¿Los servicios seguirán el declive de la fabricación?

Aunque probablemente lo sepan mejor, muchos ejecutivos todavía piensan en el sector de servicios en términos de gente que hace hamburguesas o lustra zapatos. Estas imágenes desmienten la complejidad, la potencia, la sofisticación técnica y el valor económico de las actividades que ahora representan más de 68% del PNB del país y 71% de su empleo. Peor aún, ayudan a perpetuar una serie de mitos sobre las industrias de servicios que llevan a los directivos y a los responsables políticos a ignorar todo su potencial. Peor aún, esa falta de atención y autocomplacencia amenazan con socavar la capacidad competitiva de estas industrias en un momento en que su importancia para la economía nacional nunca ha sido mayor.

Los servicios son en realidad todas esas actividades económicas en las que el producto principal no es un producto ni una construcción. El valor se añade a esta producción mediante medios que no se pueden inventariar (por ejemplo, comodidad, seguridad y flexibilidad) y la producción se consume cuando se produce. La prueba I sugiere la escala y el poder de los servicios en los Estados Unidos.

Anexo I Componentes del producto nacional bruto de los EE. UU. Fuente: Departamento de Comercio de los Estados Unidos, Oficina de Análisis Económico, cifras revisadas, agosto de 1986. La diferencia de 510 000 millones de dólares entre la suma de estos dos subtotales y el PNB se debe principalmente al gasto público.

Ahora más que nunca, necesitamos un sector de servicios vital. Sufrir la paliza que ya hemos sufrido en la industria manufacturera sería un desastre nacional. Aun así, vacilamos y negamos mientras aparecen las señales de advertencia. No es poca cosa que las balanzas comerciales netas positivas en el sector de los servicios hayan caído de manera constante desde principios de la década, desde$ 41 mil millones en 1981 a$ 21 400 millones en 1985. Del total, los servicios empresariales disminuyeron más de$ 9.300 millones entre 1981 y 1985, cuando el saldo neto era exiguo$ 200 millones. Las pérdidas más graves se han producido en los sectores relacionados con los viajes y el transporte. Aunque las compañías aéreas estadounidenses han mantenido una tasa estable de 38% a 40% de las millas de pasajeros con ingresos mundiales durante la última década, a sus otrora poderosas compañías internacionales, Pan Am y TWA, les ha ido mal a manos de competidores extranjeros como Swissair y JAL, que han realizado grandes inversiones a largo plazo en sus flotas y han prestado mucha atención a la calidad de la atención que se presta a los pasajeros.

La amenaza a otros servicios es real e inmediata. Estos enfrentamientos no se limitan a los mercados extranjeros; aquí también podemos perder. Muchos mercados de servicios estadounidenses no están más seguros de la competencia extranjera que los mercados nacionales de productos manufacturados. De hecho, la inversión extranjera directa en el sector de servicios estadounidense se ha disparado desde mediados de la década de 1970, aunque el ritmo de aumento se ha ralentizado un poco en los últimos años. Es aleccionador darse cuenta de que muchos de los grandes nombres de los servicios —nombres como Twentieth Century —Fox, Stouffer’s Hotels and Restaurants, Intercontinental Hotels, Saks Fifth Avenue, Gimbels, Marshall Field, Spiegel, A&P, Grand Union y Giant Food— tienen propietarios extranjeros ahora. Incluso Goldman-Sachs tiene un nuevo propietario parcial extranjero.

Los servicios con sede en EE. UU. ofrecen aún más oportunidades de crecimiento (y de mala administración) que las industrias basadas en productos en el pasado. Mientras aún haya tiempo, es esencial analizar detenidamente nuestra forma de pensar acerca de los servicios, cómo los gestionamos y en qué medida contribuyen a la salud económica del país.

Enfrentarse a los hechos

Muchos puntos de vista de los servicios no concuerdan con los hechos:

• Contrariamente a la opinión popular, los servicios no son respuestas a demandas marginales que las personas satisfacen solo después de satisfacer sus necesidades de productos. Las personas valoran los servicios al menos tanto como los productos manufacturados y los compran siguiendo patrones mucho menos cíclicos que los fabricantes.

• Las empresas de servicios generan valor añadido a precios comparables o más altos que las empresas de productos.

