¿Encajará?

«Y luego, bueno, simplemente se abalanzó sobre mí».

«Lo hizo qué?» Preguntó Nancy con incredulidad.

«Se abalanzó sobre mí», respondió Susan. «Un minuto estamos sentados en el sofá de su habitación de hotel ensayando su presentación de la junta y, al minuto siguiente, se tambalea hacia mí y me derriba. Simplemente no podía creerlo».

«Guau». Hubo silencio en la línea telefónica.

«Sí, guau», repitió Susan. «¿Ahora qué hago?»

Susan Carter era socia del Grupo Crowne, una consultora de estrategia con sede en Nueva York. Su buena amiga Nancy Richfield era banquera de inversiones. En los 12 años transcurridos desde que se graduaron en la escuela de negocios, las dos mujeres se mantuvieron en contacto y, a menudo, se pedían consejo y apoyo en momentos difíciles de sus carreras. Susan y Nancy estaban entre las pocas mujeres que se habían «unido al club», alcanzando el rango de socias en firmas privadas de élite, en las que 95% de las parejas seguían siendo hombres. La oficina de Crowne en Nueva York tenía la mezcla de socios típica de la mayoría de las firmas de consultoría y banca de inversión: había 98 socios en total, 4 de ellos mujeres.

«Y entonces el cliente se abalanzó sobre mí. ¿Qué debo hacer ahora?»

El ascenso a socio cuatro años antes era un objetivo por el que Susan se había esforzado por lograr. Y sus éxitos en la cuenta de Pellmore le dieron mucha visibilidad en la firma. En particular, su trabajo con Brian Hanson, vicepresidente sénior del grupo en Pellmore Industries, fue responsable del drástico cambio de un negocio en problemas. El cambio había hecho que Brian pareciera un héroe, y estaba muy contento de haber empezado a defender Crowne ante otros ejecutivos de Pellmore. Casi de la noche a la mañana, Pellmore se convirtió en el mayor y más rentable cliente de Crowne. Billings se multiplicó a$ 28 millones, más de 20% de los ingresos de la oficina de Nueva York. Y los socios principales de Crowne esperaban ampliar aún más el presupuesto de Pellmore durante la revisión anual de la cuenta del mes siguiente.

Susan podía sentir la tensión en la nuca.

«Entonces, ¿qué pasó cuando se abalanzó sobre usted?» Preguntó Nancy.

«Lo dejé a un lado, salté del sofá y le dije: ‘No es una buena idea’», respondió Susan. «Y… ¿puede creerlo? — Estoy el que cogió los toboganes, que ya estaban esparcidos por todo el suelo. Entonces acabo de salir de ahí, carajo. Todavía no puedo creer que Brian Hanson haga un truco como este. Me he esforzado mucho. ¿Cómo voy a superar esto con él? ¡Hable de las cosas que nunca le enseñan en la escuela de negocios!»

La segunda línea de Susan empezó a sonar. Hizo una breve pausa con la esperanza de que su asistente atendiera. Sin suerte. «Nancy, tengo que correr ahora», dijo. «¿Podemos almorzar mañana? Realmente necesito un consejo».

«Claro. Pasaré por su oficina alrededor del mediodía».

Susan pulsó el botón de la segunda línea. «Susan Carter».

«Susan, soy Justin». La línea estaba repleta de estática. «Voy a volar a Chicago, pero quería información actualizada sobre su reunión de anoche con Brian Hanson».

Justo lo que necesito ahora mismo, pensó Susan. Justin Peale fue el socio principal a cargo de la relación con Pellmore. Alto, guapo y atlético, Justin fue uno de los principales hacedores de lluvia de Crowne. La confianza absoluta que proyectaba en los clientes les daba la sensación de que ninguna colina era demasiado difícil de aceptar. Pero en Crowne, Justin tenía una reputación diferente. Sus colegas lo respetaban, aunque a regañadientes, por su eficacia en la venta de negocios. Pero los que trabajaban para él directamente podían darse cuenta de que, debajo de toda esa bravuconería, Justin era básicamente inseguro. De hecho, a ninguno de los vicepresidentes subalternos le gustó trabajar para él. Se le daba bien atribuirse el mérito del trabajo que hacían los demás y aún mejor distanciarse cuando las cosas iban mal.

«Oh, Justin, tengo poco tiempo ahora mismo», dijo Susan, dando un paso atrás. Lo último que quería en este momento era hablar con Justin. «Me voy a Boston para una presentación de contratación. Luego están la recepción y la cena. Será tarde por la noche».

«Bueno, ¿cuándo podemos hablar?» Justin persistió.

«No hasta mañana por la tarde».

«Está bien. ¿Mi oficina a las 2?»

«Está bien», respondió Susan, aliviada de haber comprado al menos un día.

«¡Entonces a las dos en punto!» Justin siempre tenía que decir la última palabra.

Al colgar el teléfono, Susan se quedó mirando por la ventana de su oficina del piso treinta y nueve, en el horizonte de Manhattan. Sabía que Justin no estaba muy entusiasmado con que la asignaran a Pellmore dos años antes. En ese momento, Linda Bushnell, la vicepresidenta administrativa responsable de las asignaciones de los clientes, la había hecho a un lado. Llevaban años trabajando bien y Linda quería avisar a Susan.

