¿Las madres trabajadoras llevarán a su empresa a los tribunales?

La mayoría de los directivos saben para guardar los prejuicios de género para sí mismos. Algunos podrían pensar que los hombres se adaptan mejor a ciertas funciones y las mujeres a otras. Pero prácticamente todos entendemos que expresar esos puntos de vista podría meternos en problemas en el trabajo. Así que mantenemos la boca cerrada, al igual que frenamos nuestras opiniones sobre la edad.

Sin embargo, muchos siguen siendo sorprendentemente abiertos en cuanto a sus prejuicios contra un subgrupo de empleados: los cuidadores, especialmente las madres que trabajan. Este tipo de discriminación tiene un nombre: «sesgo del muro materno». Adopta la forma de comentarios como «¿No se siente mal por dejar a sus hijos en casa? ¿No los echa de menos?» Durante mucho tiempo, los empleados se han sentido libres de hacer comentarios como estos sin miedo a las consecuencias.

Históricamente, las madres se han mostrado reacias a causar sensación, y la falta de progreso de las mujeres hacia la alta dirección ha sido ignorada como un subproducto de las decisiones personales: un cambio de prioridades, el fuego en la barriga se extingue o se aplaca. Las mujeres se quedan atrás por elección, según se piensa. Sin embargo, investigaciones recientes muestran que, incluso cuando las mujeres mantienen sus ambiciones profesionales, la maternidad suele provocar un sesgo laboral fuerte y descarado.

Las empresas han empezado a pagar un precio elevado por ese sesgo. Las madres que trabajan tienen más probabilidades de demandar a sus empleadores por discriminación, y los jurados se inclinan cada vez más a concederles grandes acuerdos si los prejuicios de género parecen haber influido en el descarrilamiento de sus carreras. Un nuevo campo del derecho laboral, la discriminación por responsabilidades familiares, está despegando.

Según los datos recopilados por el Center for WorkLife Law, en los Estados Unidos aproximadamente dos tercios de los demandantes que demandan ante un tribunal federal por discriminación por responsabilidades familiares prevalecen en el juicio. Su tasa de éxito es aproximadamente el doble que la de los demandantes en los casos federales de discriminación laboral en general. Mientras tanto, la presentación de demandas por responsabilidades familiares en los tribunales federales, los tribunales estatales y las agencias gubernamentales aumentó casi un 400% entre 1998 y 2008. A medida que cada vez tiene más éxito ir a las noticias, las personas que creen que han sido tratadas injustamente son más propensas a solicitar recursos legales.

Es difícil determinar los montos exactos en dólares de las adjudicaciones, porque las demandas pueden tardar mucho en resolverse y, a menudo, se resuelven de forma privada. Pero la posible responsabilidad es importante. En 2007, una repartidora ganó 2,3 millones de dólares después de que su empleador, Bimbo Bakeries, un fabricante de productos de panadería, decidiera que su embarazo la hacía no cualificada para hacer su trabajo y se negara a encontrarle otro puesto en la empresa.

Las demandas por discriminación de cuidadores también han pasado a la arena de las demandas colectivas. La discriminación materna en el muro es uno de los elementos de la mayor demanda colectiva jamás presentada en los Estados Unidos, Dukes contra Wal-Mart. Y en Vélez contra Novartis Pharmaceuticals, un caso que combinó el sesgo del muro materno con otros tipos de discriminación sexual, un jurado otorgó a las demandantes más de 250 millones de dólares. Una demandante declaró en su declaración jurada que su gerente le dijo que prefería no contratar a mujeres jóvenes porque «primero viene el amor, luego el matrimonio, luego el horario flexible y un cochecito de bebé». Antes Novartis, el veredicto promedio de los demandantes en casos de responsabilidades familiares fue de 570 000 dólares, con más de 21 veredictos que superaron el millón de dólares.

Madres trabajadoras de un vistazo

Si una mujer tiene un hijo, sus probabilidades de que la contraten se reducen 79% Ella es 50% con la misma probabilidad de ser ascendida como mujer sin hijos Su oferta salarial,

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Y ya no son solo las mujeres las que sienten el aguijón de los prejuicios y toman medidas. Un policía estatal masculino recibió daños y perjuicios después de que se le negara la licencia médica familiar para cuidar a su esposa y a su hijo recién nacido. Un trabajador de mantenimiento que fue sancionado por tomarse una licencia familiar para cuidar a sus padres enfermos ganó un veredicto del jurado de 11,6 millones de dólares contra su empleador.