• El sector de servicios requiere al menos tanto capital como el sector manufacturero, y muchas de sus industrias son altamente tecnológicas.

• Las industrias de servicios tienden a estar tan concentradas como la fabricación y a tener empresas de la escala suficiente como para ser compradores sofisticados e incluso productores de tecnología.

• Las industrias de servicios se prestan a aumentar la productividad lo suficiente como para impulsar el continuo crecimiento real de la renta per cápita.

El estudio

Este artículo es un informe preliminar de un estudio multifásico. Hasta la fecha, hemos recopilado y

…

Los servicios sustituyen directamente a los productos fabricados en un amplio espectro. A pocos clientes les importa si un ordenador cumple una función mediante un circuito de hardware o mediante su software. En todo caso, puede que prefieran el enfoque del software, especialmente cuando, como ocurre con el CAD/CAM, sustituye a la maquinaria de producción por una fracción del coste. Del mismo modo, el autoservicio a nivel minorista puede reducir los costes reales de los productos manufacturados tanto como los ahorros en el propio proceso de producción.

Estas sustituciones aumentan la productividad y el valor añadido en términos reales y concretos. De hecho, nuestros datos indican que el valor añadido medido en el sector de servicios es al menos tan alto como en la fabricación. (Consulte la prueba II.) Además, los servicios son menos cíclicos que la fabricación. En las últimas dos décadas, el empleo en los servicios ha avanzado una media del 2,1%% durante las contracciones económicas y 4,8% durante las expansiones. Por el contrario, en el sector productor de bienes, el empleo disminuyó una media del 8,3%% durante las recesiones y solo aumentó un 3,8%% durante las expansiones. (Consulte la prueba III.) Estas cifras significan que las personas dejarán de comprar muchos productos antes de sacrificar los servicios esenciales, como la educación, los teléfonos, la banca, la atención médica y la protección policial y contra incendios.

Anexo II Valor añadido del PIMS Nota: Este índice se deriva de una encuesta industrial y de cálculos de la base de datos sobre el impacto en los beneficios de la estrategia de gestión (PIMS) del Instituto de Planificación Estratégica de Cambridge, Massachusetts.

Prueba III La resistencia del sector de servicios a la recesión Fuente: Departamento de Comercio de los Estados Unidos, Resumen estadístico de los Estados Unidos, 1984.

Como muestran las pruebas, el sector de servicios tampoco requiere menos mano de obra o se basa menos en la tecnología que la fabricación. El capital social por trabajador de servicios ha estado aumentando desde mediados de la década de 1960 y ya ha superado al de los trabajadores de la industria manufacturera, y algunas industrias de servicios, especialmente el transporte ferroviario y por oleoductos, las comunicaciones, los servicios públicos y el transporte aéreo, se encuentran entre las industrias con mayor densidad de capital.1 En quizás el estudio más completo sobre las intensidades relativas del capital en la industria estadounidense, casi la mitad de las 30 principales industrias (de las 145 encuestadas) eran de servicios.2 (El gráfico IV, basado en la base de datos sobre el impacto en los beneficios de la estrategia de gestión [PIMS], confirma estas conclusiones.)

Anexo IV Intensidad de capital Fuente: Calculado a partir de la base de datos del PIMS del Instituto de Planificación Estratégica de Cambridge, Massachusetts.

El sector de servicios también es un mercado importante de alta tecnología. Los estudios más recientes disponibles muestran que unos 80% de los equipos de computación, comunicaciones y tecnologías de la información relacionadas vendidos en los Estados Unidos en 1982 se destinaron al sector de servicios y que en Gran Bretaña el 70% de todos los sistemas informáticos vendidos en 1984 se destinaron al sector de servicios.3 Al contrario del estereotipo actual, el sector de los servicios es demasiado pequeño y difuso como para comprar grandes sistemas tecnológicos o para investigar por sí solo. Los datos del PIMS sugieren que la concentración en el sector de servicios es comparable a la de la fabricación y que, marginalmente, los servicios son casi tan atractivos para el capital como la industria. (Consulte las pruebas V y VI.)

Prueba V: Concentración en el sector de servicios Fuente: base de datos del PIMS, Instituto de Planificación Estratégica de Cambridge, Massachusetts.