Según Linda, Justin tuvo cuidado de decirle que él mismo sentía un «enorme respeto» por Susan. «Pero tenemos que hacer lo correcto para el cliente», dijo. «Son un grupo bastante duro. Simplemente no sé si los chicos de Pellmore estarán cómodos con ella. ¿Encajará? Susan no me parece la elección correcta».

Al final, John McMullin, el director gerente de la oficina de Crowne en Nueva York, anuló a Justin. Susan había sido una fiel luchadora para Crowne y John le había prometido la próxima misión de alto potencial que se le presentaría. Había cumplido su palabra.

John está bien, pensó Susan ahora. Y Crowne es una gran firma. Pero la verdad es que Nancy y ella habían escuchado alguna versión de los comentarios de Justin tantas veces durante los años transcurridos desde la escuela de negocios que se le habían inventado un nombre: síndrome de comodidad. Las dos amigas conocían a docenas de mujeres con talento —en sus propias firmas y organizaciones de clientes— a las que habían pasado por alto por la misma razón que Justin había intentado mantener a Susan fuera de la cuenta de Pellmore: «Simplemente no nos sentimos cómodos con ella». O «No estamos seguros de que sea una buena opción».

Y tampoco era la primera vez que Susan padecía el síndrome ella misma. Cuando se incorporó a Crowne, por ejemplo, se preguntó si un cliente de la industria siderúrgica se sentiría «cómodo» con ella. Los chicos del cliente fueron «muy rudos», decía la discusión. ¿Sería capaz de «crear un vínculo» con ellos? A pesar de esta preocupación, a Susan se le dio el trabajo y el cliente quedó muy impresionado con los resultados del proyecto.

¿Por qué es eso, se preguntó Susan, con lo que nunca nos sentimos incómodos? él? En sus cuatro años en el comité de ascensos de Crowne no había oído eso frase. Comodidad obviamente era algún tipo de código, pero ¿qué quería decir exactamente cuando la gente decía que se sentía «incómoda con ella»? ¿Es demasiado agresiva? ¿No es una de nosotros? ¿O qué?

Comodidad era una palabra clave. ¿Qué quería decir cuando la gente decía que se sentía «incómoda con ella»?

Susan estaba convencida de que la mayoría de los hombres eran totalmente inconscientes del síndrome de confort. El mes anterior, por ejemplo, uno de sus colegas varones, alguien que le gustaba mucho, la llamó para pedirle una referencia sobre una mujer con la que había trabajado una vez. «Un cliente mío la está considerando para un puesto de responsabilidad. ¿Qué opina de ella?» él había preguntado. Susan comenzó a describir los considerables logros de la mujer, pero su colega la dejó corta.

«No», dijo. «No es eso. Están nerviosos por saber si les gustará trabajar con ella». Hizo una pausa. «Ya sabe», dijo, «rima con bruja.”

Susan quedó atónita, pero tuvo cuidado de no mostrarlo. Si intento explicarle por qué eso es ofensivo, pensó, me convertiré en una de esas mujeres con las que se siente incómodo. Susan recordó algo que su padre dijo una vez. Había sido piloto de combate y un gran seguidor de Susan y su hermana. «Para tener éxito», aconsejó, «muchas mujeres de su generación tendrán que aprender a pasar desapercibidas, para llevarse bien». Este consejo siempre le había molestado a Susan: quería creer que podía triunfar siendo ella misma. Pero cuanto más crecía, más comprendía lo que quería decir su padre.

Volviendo a pensar en el incidente con Brian, Susan comenzó a idear varios escenarios en su mente. ¿Debo intentar, se preguntó, suavizar las cosas con Brian? Me vendría bien la ayuda de Justin para pensarlo bien, pero eso significa que tendré que contarle lo que pasó. Y si lo hago, se asustaría. Puede que haga que me saquen de la cuenta del cliente: haría cualquier cosa para no poner en riesgo los ingresos de Pellmore, y sabe que Brian es el contacto clave en ese momento. Si Brian está molesto con nosotros, olvídese del aumento del presupuesto. Y si me «mudan» a otro cliente, puedo despedirme con un beso de despedida, y no solo de este año. Me he suicidado durante los últimos dos años ganándome credibilidad en Pellmore. Por fin he llegado a un punto en el que está empezando a dar sus frutos.

«Si se lo digo a Justin, se asustaría. Puede que haga que me saquen de la cuenta del cliente. Y entonces puedo despedirme con un beso de despedida extra».

Sé lo que pensará Justin. Susan se dijo a sí misma: Esto no habría pasado si hubiéramos puesto a Don Finley en lugar de a Susan. Pero tal vez solo estoy paranoico. ¿No me dijo Justin la semana pasada que me merezco gran parte del crédito por hacer crecer la relación con Pellmore? ¿Y no me ha estado tomando el pelo durante el último mes con lo de la casa en la playa que cree que debo comprar con la bonificación de este año? ¡No podría culparme por lo que pasó!

La puerta de Susan se abrió. Era su asistente. «Más vale que se vaya o perderá el vuelo», dijo.

En el autobús de regreso a Nueva York esa noche, Susan no podía dejar de pensar en la ironía de las 24 horas anteriores: mi cliente me hace pasar por alto. No confío en mi jefe —ni en la empresa— la verdad. Y luego paso una tarde con un grupo de estudiantes de MBA ansiosos por contarles lo estupendo que es el Grupo Crowne para las mujeres. ¿Qué le pasa a esta imagen?

