¿Ayudará o aumentará a sus jugadores con bajo rendimiento?

Simplemente no puede tolerar un rendimiento inferior. Los presupuestos son demasiado ajustados, los márgenes están demasiado ajustados y la necesidad de crecimiento es demasiado abrumadora como para que incluso las organizaciones más grandes carguen con un peso muerto.

Para los ejecutivos sobrecargados, a menudo el primer instinto es dejar caer a los directivos con bajo rendimiento. Después de todo, ¿quién tiene el ancho de banda para enfrentarse a ellos? «Los que tienen un rendimiento inferior requieren una cantidad desmesurada de energía para gestionarla», afirma Jim Bolton, CEO de Ridge Associates, una consultora de comunicaciones. «No solo tiene que gestionar su desempeño, sino que, como delincuentes crónicos, se convierten en problemas en su desempeño».

Mire antes de saltar

Despedir y sustituir a los principales directivos es una tarea ardua y que lleva mucho tiempo. El proceso de separación no solo está plagado de dolor y riesgo, sino que según Michael Watkins, autor de Los primeros 90 días(Harvard Business School Press, 2003), la gerente que contrate puede tardar seis meses o más en generar algún valor.

Por lo tanto, muchos ejecutivos no se enfrentan en absoluto a problemas de conducta, dice Bolton: «Encuentran soluciones alternativas: evitan a la persona, son vagos a la hora de dar su opinión y, a menudo, terminan con más trabajo por hacer para tratar de compensar a los que tienen un rendimiento inferior. Un ejecutivo con el que trabajé reorganizó su división de 1000 personas para poder convertir a alguien con un rendimiento inferior en problema de otra persona», afirma. «Pero, en última instancia, la elección se reduce a pescar o cortar el cebo».

Al tomar esa decisión, dicen los expertos, se debe a sí mismo, a su organización y al gerente en cuestión hacer al menos una oportunidad de diagnosticar y abordar las causas subyacentes del desempeño insatisfactorio, especialmente si el empleado ha demostrado su valor en el pasado. Para ello, tenga en cuenta este consejo de los expertos.

Diagnosticar y recetar

Antes de que pueda resolver el dilema de un gerente con bajo rendimiento, tiene que establecer los detalles del problema. Empiece por evaluar detenidamente los resultados del entrenador. «¿Qué hace o deja de hacer el gerente?» pregunta John Baldoni, autor de varios libros sobre liderazgo. «¿Está haciendo los números? Si no, ¿por qué no?» Luego, Baldoni dice: mire los resultados de 360 grados, si los tiene.

«¿Qué dicen sus compañeros, jefes y empleados sobre el gerente?» También debería hacer su propia sesión de 360 grados, preguntando a las principales partes interesadas y a sus compañeros sobre el desempeño del gerente.

Además, Baldoni sugiere pedirle al entrenador que dé su opinión sobre por qué su desempeño es inferior a la media. «Las razones pueden variar desde la falta de apoyo de su parte (el jefe), la falta de recursos en personal, presupuesto y tiempo», hasta muchos otros factores. «Es posible que el gerente también tenga problemas fuera de la oficina con el cuidado del cónyuge, los hijos o los padres». Entonces considere la adaptación entre talento y habilidad: «Pregúntese si este entrenador está en la posición correcta», dice Baldoni. «¿Tiene el talento adecuado para hacer el trabajo y las habilidades para desempeñarlo? Talento que no puede entrenar; habilidades que puede desarrollar».

Según Joseph Weintraub, profesor de administración en Universidad Babson, los problemas de rendimiento con los directivos la mayoría de las veces «giran en torno a una falta común de comprensión de las expectativas entre los directivos y sus jefes». Una forma de diagnosticarlo, dice, es pedirle al gerente que anote las «tres cosas más importantes por las que se le paga». Entonces, el jefe del gerente haría el mismo ejercicio de forma independiente para el gerente».

Cuando ambos hayan terminado el ejercicio, compararán los resultados. «En la mayoría de los casos, las listas tienen un aspecto muy diferente, con una ’tasa de acierto’ de aproximadamente una de cada tres expectativas en común», afirma Weintraub. «Con estos datos, el jefe y el gerente pueden alinear las expectativas con mayor claridad para ayudar al gerente a centrarse en hacer las ‘cosas correctas’».

Dele a las soluciones un tiempo razonable para que tarden

Bolton advierte a los ejecutivos que mantengan expectativas realistas de un cambio en el rendimiento. «Las personas tardan seis semanas o más en cambiar sus patrones de comportamiento», afirma. Si le da a un gerente el tiempo adecuado y sigue sin cumplir las expectativas que usted expuso claramente, Bolton dice: «tendrá que decidir si su desempeño continuo vale la pena el precio que su empresa paga por el status quo».

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Este artículo apareció en la edición de marzo de 2004 de_ Actualización sobre la gestión de Harvard.