Anexo VI Eficiencia de la inversión Fuente: Calculado a partir de la base de datos del PIMS del Instituto de Planificación Estratégica de Cambridge, Massachusetts.

Las industrias de servicios tienen tanto el poder financiero como la razón estructural para comprar la tecnología que necesite. Los grandes bancos, compañías de seguros, compañías aéreas, servicios públicos, empresas de comunicaciones, hospitales y cadenas minoristas tienen la capacidad no solo para comprar tecnología, sino también para ayudar a gestionar su concepción, diseño y desarrollo.

A su vez, estas infusiones combinadas de capital y tecnología pueden aumentar cada vez más los niveles de productividad de los servicios y la renta nacional per cápita. Según los últimos estudios disponibles, entre 1975 y 1982 había un 97% aumento por trabajador de servicio en la inversión en nuevas tecnologías, lo que se tradujo en que muchos sectores de servicios lograran mejoras significativas en la productividad.4 En otros, en los que las mejoras aún no han sido impresionantes, el potencial de automatización que mejore la productividad sigue siendo bastante alto. (Consulte la prueba VII.)

Anexo VII Aumenta la productividad en el sector de servicios Fuente: Oficina de Estadísticas Laborales, Oficina de Productividad y Tecnología.

Nuevas condiciones de competencia

Si bien los efectos de la desregulación complican el panorama, la mayoría de los expertos están de acuerdo en que las nuevas tecnologías han reestructurado ampliamente las industrias de servicios en los últimos años. Lamentablemente, estas tecnologías también han hecho que las industrias sean vulnerables a los mismos modos de ataque que antes socavaban tan rápidamente la capacidad de fabricación del país. Si los ejecutivos entienden las fuerzas técnicas y competitivas pertinentes, pueden aprovechar algunas oportunidades poderosas para mejorar el rendimiento del servicio y ayudar a desarrollar barreras de cambio y entrada que excluyan a la competencia extranjera. Si los ejecutivos no comprenden este potencial o si actúan con la autocomplacencia de los directores de fabricación hace una década, dejarán grandes sectores de la economía estadounidense abiertos de par en par a las incursiones extranjeras.

¿Qué reestructuraciones ha traído consigo la tecnología? ¿Y cuáles son sus implicaciones como oportunidades o puntos de ataque?

Economías de escala

Todos los sectores de servicios que estudiamos informaron de nuevas e importantes economías de escala impulsadas por la aplicación de nuevas tecnologías. El efecto de primer orden en la mayoría de los casos fue una estructura competitiva revisada caracterizada tanto por el aumento de la concentración como por el aumento de la fragmentación, los nichos o la segmentación. Para aprovechar las posibles economías de escala de las nuevas tecnologías, muchas empresas medianas y grandes de cada sector de servicios se fusionaron para formar empresas gigantes. Sin embargo, dentro de cada sector, las empresas más pequeñas también identificaron los nichos locales (o necesidades de servicios especializados) y se concentraron con éxito en ellos.

En el sector del alquiler de coches, por ejemplo, las grandes compañías, junto con las compañías aéreas, podrían inicialmente encerrar a prácticamente cualquier viajero de larga distancia con sus sistemas de reservas garantizadas instantáneas. Incluso tenían filiales o filiales internacionales conectadas electrónicamente. Pronto, los operadores especializados proliferaron bajo este paraguas de precios. Los contestadores automáticos de ordenadores y teléfonos permitían que tanto los extremos «superelegantes» como los de «Rent-A-Wreck» llegaran a los mercados locales con operaciones de oficina desde casa, y las operaciones medianas, como Alamo y Agency, podían segmentar a los grupos objetivo con necesidades particulares, como alquileres de conferencias y a precios reducidos.

La automatización del proceso de negociación de valores, por citar otro ejemplo, cambió toda la estructura de ese sector a mediados de la década de 1960 y principios de la de 1970. Según el antiguo sistema basado en papel, las acciones negociadas tenían que entregarse físicamente del agente del vendedor al comprador. A medida que los volúmenes diarios se acercaban a los 12 millones de acciones, solo los grandes bancos podían contratar y gestionar a suficientes personas como para llevar un registro de sus operaciones con valores cada día. Las firmas más pequeñas empezaron a quebrar porque no podían controlar ni procesar sus valores a tiempo.