La presentación de Susan en la escuela de negocios atrajo a una sala repleta. Y hubo un par de candidatos realmente impresionantes en la cena. Esta era una parte del trabajo que a Susan le encantaba: trabajar con jóvenes con talento. Crowne midió su éxito de contratación por el número de ofertas que ganó contra su archirrival Spectra Consulting. Y en los últimos años, Crowne había ido ganando terreno, especialmente entre las candidatas más fuertes. Susan sabía que tenía mucho que ver con ese éxito. Cada vez que había una mujer que Crowne no quería perder, sacaban a relucir a Susan para ganársela.

Lo triste, pensó Susan con cansancio, es que Crowne es, de hecho, una de las mejores firmas para mujeres. Cerró los ojos. Había sido un día largo.

Susan y Nancy siempre comían en el Café Soleil cuando necesitaban un lugar tranquilo para hablar. Cuando la camarera les trajo las ensaladas, retomaron la conversación donde la habían dejado el día anterior.

«¿Lo vio venir?» Preguntó Nancy. «¿Brian llevaba un tiempo acercándose a usted?»

«No, en absoluto», respondió Susan rápidamente. «Quiero decir, llevo casi dos años trabajando en estrecha colaboración con el tío. Hemos tenido al menos media docena de reuniones como esta en su habitación de hotel para revisar el trabajo. Me pareció que teníamos una buena relación. Parte de mi trabajo consiste en hacer que los clientes me aprecien, construir relaciones. Pero nunca hubo nada coqueto ni de su parte ni de la mía».

«¿Así que no tenía ni idea de lo que estaba haciendo?» Preguntó Nancy.

«No», dijo Susan con firmeza, pero luego hizo una pausa. «Pero había una cosa curiosa», recuerda de repente. «La verdad es que no pensé nada en ello en ese momento. Pero tal vez—»

«¿Qué?» Nancy la impulsó.

«Ocurrió esa noche, antes de que Brian y yo regresáramos a su habitación. Estuvimos cenando con un montón de gente de Pellmore, y el planificador de Brian me llevó a un lado justo después. Dijo que lamentaba mucho no haber podido asistir a la reunión más tarde en la habitación de Brian. Lo extraño fue lo que dijo después. Me preguntó: «¿Está de acuerdo con eso?» Recuerdo que su pregunta me desequilibró un poco. O sea, conocía los detalles de la presentación mucho mejor que él, así que me pareció extraño decirlo, ya que no parecía haber muchos motivos para que estuviera allí en primer lugar». Susan miró a Nancy perpleja.

«¿Cree que el planificador sabía algo que yo no sabía sobre Brian?» preguntó ella. «¿Cree que tiene algún tipo de reputación?»

Nancy se encogió de hombros. El comentario también la dejó preguntándose.

Susan dejó su plato a un lado. «No es que no haya ido a reuniones con clientes en sus habitaciones de hotel, sino que ocurre todo el tiempo en este negocio», prosiguió. «Siempre está de viaje, trabaja horas de locos y muchos negocios se hacen durante la cena y, a veces, hasta altas horas de la noche».

«Sí, pero intente decírselo a Justin», irrumpió Nancy, «y querrá saber qué llevaba puesto. Y, lo que es peor, tal vez empiece a pensar que su éxito en Pellmore se ha basado en…»

«Ni siquiera lo diga», interrumpió Susan a su amiga.

«Vale, pero no sea ingenua, Susan. Dígale a Justin, y ya sea que lo saque o no de Pellmore, puede apostar a que esto surgirá cada vez que lo evalúen o piensen en usted para una nueva tarea. Puede que nunca se plantee de forma explícita, pero siempre estará ahí en algún nivel».

«Creo que tiene razón», dijo Susan. «El viejo síndrome de confort asoma su fea cabeza. Y esta vez, se trata de mí».

Susan reflexionó sobre la próxima revisión de la cuenta. «Por otro lado», continuó, «si no le cuento a Justin lo que ha pasado y nuestro presupuesto se arruina porque Brian está enfadado conmigo, me echarán la culpa a mí». Susan se detuvo. Se estaba adelantando.

«¿Sabe qué?» dijo después de un momento. «¿No hay un problema mayor aquí? Ambos sabemos que la mayoría de los hombres con los que trabajamos no harían lo que hizo Brian. Pensarían que está mal. Y por todo lo que sé sobre el CEO de Pellmore, este no es en absoluto el tipo de comportamiento que toleraría. Va más allá del miedo a las demandas: es un tipo decente, tiene dos hijas en la universidad y quiere marcar la diferencia».

«¿Terminado?» preguntó la camarera cuando empezó a limpiar los platos. Tanto Susan como Nancy indicaron que habían terminado.

«Pero tal vez», sugirió Nancy, «Pellmore debería preocuparse más por las demandas. Le apuesto un millón de dólares a que no es la primera vez que Brian intenta algo así. Tal vez el CEO realmente necesite detener a este tío».

«Quizás», dijo Susan. «¿Cómo puede —cómo puede alguien— ser un líder eficaz cuando todos mantenemos esta conspiración de silencio? ¿Cuando fingimos que todo está bien? Quizás lo mismo ocurre con Crowne. Quizá John McMullin también debería saberlo».

«¿Qué quiere decir?»