Una peculiaridad: los casos de pared materna suelen implicar discriminación por parte de mujeres contra mujeres. En Walsh contra National Computer Systems, un jurado otorgó 625.000 dólares a una importante vendedora que fue objeto de hostilidad tras tener un bebé. En un momento dado, cuando necesitó tiempo libre por las infecciones de oído de su hijo, su supervisora puso una guía telefónica en el escritorio de la vendedora y le pidió que buscara un pediatra que estuviera abierto fuera de horario. Solo cabe preguntarse si la supervisora, que también era madre, consideró que ella misma se las había arreglado sin alojamiento y que la vendedora debía «aguantarse» tal como lo había hecho ella. La supervisora pudo haber pensado que tenía algo que demostrar de una manera que ningún supervisor masculino lo habría hecho.

Si bien nuestra investigación proviene principalmente de los EE. UU., donde tenemos acceso a la jurisprudencia, no hay razón para pensar que el sesgo de la pared materna sea menos frecuente en otros países. Es una preocupación mundial y creciente.

El mazo

Los debates sobre las barreras a las que se enfrentan las mujeres en los negocios suelen centrarse en el doble aprieto en el que se encuentran muchas mujeres: los puestos de alto nivel requieren que los directivos sean contundentes y directos, pero las mujeres que demuestran esas cualidades suelen ser vistas como agresivas y carentes de habilidades sociales. Carly Fiorina señaló que rutinariamente la describían como «una tonta o una perra». Este es un problema importante, pero sutil: generar microinequidades que equivalen a la muerte por mil cortes.

Sin embargo, el sesgo de la pared materna a menudo se parece más a un mazo que a un corte de papel. Un estudio realizado por Shelley Correll, Stephen Benard e In Paik reveló que una mujer con hijos tenía un 79% menos de probabilidades de ser contratada que una sin hijos. Una madre tenía la mitad de probabilidades de ser ascendida que a una mujer sin hijos, le ofrecían 11 000 dólares menos de salario, de media, y se le exigían estándares de rendimiento y puntualidad más altos, una discriminación mucho mayor, según Correll, de lo que se encontraría en el contexto de un techo de cristal.

Un experimento de Amy Cuddy, Susan Fiske y Peter Glick reveló hallazgos similares. Se les pidió a la gente que se imaginara que eran clientes de McKinsey & Company y que evaluaban a los consultores según varios perfiles. Uno de los perfiles varió en dos factores: el género y si el candidato tenía un hijo. Cuando se identificó como madre y no como padre o mujer u hombre cuya situación parental no se mencionaba, se consideró que la consultora era significativamente menos competente y tenía menos probabilidades de que los participantes la contrataran o ascendieran. La sola mención de un niño llevó a la gente a ver a la madre como menos competente, y esta percepción la hizo caer.

Esta no es una historia de exclusión voluntaria. Sí, muchos cuidadores están encantados de dar un paso atrás y anteponer las responsabilidades familiares al crecimiento profesional. Pero la mayoría de los casos de pared materna involucran a mujeres que querían permanecer en sus trabajos y en sus trayectorias profesionales. Eligieron seguir trabajando, no por seguir el camino de las mamás. De todos modos, sus carreras se estancaron.

Por supuesto, la mayoría de las madres que dejan sus trabajos porque sienten que las han confinado a una pista para mamás no demandan. Muchos dicen que se van para dedicar más tiempo a sus familias cuando, de hecho, se van porque han encontrado que el lugar de trabajo es hostil y poco acogedor para las madres o las mujeres. Pero a menudo no dicen nada sobre las verdaderas razones, precisamente porque tienen la intención de volver a trabajar y no quieren quemar ningún puente. Y luego su partida se toma como prueba de que sus trabajos no son adecuados para las madres.

Todo esto es una noticia aleccionadora para las empresas. Un empleador puede recibir comentarios en las entrevistas de fin de servicio de que las madres se van por motivos familiares cuando, de hecho, la discriminación desempeña un papel, un papel que puede resultar caro. En otras palabras, para seguir siendo empleables, las mujeres a veces se dan cuenta de que tienen que ceñirse a los estereotipos de género.