Por último, las firmas de Wall Street crearon Central Certificate Services (más tarde, Deposit Trust Company), que reunía prácticamente todos los certificados de valores bajo un mismo techo. En lugar de tener que mover las acciones físicamente, un solo conjunto de apuntes contables podría cambiar su propiedad. Después de cinco o seis años, el sistema pasó a ser totalmente electrónico y los corredores más pequeños podían vincular el depósito. Hoy en día, estos centros de compensación automatizados gestionan prácticamente todas las transacciones privadas y gubernamentales.

La nueva tecnología también ha tenido efectos de escala en la atención médica. Debido a que el sistema de reembolso se utilizó por primera vez, el efecto original de las tecnologías de uso intensivo de capital fue centralizar el tratamiento en los hospitales más grandes. Los pequeños médicos y los hospitales no tenían suficientes pacientes para poder permitirse una actualización constante de sus equipos de diagnóstico, cirugía y recuperación. Esta centralización llevó a que los consultorios médicos especializados se formaran en torno a los hospitales más grandes e impulsó la creación de centros de referencia regionales para tratar casos particularmente difíciles. Como resultado, muchos hospitales más pequeños sufrieron, cerraron o se unieron a redes de cooperación con los centros más grandes.

El coste medio de una estancia hospitalaria se disparó desde$ 729 en 1972 a$ 2.898 en 1984, cuando las restricciones grupales relacionadas con el diagnóstico empezaron a cambiar los patrones de costes. A medida que la atención a los pacientes es cada vez más impersonal en los grandes centros, han empezado a surgir sistemas de distribución nuevos y menos costosos tanto en el eje vertical (atención domiciliaria, atención primaria, atención especializada) como en el horizontal (pediatría, obstetricia, dermatología, medicina interna). Los sistemas alternativos tan complejos, como las redes HMO conectadas electrónicamente, han crecido casi diez veces desde 1971, y el número de personas a las que atienden pasó de 3,1 millones a más de 13,6 millones. Los centros de cirugía ambulatoria han pasado de 400 en 1982 a 1200 en la actualidad.

La gestión de estos complejos sistemas de servicios se ha convertido en un factor tan importante en el sector de la salud que las grandes empresas privadas han descubierto rentable aplicar sus habilidades tanto a los hospitales como a otras partes del sistema. Para lograr economías de escala, las compañías de seguros se han integrado en la gestión de la atención médica y algunos hospitales han empezado a ofrecer seguros.

Economías de alcance

Más allá de sus importantes efectos en la escala, la tecnología suele crear poderosos efectos de segundo orden (economías de alcance) que permiten que productos de servicios completamente nuevos se muevan por las redes o sistemas establecidos con poco coste adicional. Una vez depuradas, las tecnologías de comunicación y gestión de la información permiten distribuir un conjunto de servicios mucho más amplio a una base de clientes más difusa, pero a menudo reducen los costes marginales de los productos antiguos, ya que las inversiones en equipos, desarrollo y software se distribuyen entre una base de aplicaciones más amplia. Además, estas nuevas tecnologías suelen ofrecer más beneficios estratégicos en términos de una introducción más rápida de nuevos productos o una respuesta más rápida a las medidas de la competencia.

Cuando Federal Express creó su negocio de entrega de paquetes pequeños de un día para otro, desarrolló sistemas avanzados de comunicación informática para conectar los camiones de sus mensajeros con los despachadores. Para evitar retrasos a bordo, instaló el sistema de control de vuelo civil más actualizado del mercado. Para rastrear, controlar y gestionar sus paquetes y gestionar sus operaciones de manera eficiente, Federal creó su red electrónica COSMOS. Con estos subsistemas principales, la empresa podría, a medida que surgieran las oportunidades, añadir la entrega de documentos de un día para otro, paquetes grandes, servicios internacionales y, por último, la entrega de documentos de ZapMail en dos horas, con costes más bajos que los de la competencia.