«Bueno, la mayoría de los miembros de nuestro comité ejecutivo, excepto Justin, están bien. Simplemente no siempre ven las conexiones. No intento ser un santo y no me imagino decirle nunca nada sobre esto a John, pero me gustaría que hubiera alguna forma de gestionarlo para que pudiera salir algo positivo».

«O tal vez simplemente hace demasiado calor para soportarlo», dijo Nancy. «Tiene razón. La mayoría de los tipos no son como Brian. Pero muchos de ellos dirían: ¿Cuál es el problema? Supérelo. No entienden que lo fácil es decir que no. Lo difícil es recoger los pedazos después».

Susan miró su reloj. «Es la 1:45», dijo. «Más vale que corra. Es hora de que me reúna con Justin y ya sabe cómo odia que lo hagan esperar».

¿Debería Susan denunciar el incidente o fingir que nunca ocurrió?

Gillian Derbyshire es vicepresidente y director general de EZ Foil, una empresa de embalajes especiales de Tenneco Packaging en Evanston, Illinois.

Por un lado, el dilema de Susan Carter es sencillo. Todos tenemos problemas con los clientes o los clientes en un momento u otro. Cuando eso ocurre, hay una respuesta obvia y normal: reúne al equipo de clientes y elabora un plan de acción para resolver el problema.

Supongamos, por ejemplo, que los consultores de Crowne hubieran hecho algunos análisis para Pellmore y que las cifras no hicieran quedar bien a Brian Hanson. Brian podría pedir a los consultores que coloquen los datos de una manera lo más positiva posible durante su reunión con los líderes de Pellmore. Probablemente eso no sea un gran problema para Crowne. El socio a cargo podría responder fácilmente con integridad: «Posicionaremos las cifras de la manera más positiva posible dadas las circunstancias».

Pero supongamos que Brian pide a los consultores que cambien las cifras de una manera materialmente engañosa. Eso sería un problema importante. Y es el tipo de problema que la socia a cargo no haría bien en resolver por sí sola. Es mejor que se lo lleve a sus colegas. En tal caso, ¿se haría responsable a Susan por el comportamiento del cliente? Si los líderes de la firma tienen algún valor fundamental tradicional del que hablar, lo dudo. Lo más probable es que el equipo directivo de Crowne apoye a Susan y se niegue a ceder a la petición poco ética del cliente.

Siguiendo esta lógica, Susan debería llevar el caso Brian Hanson a sus socios. Es un problema empresarial. Trátelo como cualquier otro. En cuanto al propio Brian, Susan tiene al menos dos opciones de cómo tratar con él. Una es seguir adelante como si no hubiera pasado nada (¿Cuál es el problema? acercarse) y compruebe si toma la ruta de escape silenciosamente. Después de todo, él también tiene algo que perder al exponer el incidente. O podría hablar con él e intentar salvar la situación con elegancia: «Debo decir que me tomó por sorpresa la otra noche. Estaré encantado de dejar esto atrás si usted lo es».

Pero, tras haber defendido tratar el incidente de Brian Hanson como un problema empresarial directo, hay que reconocer que la situación de Susan toca una fibra sensible más profunda y preocupante. Está claro que Susan ni su amiga cercana Nancy Richfield lo consideran un problema empresarial normal. Ambas mujeres han logrado todas las manifestaciones visibles del éxito. Susan es socia de Crowne, miembro electo de la dirección de la firma. Muchos la consideran un modelo a seguir, especialmente las asociadas más jóvenes. Pero, como descubren muchas mujeres en la posición de Susan, el éxito parece cualificado, condicional.

La ambivalencia de Susan me recuerda a una encuesta realizada a altos directivos de empresas de la que he oído hablar recientemente. Los hombres encuestados dijeron en general que se sentían «aceptados» como líderes en sus organizaciones. Las mujeres, por otro lado, informaron que simplemente se sentían «toleradas». Imagínese lo que deben sentir estas mujeres al arriesgarse, desafiar el status quo o llamar la atención sobre sí mismas de alguna manera. Piénselo. Una persona a la que simplemente se tolera no ocupa una posición de poder que la apoye para asumir un papel de liderazgo.

El verdadero dilema de Susan es que, le guste o no, debe enfrentarse a algunas cuestiones fundamentales sobre sí misma y sobre la empresa en la que ha hecho su carrera. Un cliente le ha pedido que haga algo totalmente inaceptable y, como resultado, cree que una parte importante del negocio puede estar en riesgo. Obviamente tiene miedo de no poder contar con sus «socios». Es el momento de la verdad. Si Susan va a ser miembro aceptado del equipo, debe llevar el incidente de Brian Hanson a la dirección de su empresa.

Pero, ¿cómo? Susan se da cuenta correctamente de que los ingresos de Pellmore están en riesgo y que su capacidad para gestionar la cuenta puede verse comprometida. Sin embargo, es poco probable que Susan fuera socia de Crowne hoy si no hubiera desarrollado buenas relaciones con algunas de sus parejas. Ahora es el momento de que utilice parte del capital que ha acumulado a lo largo de los años. Podría ponerse en contacto con John McMullin, por ejemplo, o con otro miembro del comité ejecutivo de Crowne que la haya apoyado. Su objetivo debe ser una conversación madura y sensata sobre cómo resolver el problema sin comprometer el negocio de Pellmore.