La pared materna definida

El sesgo de la pared materna puede adoptar diferentes formas. El sesgo prescriptivo implica declaraciones de «debería». Tomemos como ejemplo al presidente del consejo de administración de un bufete de abogados, quien le dijo a una abogada y accionista del bufete que las mujeres que tenían sus «prioridades claras» eran «las que renunciaron a su condición de accionistas y trabajaron a tiempo parcial… para pasar más tiempo con sus maridos e hijos».

Una forma menos obvia es lo que llamamos estereotipos prescriptivos benévolos. He aquí un ejemplo: dos abogados, una pareja casada, trabajaban para el mismo empleador. Cuando se convirtieron en padres, enviaron a la esposa a casa puntualmente a las 5:30; tenía un bebé que cuidar. Sin embargo, se esperaba que el esposo trabajara más tarde que nunca; tenía una familia que mantener. Con la mejor de las intenciones, su bufete de abogados estaba vigilando a la esposa para que hiciera el papel de cuidadora y al esposo fuera de él.

El curioso caso de los padres

¿Cómo les va a los padres en la oficina tras el nacimiento de un hijo? Tres estudios clave que descubrieron los principales sesgos laborales contra las madres también revelaron

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Más sutil aún es el sesgo descriptivo, que no se debe a suposiciones sobre cómo las personas debería actuar sino más bien a partir de suposiciones sobre cómo lo hará actuar. Una madre le dijo a Joan que cuando trabajaba a tiempo parcial, la gente asumía que cuando no estaba en su escritorio, estaba en casa con los niños y no en una reunión. Sus colegas ya le habían dado el beneficio de la duda cuando los proyectos se retrasaban; habían asumido que trabajaba lo más rápido posible desde el punto de vista humano. Ahora los retrasos se atribuían a su horario a tiempo parcial. Cuando trabajaba a tiempo completo, esta mujer era vista ante todo como una profesional; una vez que redujo sus horarios, la vieron principalmente como madre. Sus compañeros de trabajo supusieron que ella anteponía la familia y el trabajo un lejano segundo lugar.

Cómo mantenerse alejado de los prejuicios

Como ocurre con muchos desafíos gerenciales, el primer paso es crear conciencia sobre el problema. La segunda, para decirlo claramente, es recortarlo. Parece obvio, pero en nuestras investigaciones y conversaciones con las mujeres en el lugar de trabajo ha quedado claro que algunos directivos siguen comportándose de una manera notablemente sesgada.

El gerente de un demandante le dijo que prefería no contratar a mujeres jóvenes porque «primero viene el amor, luego el matrimonio, luego el horario flexible y un cochecito de bebé».

Los directivos estadounidenses saben que no deben decir: «Este no es un trabajo para una mujer». Sin embargo, cuando se trata de las madres, puede que se vean a sí mismas como personas que entregan un amor duro en lugar de discriminación. Muchos no entienden, por ejemplo, que decir «Esto no es trabajo para una madre» puede generar una responsabilidad legal.

Hay muchos recursos disponibles para diseñar y evaluar la formación de los directivos. Para empezar, los lectores pueden visitar el sitio web Workforce 21c ( workforce21c.com/training.html) para obtener una serie de ejemplos de materiales de formación. (Consulte también el recuadro lateral «Cómo establecer la política familiar adecuada».) Estos son algunos consejos de gestión para los líderes que desean evitar las demandas y, para que no olvidemos que la guerra por el talento continúa, el riesgo de perder empleados con experiencia.

Cómo establecer la política familiar correcta

Las empresas que se enfrentan o desean evitar demandas por discriminación por responsabilidad familiar están empezando a aplicar políticas sencillas, al igual que lo han hecho con

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Conozca la ley.

Eso suena simple, es cualquier cosa menos. Las normas varían mucho según el estado y el condado. Los empleados han demandado con éxito basándose en al menos 17 teorías legales diferentes. Y más de 60 gobiernos locales de 22 estados han aprobado leyes que van más allá de las leyes federales contra la discriminación y prohíben expresamente las prácticas laborales dirigidas a los empleados con responsabilidades familiares. Algunos van más allá de las obligaciones de paternidad e incluyen las responsabilidades con otros dependientes. Es mejor saber a qué se enfrenta que dejarse sorprender por una demanda. Las leyes locales evolucionan constantemente, pero puede encontrar un resumen en WorkLifeLaw.org/Pubs/LocalFrdLawsReport.pdf.