Las compañías de seguros automatizaron por primera vez sus actividades clandestinas a mediados de la década de 1960, cuando su sector era estable y estaba fuertemente regulado. La gestión de la facturación y los cobros de las primas les supuso un aumento de productividad espectacular. Cuando las enormes fluctuaciones de los tipos de interés afectaron al sector una década después, las empresas tuvieron que modificar sus productos rápidamente para atraer nuevas primas y compensar los efectos de los clientes que pedían préstamos contra sus pólizas con tipos de interés bajos. En un entorno así, solo las empresas con sistemas informáticos y de control diseñados de forma flexible podrían diseñar o desplegar sus productos con la suficiente rapidez como para obtener una ventaja competitiva. Anteriormente, las compañías de seguros publicaban nuevas carteras de tarifas solo cada tres o cinco años. Los ejecutivos de éxito del sector dijeron que sin sistemas electrónicos y de software eficaces, no podrían haber concebido la variedad de nuevos productos necesarios en la década de 1970 ni haberlos explicado ni presentado a sus amplias bases de agentes y clientes.

Muchas compañías de seguros más pequeñas, que no podían permitirse los enormes costes de las sofisticadas redes electrónicas, dan fe de ello. Fracasaron, se agotaron, se fusionaron o se concentraron en servicios localizados o especializados que quedaban fuera de los intereses de las empresas más grandes.

Dadas las economías de escala y alcance, así como el coste relativamente bajo de los servicios de transporte internacional, las grandes empresas estadounidenses sofisticadas desde el punto de vista tecnológico, como Citicorp y una AT&T desregulada, deberían tener poderosas ventajas internacionales. Pero no hay razón para caer en la autocomplacencia. Lo mismo ocurre con algunos competidores extranjeros. Los grandes bancos japoneses y europeos ya se han expandido a los mercados estadounidenses. NEC se ha labrado una posición poderosa en la crucial interfaz entre los ordenadores y las comunicaciones. Y las grandes compañías de distribución europeas y asiáticas han demostrado que tienen el talento y los recursos para adquirir y gestionar redes minoristas estadounidenses con bajo rendimiento.

Complejidad

La tecnología de los servicios permite gestionar nuevos niveles de complejidad. Los bufetes de abogados, por ejemplo, pueden en cuestión de horas realizar búsquedas de antecedentes más exhaustivas, preparar contratos más complejos y documentar los acuerdos resultantes de forma más exhaustiva que antes en semanas. Los modelos de ordenador y las redes de bases de datos permiten a los especialistas de todo tipo analizar problemas mucho más complejos. Algunas de estas tecnologías son tan poderosas que, en algunos campos de investigación, pueden identificar relaciones críticas y plantear nuevas hipótesis, no solo ayudar a analizar y probar los datos. Por ejemplo, los modelos computarizados ahora pueden sugerir estructuras factibles para proteínas complejas pero aún desconocidas, y las máquinas genéticas pueden fabricarlas en cuestión de horas para realizar pruebas iniciales contra posibles antígenos o agresiones biológicas.

En una escala más amplia, la velocidad de las transacciones en las bolsas monetarias y la actividad comercial ha aumentado tanto que, sin sistemas de soporte electrónico bien desarrollados, es imposible competir eficazmente en muchos mercados. Por ejemplo, el comercio mundial anual de productos y servicios es quizás$ 2,5 billones para$ 3 billones, pero las transacciones en eurodólares por sí solas suman algunos$ 75 billones. Una bolsa de valores importante abre en algún lugar del mundo excepto seis horas de la semana laboral, y se puede acceder a estos mercados al instante desde casi cualquier punto del mundo.

Los tiempos de transacción más cortos, el aumento de la volatilidad y la enorme complejidad inherente a estas transacciones no hacen más que abrumar las formas antiguas de hacer negocios. Pero las tecnologías que hacen posibles estos sistemas también tienen sus propios efectos secundarios, que socavan aún más las condiciones establecidas de competencia, gestión estratégica e incluso la formulación de políticas económicas. Los mercados internacionales de capitales están tan estrechamente relacionados que puede que sea imposible que un país cree ventajas en el coste del capital para sus empresas mediante sus medidas políticas. El control de la economía nacional puede resultar igual de problemático.