Pero esta es la conclusión: si Crowne trata mal a Susan y la culpa por lo que pasó en la habitación del hotel esa noche, entonces ha aprendido algo importante sobre la firma. Por otro lado, si ya sabe que la asociación va a responder mal, también ya sabe que solo trabaja por el dinero. Aunque muchas mujeres y minorías que conozco consideran que este trato es aceptable durante un tiempo, con el tiempo el precio que deben pagar por vivir de «mala fe» se hace demasiado alto. Abandonan las empresas estadounidenses. Muchos se unen o lanzan pequeñas empresas, normalmente empresariales, en las que los sesgos y el doble rasero, si existen, pueden denunciarse y desterrarse más fácilmente.

Si Crowne trata mal a Susan y la culpa por lo que ha pasado, entonces ha aprendido algo importante sobre su empresa.

Pero no deberían tener que irse. Esa es la gran oportunidad empresarial estadounidense en la actualidad: crear un entorno honesto en el que se respete y valore la diversidad —definida en su sentido más amplio como diversidad de pensamiento y experiencia, así como de raza, género, edad, etc.—. En un entorno así, el encuentro de Susan con Brian lo haría ser un problema empresarial sencillo. No tendría nada que temer si lo hiciera público. Este es el tipo de cultura que la empresa de Susan y otras similares deben cultivar si quieren conservar la ventaja competitiva que la diversidad en la fuerza laboral puede aportar. Porque, en última instancia, la historia de Susan trata sobre el liderazgo, la autenticidad y la integridad, no solo la suya sino también la de su organización.

En última instancia, la historia de Susan trata sobre el liderazgo, la autenticidad y la integridad, no solo la suya sino también la de su organización.

Anthony P. D’Andrea es director de planes de acumulación de capital en Lucent Technologies en Morristown, Nueva Jersey. Anteriormente trabajó en el mismo puesto en AT&T.

Susan está entre la espada y la pared. Ha tenido éxito en su carrera haciendo todo lo correcto y siguiendo las reglas. Ha comprendido la importancia de no hacer que los hombres se «sientan incómodos» con ella. Pero creo que ha llegado a un punto en el que todas las apuestas están canceladas.

Por una vez, lo que debe hacer es hacer que los hombres para los que trabaja se sientan incómodos. Susan debe informar a los líderes de Crowne sobre el incidente de Brian Hanson. Si no lo hace, el problema subyacente del síndrome de confort nunca se solucionará. La pregunta es, ¿será Susan fiel a sí misma o es tan esclava de su salario que no se arriesgará a las consecuencias inmediatas de decir la verdad?

Por una vez, lo que Susan debe hacer que los hombres para los que trabaja se sientan incómodos.

Admito que el solo hecho de que se haya puesto a Susan en esta posición es una injusticia. ¿Por qué tendría que ser ella la que tuviera que arriesgarse a algo? Pero no hacer nada es peor. Si Susan permite que este incidente pase sin solicitar reparación, no podrá volver a mirar a los ojos a un recluta. Más importante aún, puede que tenga problemas para buscar ella misma en el ojo. Este desafío no tiene que ver con la mejor manera de jugar a la política de oficina. Se trata de quién es Susan como ser humano, se trata de integridad.

Sin embargo, las tácticas sí importan. El jefe de Susan en la cuenta de Pellmore, Justin Peale, solo tiene un objetivo: mantener el flujo de ingresos de la cuenta. Es un impedimento importante para resolver el problema. Si Susan acudiera a Justin, probablemente cacarearía con simpatía y le diría lo que quería oír. Entonces no haría nada. O, igual de malo, podría ponerse en contacto con el director gerente de Crowne, John McMullin, y contarle la historia. Pero lo más probable es que esté filtrado y lleno de insinuaciones.

Susan tiene que asegurarse de que la comunicación sobre lo que ha pasado es absolutamente clara. Debería convocar una reunión con Justin y John. Los dos hombres necesitan escuchar la misma historia, al mismo tiempo, directamente de Susan. Puede apostar a que Justin se retorcerá en su asiento cuando tenga lugar la conversación. Y a John tampoco le gustará mucho. Pero la estrategia de Susan los obligará a tomar medidas.

Probablemente Susan tenga que pedir que la saquen del cliente. Esa es otra injusticia, pero puede que sea la única manera en que pueda seguir siendo eficaz en Crowne. ¿Qué hay de Pellmore y su CEO? Susan tiene razón al preguntar cómo un líder puede hacer lo correcto si no sabe lo que sucede en su organización. Aunque su pregunta es buena, no debería ser ella quien cruce la línea hacia el campamento del cliente. Las repercusiones serían demasiado complejas y difíciles de gestionar. Sin embargo, John McMullin parece la persona adecuada para mantener una conversación constructiva con el CEO de Pellmore.

Susan debería darse cuenta de que tiene más que ofrecer a su empresa de lo que ella tiene para ofrecerle. Es buena en su trabajo, y otros lo han reconocido claramente. Tiene una carta de verdad que jugar, y este es el momento de jugarla. Susan debe estar dispuesta a dejar Crowne para trabajar en una empresa de la competencia si es necesario. Tiene que estar decidida, no indecisa. Y debe ser asertiva. Nadie ha atravesado nunca el techo de cristal mientras estaba acobardado.

Este comentario lo presentó bajo la condición de mantener el anonimato la vicepresidenta de recursos humanos de una empresa de productos de consumo.

Mi consejo para Susan es: No se enfade, vengue. ¿Significa esto que debe presentar una demanda o intentar que despidan a Brian? Al contrario. Significa que no debe hacer nada y vivir para luchar otro día.