Deje sus opiniones en casa.

Los gerentes tienen derecho a opinar sobre cómo las familias deben criar a sus hijos, pero estas opiniones no tienen cabida en la oficina y, de hecho, pueden generar una importante responsabilidad legal si se expresan allí. Los comentarios pueden ser indirectos y bien intencionados, pero aun así reflejar suposiciones sesgadas. Las mujeres suelen escuchar de los supervisores o homólogos palabras en el sentido de «¿Ya ha regresado? Mi mujer nunca podría hacer eso, dejar a nuestros hijos». Este es el tipo de declaración que hace felices (y ricos) a los abogados laborales.

Pregunte a las madres qué es lo que quieren en lugar de negarles las oportunidades hasta que sea «un buen momento».

Una mujer profesional con la que hablamos descubrió que su mentora había decidido no darle un nuevo y emocionante trabajo porque tenía un bebé. Supuso que no tendría tiempo para dedicarse al desafío. Afortunadamente, se enteró de esto y tuvo la oportunidad de presentar su caso y de ganar la tarea, pero fue pura casualidad que fuera capaz de redirigir el curso de los acontecimientos.

En otros casos, hemos descubierto, se ocultan las oportunidades de ascenso para hacer un punto, para enviar un mensaje que desalienta la paternidad. En un centro, una joven profesional mantuvo una gran carga de trabajo durante su segundo embarazo y estaba dispuesta a continuar cuando se le presentó la oportunidad de obtener una beca prestigiosa. Su jefe decidió inicialmente que «no podía gestionar» la nueva cita, aunque eso le habría aligerado la carga. En las conversaciones posteriores quedó claro que no quería recompensarla por sus decisiones personales (ni apoyarlas implícitamente). No la quería como representante del éxito. (Más tarde, sus colegas lo disuadieron y a ella se le concedió la beca).

Hay una manera muy fácil de averiguar si una madre (o un padre) primerizo quiere un ascenso que requiera más horas o una oportunidad de desarrollo profesional que implique más viajes: Pregunte. Incluso las suposiciones bien intencionadas pueden meterlo en problemas.

Elimine el estigma formal de la flexibilidad.

En algunos bufetes de abogados, los abogados que trabajan a tiempo parcial todavía se «cortan el pelo», digamos, el 60% de la paga el 80% de las horas. En algunos departamentos del gobierno federal, a las mujeres se les permite trabajar a tiempo parcial, pero luego se les prohíbe ocupar puestos directivos. Son ejemplos del estigma formal de la flexibilidad.

Un empleador que pretenda pagar a los profesionales a tiempo parcial un salario desproporcionadamente más bajo tiene que hacer un análisis empresarial cuidadoso que demuestre que trabajadores a tiempo parcial costaba más, teniendo en cuenta el bien documentado ahorro que ofrece un programa de horario flexible de alta calidad al reducir la deserción y aprovechar todo el talento. Del mismo modo, los empleadores que niegan los ascensos únicamente por su condición de tiempo parcial deben respaldar sus decisiones con un análisis detallado que muestre por qué no se pueden realizar los trabajos en una semana laboral más corta, dado que hoy en día muchos profesionales con horarios flexibles tienen éxito en una amplia gama de puestos.

Elimine el estigma de la flexibilidad informal.

Igual de importante, aunque más difícil, es examinar la cultura empresarial para detectar el estigma de la flexibilidad informal. ¿Su organización se confunde horario con compromiso ¿y tratar a quienes tienen acuerdos de trabajo flexibles como carentes de dedicación? Dos estudios recientes, que ahora se están revisando, sugieren que esas actitudes no son infrecuentes.