En las empresas, los efectos de la complejidad refuerzan las economías de alcance y escala. Las empresas pueden ofrecer servicios mejores y más variados sin importantes penalizaciones de costes. Al mismo tiempo, pueden lograr un alto grado de segmentación en sus actividades y reducir sus costes. Los sistemas de reservas computarizados permiten a las compañías aéreas analizar sus costes y el comportamiento de compra de sus clientes con tanto detalle que pueden optimizar los márgenes en cada tipo de demanda y cumplir con la respuesta de cada competidor. La alocada colcha de precios resultante lleva a los clientes a concentrarse más en los servicios prestados, lo que ofrece a las principales compañías aéreas más oportunidades de segmentar con servicios como comidas especializadas, sillas de ruedas, asignación de asientos comprometida, verificación de equipaje e incluso asesoramiento para pasajeros nerviosos. Sin embargo, dentro de una amplia gama de actividades, los costes marginales pueden caer a medida que los gastos generales del sistema se distribuyan entre una base más amplia.

Del mismo modo, los escáneres de códigos de barras ofrecen a los minoristas información inmediata sobre sus movimientos de ventas e inventario, lo que les permite controlar mucho más el inventario, los márgenes e incluso los costes operativos. Algunos minoristas van ahora un paso más allá y venden esta información para ayudar a los proveedores y fabricantes a ajustar sus propias estrategias. Sus sofisticados sistemas de información permiten a las principales cadenas abastecer «supertiendas» con una variedad de productos que antes no era económico mantener bajo un mismo techo y ramificarse en cadenas minoristas de medicamentos, centros de hogares, pedidos por correo o pequeñas cadenas especializadas que pueden tener un mayor potencial de valor añadido.

Cruce de límites

Otro efecto más de la tecnología en la competencia en los servicios es la ruptura de muchos de los límites tradicionales entre estos sectores. Algunos de los ejemplos más obvios están en los servicios financieros. Muchos consumidores utilizan ahora sus bancos y corredores de bolsa casi indistintamente porque ninguno de los dos tiene un ámbito de operaciones muy restringido y a los consumidores ya no les importa qué intermediarios gestionen sus inversiones. Como consecuencia, los bancos, las compañías de seguros y las casas de corretaje ofrecen cada vez más una gama similar de productos y servicios financieros y compiten cara a cara en función de la ubicación, el conocimiento y el coste.

Al mismo tiempo, minoristas y fabricantes como GM y Ford también han aprovechado sus puntos fuertes en el crédito al consumo para presentar ofertas de servicios financieros similares. Sus acciones han erosionado la distinción entre los servicios financieros y el marketing de productos hasta el punto de que ambos son inseparables. De hecho, General Motors Acceptance Corporation$ 75 000 millones en activos y$ 1.020 millones en beneficios (más de una cuarta parte de los ingresos de la matriz en 1985) la han convertido en el mayor tenedor individual de deudas de consumo del país.

Las implicaciones de las tecnologías de servicios de la información para la estrategia competitiva en las empresas orientadas a los productos, como Exxon y Boeing, son igual de profundas. Los beneficios de estas empresas pueden obtenerse o verse devastados por la forma en que desarrollen y desplieguen los conocimientos sobre los costes de los proveedores, las nuevas tecnologías, los tipos de cambio, los cambios en las regulaciones, el potencial de permutas y las sensibilidades políticas y del mercado. En conjunto, a menudo se gana más dinero en el sector de bienes a través de la información y los servicios que a través de las actividades de producción. De hecho, un estudio muestra que alrededor de las tres cuartas partes del valor añadido total en el sector de bienes lo crean servicio actividades dentro del sector.5

Los servicios y la producción son cada vez más sustituibles que las distinciones entre los sectores parecen más arbitrarias que útiles. Los ejecutivos y los analistas de políticas suelen ver actividades como el diseño de productos, los estudios de mercado, la contabilidad y el análisis de datos como costes del producto si se llevan a cabo dentro de una empresa de fabricación, pero como servicios si se prestan externamente. Los vendedores internos se clasifican en empleos en la industria, pero los representantes de ventas externos y los mayoristas se denominan proveedores de servicios. Si un granjero cosecha su propio grano, los costes son costes de producción; si el agricultor contrata a un operador de cosechadoras profesional, la actividad es un servicio.

Medir el componente de servicios del comercio internacional es aún más complicado. Si un banco estadounidense tiene un agente de préstamos en su filial británica que se basa en gran medida en los análisis realizados en Nueva York para cerrar una operación en Londres, ¿se trata de una exportación? ¿Retorno de la inversión en el extranjero? ¿O simplemente una venta local de servicios? En la fabricación, ¿qué parte de los ingresos de una empresa en el extranjero se debe a sus productos y no a la tecnología incorporada, la formación, los sistemas o el soporte de servicio que la empresa ofrece desde su base estadounidense?