¿Debería Susan presentar una demanda o intentar que despidan a Brian? No, no debería hacer nada y vivir para luchar otro día.

Por suerte, Susan es lo suficientemente inteligente como para entender las complejidades del lío en el que se encuentra. Brian Hanson tiene un problema: obviamente no tiene el control de sus impulsos. Pero, como siempre descubren las personas en la posición de Susan, si no tiene cuidado, su el problema se convertirá rápidamente en ella problema. De hecho, ya lo ha hecho. El motivo: Brian es el cliente, un cliente masculino. Es un mundo de clientes y un mundo de hombres. En otras palabras, no hay nada que Susan pueda hacer ahora mismo que la deje mejor que antes de que Brian la atacara. Es frustrante. No es justo. Pero es la realidad.

En realidad, las empresas estadounidenses están llenas de directivos que están resentidos y temen a las mujeres y las minorías, y creen que están al acecho, dispuestos a demandar a las empresas en un abrir y cerrar de ojos por acoso o discriminación. La historia de Susan es probablemente mucho más representativa: una mujer que está conmocionada y confundida por lo que le ha sucedido. Más importante aún, no menciona ni una sola vez la posibilidad de llamar a un abogado. Parece que Susan conoce el protocolo empresarial lo suficientemente bien como para saberlo mejor. Emprender acciones legales le daría poco más que un cheque de desempleo permanente.

Aun así, es comprensible que Susan esté preocupada por los problemas sociales más importantes que plantea su problema. Ha sufrido de primera mano el síndrome de confort —como lo han llamado ella y su amiga Nancy Richfield—, lo que dificulta que muchas mujeres triunfen en sus carreras, especialmente cuando están cerca de lo más alto de la organización. Entonces, ¿qué debe hacer?

Por lo que he visto en mis 20 años de carrera, es casi seguro que Susan se quemará si intenta hacer público el asunto. Nancy tiene razón al calificar esa estrategia de ingenua. Sí, estaría bien que todos conocieran las actitudes que impiden que las mujeres asciendan. Pero el incidente de Brian Hanson es el vehículo equivocado; como bien observa Nancy, hace demasiado calor para manejarlo. La posible responsabilidad legal en torno al acoso sexual, y el hecho de que estos casos siempre provoquen reacciones profundamente emocionales en una organización, distraería a la gente del tema central que Susan quiere exponer. Su jefe, su empresa, su cliente, todos sentirían que les apuntaban con un arma a la cabeza. Bajo ese tipo de presión, el aprendizaje no tendría lugar.

Es casi seguro que Susan se quemará si intenta hacer público el asunto.

Entonces, en el análisis final, Susan no tiene más remedio que dar marcha atrás. Debería utilizar la inteligencia y la intuición que la han llevado hasta aquí para saber cuándo es el momento adecuado para que la gente piense en lo que quiere decir cuando pregunta: ¿Encajará? Si esta experiencia realmente la ha hecho darse cuenta de la realidad de los prejuicios de género, entonces debería tomarse esa lección muy en serio y seguir luchando.

En última instancia, el tipo de cambio social que Susan busca solo se producirá cuando las mujeres representen una proporción sustancial de la asociación y de las filas de los altos ejecutivos de las organizaciones de clientes. Ese es el fin por el que debería trabajar para vengar el inapropiado avance de Brian. Debería seguir liderando su empresa en la contratación y retención del tipo de mujeres que pueden ayudar a cambiar el rumbo. Y mientras lo hace, no necesita sentir que está comprometiendo su integridad al sobrevender la empresa a mujeres reclutas. No hay nada malo en decirles: «El Grupo Crowne es un gran lugar en la mayoría de los aspectos, pero sería un lugar mejor con usted aquí». Es la verdad. Susan debería atraer al tipo de reclutas que convertirán Crowne en un lugar donde el síndrome de confort es un remanente de un pasado lejano.

J. William Codinha es el director del departamento de litigios del bufete de abogados Peabody & Brown en Boston, Massachusetts. Ha defendido a varias empresas importantes en casos de presunto acoso sexual.

Puede haber tolerancia cero en el entorno empresarial actual con respecto al tipo de conducta que muestra Brian. No solo es grosero y grosero, sino ilegal: la mayoría de las leyes estatales consideran agresión y agresión «tocar sin permiso».

Susan puede optar por tratar con Brian ella misma, hablando con él sobre el incidente o ignorándolo. Cualquiera de los dos enfoques probablemente resultaría ineficaz. La primera podría poner en marcha una cadena de acontecimientos que haga que parezca que el problema es ella, y no Brian. Por ejemplo, después de haber sido confrontado por Susan en privado, Brian podría traer su versión de los hechos presentada como un ataque preventivo, lo que obligó a Susan a soportar un «juicio» público basado en rumores e insinuaciones. Nadie gana en el lío que sigue: ni Susan, ni Crowne, ni otras mujeres que tienen que enfrentarse a los Brian Hansons del mundo. Al ignorar la situación, por otro lado, Susan podría estar animando a Brian a volver a intentarlo, un resultado que desde luego no pretende.

Otra opción: Susan podría llevar su caso a la policía local y presentar cargos penales por agresión y agresión contra Brian. También es poco probable que esta estrategia logre una resolución satisfactoria. Es posible que Susan pronto se vea agobiada con altos honorarios legales para defender sus acusaciones, así como con una nueva reputación de extremista o alborotadora.