Un estudio realizado por Joseph Vandello, Vanessa Hettinger, Jennifer Bosson y Jasmine Siddiqi descubrió que cuando los empleados buscan horarios flexibles, la gente tiende a evaluarlos de manera más negativa y a recomendarlos para aumentos más pequeños que cuando trabajaban con un horario normal. Las empleadas que buscaban horario flexible también eran vistas como más mujeres, y esta percepción perjudicaba más a los hombres. Un segundo estudio, realizado por Laurie Rudman y Kris Mescher, corroboró esa conclusión. Demostró que los hombres que solicitaban una licencia familiar de 12 semanas para cuidar a un hijo enfermo o a una madre enferma eran vistos como ciudadanos de mala organización y como más femeninos que otros hombres. Y el estigma de la feminidad perjudica aún más a los hombres que el estigma de los malos trabajadores.

¿Por qué dar un tratamiento especial a las madres?

A veces escuchamos a los colegas quejarse de que las madres reciben un tratamiento especial. ¿Por qué otros empleados tienen que trabajar en Nochevieja o tomar el relevo cuando

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A veces se penaliza a los padres, pero no a otros empleados, cuando necesitan flexibilidad. En un caso, una empresa de servicios médicos de Chicago entrevistó a Dena Lockwood, madre soltera de dos hijos, y la contrató solo después de que asegurara a la empresa que podía trabajar 70 horas a la semana, con un salario inferior al que recibían sus homólogos sin hijos. Acabó negociando un cheque de pago más justo, pero descubrió otras discrepancias en la compensación, diferentes tasas de comisión, por ejemplo. También descubrió que la empresa tenía un enfoque laxo con respecto a la asistencia de personas sin hijos. Una empleada tenía un «acuerdo personal» que le permitía más tiempo de vacaciones; a otras las excusaban regularmente por motivos personales. Sin embargo, cuando Lockwood reprogramó una reunión porque su hija estaba enferma, la despidieron al día siguiente sin explicación, aunque su contrato decía que solo la podían despedir «por causa justificada» y que había que avisarla con 30 días de antelación. Nunca había tenido ninguna queja sobre su desempeño y había obtenido cifras de ventas más altas que muchas de sus compañeras de trabajo. Lockwood presentó una demanda ante la ciudad, que tenía una ordenanza contra la discriminación por la situación parental, y la empresa terminó pagándole 215 000 dólares en concepto de daños y perjuicios y más de 87 000 dólares en honorarios y costas de abogado.

Hay una manera muy fácil de averiguar si una madre primeriza quiere un ascenso que requiera más horas: Pregunte.

Incorporar lecciones sobre cómo evitar el sesgo del muro materno en los programas de entrenamiento existentes o ofrecer uno nuevo.

El sesgo del muro materno se debe a nuestra forma de pensar: de creencias anticuadas sobre lo que hace que una madre sea buena (alguien que siempre esté disponible para sus hijos) y un buen padre (un buen proveedor). Una investigación exhaustiva demuestra que este tipo de suposiciones son ampliamente compartidas y persistirán a menos que se saquen a la luz y se cuestionen.

Por eso es importante educar a los empleados. En California, donde la formación sobre acoso sexual es obligatoria, algunas empresas incorporan clases sobre el sesgo del muro materno en esas formaciones. Otros enfoques incluyen ofrecer sesiones de formación especializadas a todos los empleados y en los programas de desarrollo de los directivos y convertir la falta de sesgo en un criterio en las evaluaciones del desempeño.

Piense tanto en los padres como en las madres.

A los hombres no se les pueden negar las prestaciones que se ofrecen a las madres, aparte del período de licencia por discapacidad materna (normalmente de seis a ocho semanas). Pero por lo general (e ilegalmente) se desalienta a los hombres de tomarse la licencia familiar. A un profesional masculino le dijeron que se «degollaría» si se tomaba una excedencia para cuidar a su padre enfermo. Estos comentarios pueden ser prueba de una violación de la ley federal. Cualquier organización en la que los hombres no se tomen la licencia parental tiene que investigar detenidamente las declaraciones hechas sobre si es apropiado que lo haga. La conclusión de nuestra investigación es la siguiente: no pierda dinero por algo que pueda evitar fácilmente. El sesgo del muro materno se entiende poco, pero al mismo tiempo está muy a la vista, lo que significa que los demandantes en estas demandas tienden a ganar. Vale la pena asumir la responsabilidad legal en el pase, formando a los empleados para evitar este nuevo y creciente riesgo legal.