Competitividad internacional

Quizás el impacto más crucial de las tecnologías de servicios se produzca en el comercio internacional. Es cierto que en 1980 las exportaciones mundiales de servicios solo representaban alrededor del 3,7%% del PIB y los de los Estados Unidos eran solo el 1,4%. Pero el comercio mundial de servicios crecía a un ritmo del 19%% tasa, mucho mayor que los 14 de la producción mundial% tasa de crecimiento.6 En 1985, unos 18% del comercio mundial se dedicaba a servicios mensurables, mientras que el 49% estaba en las fábricas y 33% en otros productos.

En primer lugar, las tecnologías de servicio y soporte relacionadas con los productos aportan gran parte de su valor total. En segundo lugar, los servicios también han reestructurado en gran medida el mercado de fabricación internacional. Las tecnologías de comunicación, por supuesto, permiten a los fabricantes coordinar sus estrategias de diseño, abastecimiento, distribución y fabricación en todo el mundo para minimizar los costes. Sin embargo, otros servicios han afectado aún más a los costes de los fabricantes y a los patrones del comercio mundial.

Los sistemas de transporte más baratos y flexibles han reducido las restricciones geográficas a la producción y han fomentado la transferencia de habilidades, tecnología y conocimientos de fabricación entre los países. La contenedorización y las nuevas técnicas de almacenamiento a bordo (como la del gas natural licuado) han hecho posible un amplio comercio mundial de productos frágiles de alta tecnología, productos químicos y gases volátiles y ciertos artículos a granel, como el carbón. Los sistemas computarizados de navegación y comunicaciones por satélite han reducido los riesgos de transporte y los costes de seguro y han permitido la redistribución inmediata de los inventarios en tránsito, como el petróleo, para maximizar las ganancias de margen.

Algunas consecuencias, aunque de igual alcance, están menos claras. En años anteriores, la mejora de las tecnologías relacionadas con los servicios permitía a la fabricación migrar de los países industrializados a las áreas en desarrollo, donde los costes de mano de obra o materiales eran más bajos. Sin embargo, en un futuro próximo, estas mismas tecnologías pueden hacer que la competencia dé una prioridad aún mayor a permanecer cerca físicamente del mercado para responder más rápidamente a las necesidades de servicio de los clientes. Esta situación podría llevar a la «refabricación» de los países occidentales.

Por ejemplo, en GM, el ciclo de cinco a ocho días previsto por Saturno desde el pedido hasta la entrega de un vehículo cargado de opciones puede dificultar la competencia de las plantas extranjeras. Lo mismo puede ocurrir con los productos inventariados justo a tiempo en todo el sistema de producción de EE. UU. Las compañías automotrices japonesas que fabrican automóviles en los Estados Unidos ya están trayendo a sus proveedores aquí precisamente por esta razón. En los próximos años, es posible que la fabricación regrese a las economías industrializadas más antiguas gracias a los servicios necesarios para satisfacer a los clientes en un mercado muy difuso, en el que las respuestas rápidas y flexibles generan primas de gran valor.

El hecho ineludible es que los servicios se han convertido en una dimensión de costes fundamental de la competitividad manufacturera de un país. Los servicios pueden aumentar o reducir drásticamente el costo real de producción de bienes a nivel nacional, debido a las diferencias en los costos de transporte, comunicaciones, financiación, seguro y atención médica. La eficiencia en estos sectores también mejora la riqueza real de los trabajadores para cualquier nivel salarial determinado y, por lo tanto, alivia las presiones al alza de los costes. Si bien los japoneses han estado magníficos en algunos campos de la fabricación masiva, su productividad (en términos del PNB por persona) ha estado constantemente a la zaga de la de los Estados Unidos, en gran parte porque tenemos un sector de servicios más productivo. (Consulte la prueba VIII.) Si se utilizan correctamente, los servicios estadounidenses ofrecen a nuestros fabricantes ventajas competitivas internacionales únicas.