Qué Susan debería hacer es documentar formalmente el incidente y denunciarlo a las autoridades de Crowne y Pellmore. Según mi experiencia, esta estrategia es la que, en última instancia, funcionará en su beneficio.

La mayoría de las empresas del tamaño de Crowne tienen políticas de acoso sexual en vigor. Susan debería revisar la política de Crowne para ver si aborda el acoso sexual a los empleados por parte de los clientes. También debería comprobar si su protección se extiende a las parejas. Desde un punto de vista legal y ético, debería ser, pero hay algunas firmas en las que los socios, como propietarios, solo reciben una protección limitada.

Poco después de que Susan revise la política, debería informar del incidente al presidente del comité ejecutivo de Crowne. Retrasar es correr el riesgo de darle a Brian la oportunidad de afirmar que Susan ha «evocado la situación» debido, por ejemplo, a los cambios anticipados en la relación comercial de Pellmore con Crowne. El memorándum que Susan entregue al presidente debería describir el incidente y enumerar a los testigos del mismo, que en este caso incluirían al «planificador» de Brian y a la amiga de Susan, Nancy. En su reunión con el presidente, Susan debería pedirle que presente una queja formal ante su homólogo de Pellmore.

Cuando presente la queja, el presidente del comité ejecutivo de Crowne debe hacer hincapié en que la relación laboral entre Crowne y Pellmore es importante y que Crowne quiere que continúe. Sin embargo, debe dejar claro que Crowne espera una respuesta a la queja. Brian debería ser sancionado de la manera apropiada. Curiosamente, a Pellmore le gustaría recibir información sobre Brian, porque muy bien podría estar tramitando un caso en su contra por otras transgresiones de esta naturaleza. O puede que la empresa valore la información simplemente para evitar poner a Brian en situaciones en las que pueda tomar otras medidas no deseadas.

Tras la reunión de Susan con el presidente de Crowne, puede que sea prudente desde el punto de vista político que hable inmediatamente del incidente con Justin. Debería intentar convertirlo en un aliado, aunque puede que no sea posible. La predecible irritación de Justin con Susan podría mitigarse eventualmente si resulta —como suele ocurrir en esos casos— que Brian se ha comportado de manera similar con otras mujeres tanto dentro como fuera de su propia empresa.

La solución más fácil para Susan, por supuesto, sería fingir que el incidente con Brian nunca ocurrió. Denunciar el problema sin duda provocará cierta incomodidad, algunas reuniones incómodas y quizás incluso algunos enfrentamientos. Pero la solución más fácil en este caso no es la mejor. La ley defiende claramente el derecho de la mujer a estar protegida de la atención y el contacto sexual no deseados, y exige que las empresas adopten políticas y procedimientos para desalentar y castigar ese comportamiento.

Susan tiene la obligación —consigo misma y con los demás— de utilizar las protecciones legales que se promulgaron en su nombre.

Susan tiene la obligación —consigo misma y con los demás— de utilizar las protecciones que se promulgaron en su nombre. Pellmore tiene la obligación de tratar adecuadamente a Brian. Y Crowne —incluido Justin— tiene la obligación de hacer lo correcto anteponiendo la protección de uno de sus miembros a cualquier negocio en particular, sin importar lo rentable que sea.

Freada Klein es director de Klein Associates, una consultora de desarrollo organizacional y recursos humanos de Boston, Massachusetts. Lleva trabajando en temas de discriminación y diversidad desde principios de la década de 1970.

Susan está en una situación en la que no hay salida. Si se pronuncia, no cabe duda de que perjudicará su carrera. Si guarda silencio, daña su sentido de integridad personal, sin mencionar la causa de los millones de mujeres trabajadoras que luchan a diario contra formas sutiles y manifiestas de acoso sexual. Pero es difícil pedirle a una persona inocente que sea mártir. Susan no debería tener que pagar el precio por el comportamiento de Brian, aunque lo hará sin importar el curso de acción que tome. De hecho, la única ventaja de este triste caso es lo que nos enseña sobre el Grupo Crowne: que es un excelente ejemplo de cómo no gestionar las cuestiones de género.

Susan pagará el precio por el comportamiento de Brian sin importar el curso de acción que tome.

El hecho de que Susan se sienta atrapada en su dilema y solicite el consejo de una amiga ajena a su empresa sugiere que Crowne, como muchas otras firmas de servicios profesionales, ha prestado poca atención a las cuestiones de género que pueden surgir cuando los empleados hacen negocios con los clientes. Nuestras encuestas a estas firmas muestran que aproximadamente un tercio de las parejas femeninas afirman haber sido objeto de atención sexual no deseada durante el año anterior. Los iniciadores de ese comportamiento se dividen casi en partes iguales entre clientes varones, compañeros varones y parejas masculinas más sénior. La única manera en que la experiencia de Susan es inusual es que su acosador no comenzó con el acoso verbal antes de convertir su «pase» en una agresión física.

