición, les conviene hacerlo. El trabajo del negociador es darle la vuelta a eso.

¿Qué determina la motivación del bloqueador de ofertas? Según mi experiencia, todo se reduce a tres factores básicos: respeto, ventaja y autoconservación.

Respeto.  Para algunos bloqueadores, los llamaré expertos — decir «no» es una simple cuestión de orgullo personal. Ellos saben mucho más sobre un dominio específico (finanzas, tecnología, derecho) que usted y quieren que todo el mundo lo vea. ¿Por qué? Porque estos bloqueadores son menos poderosos de lo que se respeta y quieren mantener ese alto nivel de respeto. Por eso los abogados rara vez recomiendan un trato. No es su trabajo. Sus su trabajo consiste en señalar todo lo que podría salir mal. Los expertos analizarán su discurso con una lupa en busca de defectos. Y debido a la posición que ocupan en la organización, los expertos son reacios al riesgo. Si un acuerdo que apoyan fracasa, son un chivo expiatorio fácil porque no tienen mucha influencia política.

Conquistar a los expertos es un proceso de dos pasos. En primer lugar, tiene que hablar con ellos en un idioma que entiendan (legal, tecnológico o lo que sea). Recuerde que no son propietarios de negocios, por lo que presentar las ventajas corporativas de lo que ofrece no ayudará. Lo que les importa es preservar el respeto y la confianza de sus colegas, y eso exige que mantengan una postura crítica. Por lo tanto, tiene que ayudar a los expertos a parecer inteligentes. Con el simple hecho de mostrarles el respeto que se merecen, les está dando parte de lo que necesitan para quitarse de su camino. Luego, rodéese de poderosos seguidores internos y externos. Crear un entorno en el que los expertos puedan participar de forma segura y aislarlos de los efectos secundarios del fracaso les permite mantener su prestigio y apoyar el acuerdo.

Ventaja.  Otros bloqueadores dicen «no» al trato porque, de hecho, es una ventaja para ellos derribarlo.

Uno de esos bloqueadores: competidor — es el defensor de una idea o solución competidora. Desde su posición, los competidores pueden mejorar sus propias perspectivas si utilizan su oferta para que la suya parezca una mejor alternativa. Los competidores están abiertos al riesgo porque están dispuestos a aumentar las apuestas para garantizar su propio éxito. La mejor manera de animar a los competidores a que lo apoyen es formando una alianza que les ayude a cerrar su trato. ¿Quizás su acuerdo cree un mercado para los suyos o sirva de caso de prueba? Su oferta les quedará bien a los competidores si pueden vincular su éxito al suyo. Si eso no funciona, su única opción es aislar a esa persona para que su opinión no tenga la seriedad necesaria para bloquearlo.

Un tipo similar de bloqueador, el incrédulo, la verdad es que nunca dice «no» al acuerdo, pero tampoco lo apoyará. Como no tiene nada específico que ganar al decir que sí (no es el campeón), interpreta al abogado del diablo. ¿Por qué? Porque si el trato sale mal, es más seguro al margen. En realidad, muchos que dudan buscan una razón para entrar en el juego y decir que sí. Quieren ser campeones. La clave para convertir a los que dudan, entonces, es ofrecerles suficientes ventajas como para convencerlos de que salgan de las sombras. Puede consistir en la promesa de incluirlos en el equipo, hacer que hablen en un evento, presentarles a una estrella del sector o lo que sea que esa persona valore.

Autoconservación.  El último tipo de bloqueador, el tradicionalista, es alguien que siempre ha hecho algo de una manera particular. Los tradicionalistas se basan en gran medida en los precedentes. Así es como han dejado su huella en la organización: con un proceso, una tecnología o una cuenta titular específicos. Al decir sí a algo nuevo, el tradicionalista pone en peligro su antigua posición. Los tradicionalistas son reacios al riesgo porque sus medios de vida dependen de ello.

La adopción generalizada de la computación «en la nube» es un ejemplo. Hay un enorme número de personas que han desarrollado sus carreras en la instalación y el mantenimiento de software y sistemas. Con la computación en nube, el 90% de esa cantidad desaparece. ¿Qué pasa con los tradicionalistas que pasaron 20 años supervisando la última generación de tecnología? O suben a bordo o desaparecen. Entonces, la mejor manera de tener este tipo de bloqueadores de su lado es hacer que el cambio parezca inevitable. Por mucho que los tradicionalistas teman el cambio, tienen más miedo de perderse algo o de quedarse atrás. Incorporar al tradicionalista le da la esperanza de poder hacer la transición de su dominio a la inevitable nueva normalidad.

La realidad es que todos los bloqueadores dicen que no (o sí) porque les conviene hacerlo. Y sus motivaciones, como las suyas, las dictan sus posiciones en torno a la mesa de acuerdos. Al aprovechar eso, puede neutralizar sus preocupaciones de una manera que les permita beneficiarse del acuerdo o quitarse del camino con su credibilidad intacta. Este entendimiento, tanto en la negociación como en el póquer, es lo que separa a los profesionales de los aficionados.