Prueba VIII La productividad del sector de servicios en los Estados Unidos y Japón Fuente: Medición de la productividad: tendencias y comparaciones, del primer simposio internacional sobre productividad, Tokio (Japón), 1983 (Nueva York: UNIPUB, 1984).

Sembrar para la cosecha

Los Estados Unidos han aprendido con dolor que sus industrias productoras de bienes son vulnerables a los desafíos del extranjero. También lo son los servicios de los que depende gran parte de la salud económica del país. Los cambios impulsados por la tecnología en la forma en que estos sectores compiten ofrecen grandes oportunidades, sin duda, pero también abren la puerta a nuevas amenazas. Es difícil para los establecimientos de servicio bien gestionados mantener sus ventajas competitivas cuando todos pueden comprar el mismo hardware y software y conectarse a las mismas redes y cuando los proveedores de estas nuevas tecnologías tienen fuertes incentivos para vender sus productos de la manera más amplia y rápida posible. Los mercados aparentemente seguros pueden ser fáciles de invadir.

Las pérdidas resultantes podrían ser trágicas. Por un lado, nuestras políticas de desregulación en las comunicaciones y los mercados financieros pueden habernos dado una ventaja que, según algunos, a los sectores más regulados de otros países les resultará difícil cerrar alguna vez. Pero hay poco margen para la autocomplacencia. La desregulación también abre los mercados nacionales de EE. UU. a la competencia extranjera. Y muchos países y empresas extranjeras han demostrado que sus habilidades en la gestión de empresas de servicios son formidables; solo cabe destacar la PTT suiza y la NTT japonesa, Oberoi Hotels, las compañías aéreas Swissair y Singapore, Barclays Banks y Lloyd’s Insurance y la creciente influencia de los sectores turístico y bancario japonés.

Se necesitará un trabajo duro y dedicado para no disipar nuestro amplio liderazgo en servicios, como lo hicimos en la fabricación. Empiezan a aparecer muchas de las mismas causas de pérdida de posición. A diario nos topamos con la misma falta de atención a la calidad, el mismo énfasis en las economías de escala más que en las preocupaciones de los clientes y la misma orientación financiera a corto plazo que antes perjudicaba a la industria. Demasiadas empresas de servicios han tardado en invertir en las nuevas oportunidades de mercado y en las tecnologías flexibles que tienen a su disposición. Llevan demasiado tiempo con sus conceptos antiguos y se han concentrado en reducir los costes, eficiencias que puedan cuantificar, en lugar de añadir valor a sus productos escuchando con atención y proporcionando con flexibilidad los servicios que sus clientes realmente desean. ¿No lo hemos oído una vez antes?

El coste de perder esta batalla es inaceptablemente alto. Si las industrias de servicios se nutren adecuadamente, crecerán y generarán gran parte de la riqueza futura de los Estados Unidos. Si se malinterpretan, se desdeñan o se gestionan mal, las mismas fuerzas que llevaron al declive de la industria estadounidense están dispuestas a cortarlas en pedazos. Con unos 70% de la economía estadounidense ya se dedica a los servicios (sin incluir las tres cuartas partes de todos los costes de fabricación que representan los servicios de apoyo), hay mucho en juego. Puede suceder aquí.

Referencias

1. Stephen Roach, «La economía de la información alcanza la mayoría de edad», Revisión de la gestión de la información, Enero de 1985, pág. 9.

2. Ronald Kutcher y Jerome Mark, «El sector de los servicios: revisión de algunas percepciones erróneas comunes», Revisión laboral mensual, Abril de 1983, pág. 21.

3. Richard Kirkland, «¿Los trabajos de servicio son buenos trabajos?» Fortuna, 10 de junio de 1985, pág. 38, y «La información hace girar el dinero», encuesta en la ciudad de Londres, El economista, 6 de julio de 1985, pág. 5.

4. Estudio nacional de los Estados Unidos sobre el comercio de servicios (Washington, D.C.: Oficina del Representante Comercial de los Estados Unidos, diciembre de 1983), pág. 24.

5. Ibíd., pág. 21.

6. Ibíd., págs. 13 y 16; «El mundo es su ostra: una encuesta sobre la banca internacional», El economista, 16 de marzo de 1985, pág. 5; Anuario de Euromoney 1983 (Londres: EuroMoney Publications Ltd., 1983), sección 1.3.