Las firmas de servicios profesionales que prestan poca ayuda a las mujeres que han sido objeto de una atención sexual no deseada suelen compartir también otras características. Por ejemplo, la función de recursos humanos de Crowne probablemente se ocupe únicamente del personal de apoyo; un comité de socios probablemente se ocupe de otras cuestiones de personal, que se limiten en su mayoría a la contratación, la compensación y la elección de socios. No cabe duda de que la firma tiene una política sobre el acoso sexual; lo más probable es que sea breve, se diseñó para un cumplimiento mínimo de la ley y no mencione circunstancias especiales, como el acoso iniciado por clientes u otros terceros. Es casi seguro que la política solo prevé un procedimiento formal de quejas e investigación, sobre el que Susan no tendría control una vez que se pusiera en marcha. Los líderes de la firma decidirían si debe permanecer con el cliente y si se le debe volver a asignar a un cliente importante. En otras palabras, pondrían los límites de su carrera.

No es sorprendente, entonces, que las investigaciones indiquen que firmas como Crowne solo escuchan sobre 5% a 10% de las situaciones en las que la pareja o los empleados se sienten sometidos a una atención sexual no deseada. Los otros 95% compartir el aprieto de Susan: ignore el incidente o maniobre en torno a él y espere que no explote.

Probablemente Crowne también sea típico de las firmas de servicios profesionales en otros sentidos. Algunos socios sénior poderosos tienen la costumbre de beber demasiado en las funciones internas y de comportarse de manera inapropiada, especialmente con los socios de verano. Algunas parejas principales tienen fama de salir habitualmente con mujeres menores que ellas. Unos pocos están en su segundo o tercer matrimonio con mujeres mucho más jóvenes a las que conocieron en la firma. La mayoría de estas mujeres han dejado de fumar posteriormente para quedarse en casa con niños pequeños. Las reuniones de equipo y las charlas en el pasillo a veces van acompañadas de descripciones de las parejas de las clientas en términos caninos (como perro o perra) o mediante comentarios sobre el atractivo de partes específicas de su cuerpo. Los pocos casos de acoso sexual de los que se quejan las empleadas se gestionan teniendo en cuenta el valor relativo del acusado y el acusador para la empresa; se ha advertido a algunos hombres y varias mujeres se han ido con un cheque y una orden de mordaza.

El reducido número de parejas femeninas de Crowne probablemente no apoyen mucho a otras mujeres, como grupo. Si son representativas de las parejas femeninas en otras firmas de servicios profesionales, probablemente solo la mitad estén casadas (en comparación con más de 90% de los hombres). Algunos creen que han tenido que tomar decisiones difíciles en la vida y que toleran poco los «lloriqueos» de las mujeres más jóvenes. Otros, por supuesto, ven un sesgo sistemático contra las mujeres —y las personas de color, lesbianas y gays— en la forma en que la empresa contrata, dota de personal, evalúa, desarrolla y promueve a las personas, así como en las actitudes de los clientes.

El dilema de Susan no se debe a un cliente sociópata sino a una red de fuerzas sutiles. No hay una conspiración malvada en Crowne; la mayoría de los socios de la firma simplemente no se dan cuenta del problema. El éxito de la empresa se basa en recompensar un conjunto muy limitado de habilidades y valores: espera que los empleados demuestren rigor analítico y cuantitativo, que se dediquen a servir a los clientes y que definan su propia eficacia únicamente en términos de su contribución a los resultados de los clientes y de la empresa. La empresa no cuantifica las bajas ni los costes para su personal, el trato atroz que podrían recibir o la disminución de la calidad de su vida individual y familiar. Cuando los empleados se van, se les ve como personas que no encajaban o que no tenían el calibre suficiente para triunfar.

Si Crowne gestiona las diferencias de género de manera inadecuada, ¿qué es mejor? ¿Cómo puede una empresa crear un entorno más ilustrado para sus empleados?

En primer lugar, debería contar con una política personalizada para gestionar situaciones como la que se encuentra Susan, una que se adapte a las circunstancias de su negocio en particular. Debe tener canales informales y formales para resolver problemas y quejas. Debería ofrecer una formación de sensibilidad adecuada a los diferentes distritos electorales de la empresa. Debería tener mecanismos de supervisión y detección, que podrían incluir el examen de los patrones de inclusión y exclusión en las reuniones del equipo entre la empresa cliente y la empresa, encuestas sistemáticas y anónimas a los empleados sobre sus experiencias y percepciones en relación con el acoso y la discriminación, y evaluaciones de los socios —durante las evaluaciones formales del desempeño— sobre su sensibilidad ante estos temas. Por último, los socios principales de la empresa deberían comprometerse inequívocamente a aplicar la política de manera coherente, sin hacer excepciones, ni siquiera para los que hacen lluvia.

Sin embargo, la experiencia sugiere que se necesita una crisis para obligar a una empresa a actuar en materia de prejuicios, acoso y discriminación. Susan podría optar por forzar esa crisis. Es una decisión personal. Si decide hacerlo, también debería empezar a elaborar su currículum. Y cuando comience su próxima búsqueda de trabajo, debería evaluar a los posibles empleadores para determinar no solo la proporción de mujeres que son parejas, sino también la de las empresas real filosofías, políticas y prácticas.

Irónicamente, si Susan es excluida de Crowne, la empresa podría, en última instancia, beneficiarse de lo «desagradable» que ella creó. Se verá obligado a aprender a abordar las cuestiones de género de manera justa y eficaz. En los próximos años, mujeres buenas como Susan no tendrán que irse. Buenas mujeres se unirán a la firma y el resultado final será más fuerte por ello. Lástima que Susan no vaya a venir a recoger las recompensas.