¿Rechazar una misión internacional arruinará su carrera?

Las misiones de expatriados son notoriamente difíciles. Requieren importantes ajustes profesionales y culturales, tanto de ida como de vuelta, y esas transiciones son tan duras para las familias como para los empleados. Cuando las personas se van a casa después de trabajar en el extranjero, suelen experimentar una disminución de la satisfacción laboral y, a veces, incluso depresión. Como resultado, la rotación de repatriados es alarmanentemente alta — hasta un 38% en el año siguiente a la devolución.

Dados todos los desafíos, no es de extrañar que los expatriados tienen más probabilidades de tener éxito — es decir, adaptarse a vivir y trabajar en el extranjero y a trabajar, si se les da la flexibilidad de aceptar o rechazar la tarea en primer lugar. Pero, ¿qué pasa cuando la gente dice que no?

Rechazar un puesto internacional puede tener consecuencias negativas, especialmente al principio de la carrera, cuando se supone que las consideraciones familiares no son un problema. Muchas empresas esperan que sus aspirantes a líderes trabajen en el extranjero. Es la forma en que sus ejecutivos desarrollan las habilidades para liderar en todas las culturas y aprenden el funcionamiento interno de una empresa global; es la forma en que los líderes en ascenso llegan a los puestos más altos. Los que se niegan pueden percibir como carentes de ambición e impulso, y puede que paguen un precio por ello. Si bien acabamos de empezar a recopilar datos concretos sobre los resultados profesionales, la investigación muestra que los empleados a menudo se sienten presionados para que digan que sí. Les preocupa que negarse a ser enviados al extranjero les impida salir adelante o, al menos, retrase considerablemente sus carreras.

Incluso si se siente capaz de rechazar un puesto de expatriado en este momento, hacerlo puede hacer descarrilar su carrera en el futuro. Supongamos que es director de marca que trabaja en la sede de la empresa en Francia y rechaza la oportunidad de supervisar la expansión de su línea de productos a China. Aunque su gerente comprenda su decisión de quedarse en París, cuando busca un ascenso dos años después y compite con un colega que acaba de regresar de una difícil temporada en Sudáfrica, puede que lo consideren menos dedicado que alguien que estaba dispuesto a desarraigar su vida en nombre de la empresa. Esa es la realidad.

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En un reciente artículo teórico, hemos examinado las razones por las que los empleados rechazan tareas para expatriados. Sugerimos que las consecuencias profesionales dependan del contrato psicológico del empleado con la organización, del acuerdo implícito y no escrito sobre lo que se espera de cada parte. Durante la contratación y la contratación, es posible que nunca se les diga explícitamente a los solicitantes de empleo que es necesario trabajar en el extranjero para ascender. Sin embargo, en las empresas con operaciones en todo el mundo, se supone a menudo que los escalafones corporativos incluyen uno o más peldaños en ubicaciones internacionales. Es parte del contrato psicológico. Y cuando los empleadores consideren que alguien ha incumplido ese contrato, pueden responder de reducir el apoyo personal y la tutoría dado al empleado y al ofrecer menos oportunidades de desarrollo profesional. Es probable que la relación de intercambio personal entre el supervisor y el empleado también se vea afectada. Sin embargo, sostenemos que la forma en que una organización responde a la negativa de los expatriados a menudo depende de por qué el contrato se ha incumplido. Depende de si los empleados no quieren ir, no tienen claras las condiciones del contrato psicológico o no pueden mudarse por circunstancias personales. Así es como difieren las implicaciones.

Falta de voluntad. Como es de esperar, es probable que la respuesta de la organización sea la más negativa cuando los empleados simplemente se niegan a trabajar en el extranjero. Por ejemplo, si un joven gerente soltero que trabaja en Dallas rechaza un puesto en una sucursal de Londres únicamente porque no quiere vivir fuera de los EE. UU. Si no hay otros factores que se interpongan en el camino y el gerente parece entender que generalmente se esperan períodos de expatriados de los aspirantes a líderes de la empresa, su decisión de negarse probablemente se considere una falta de compromiso y un incumplimiento del contrato psicológico. Hay excepciones a esta regla, por supuesto. Los empleados que hayan demostrado su dedicación y que hayan «pagado sus cuotas» de otras maneras (por ejemplo, diciendo que sí a la mudanza en el pasado o ofreciéndose como voluntarios para una tarea especialmente difícil en su país de origen) pueden decir que no sin penalización. Sin embargo, en general, es mejor evitar decir que simplemente no quiere mudarse.

Falta de comunicación. En un estudio anterior descubrimos que los supervisores y los subordinados con frecuencia no están de acuerdo en cuanto a las condiciones del contrato psicológico o las razones por las que se ha producido el incumplimiento. Por ejemplo, durante la contratación y la contratación, los solicitantes a los que se les informe sobre los encargos internacionales pueden considerarlos una oportunidad más que un requisito. Sin embargo, cuando la empresa tiene amplias operaciones en todo el mundo y la mayoría de los miembros del equipo ejecutivo han trabajado como expatriados, los gerentes de contratación pueden suponer que la necesidad de experiencia internacional para avanzar en su carrera está clara, aunque ese requisito nunca se discuta de forma explícita. Del mismo modo, es posible que los empleadores no entiendan cuando un empleado que está especialmente cualificado para un puesto de expatriado lo rechaza. Si contrataron a una ingeniera con sede en Toronto por sus conocimientos especializados sobre un equipo propio y esa máquina se está instalando en una nueva planta de Sídney, es posible que se considere que no está a la altura de sus obligaciones si se niega a mudarse a Australia para que le ayuden a transferir sus conocimientos. Aunque lo ideal es que los gerentes de contratación expliquen sus expectativas con respecto a los puestos internacionales al entrevistar a los candidatos, el hecho de que no lo hagan a menudo impone al solicitante la responsabilidad de aclararlo: si no quiere o no puede mudarse al extranjero, es mejor que lo deje claro antes de aceptar un trabajo en una empresa global.

Incapacidad. A veces, las circunstancias personales de los empleados dificultan la contratación internacional. En esas situaciones, es menos probable que los empleadores castiguen a las personas por incumplir el contrato psicológico. Si bien los investigadores no han examinado explícitamente esa idea, es coherente con lo que se ha encontrado al revés: Los empleados responden de manera menos negativa a las situaciones en las que creen que condiciones ajenas al control de la organización han llevado a la infracción del contrato psicológico. Según el Encuesta sobre tendencias de movilidad mundial de 2016, los problemas familiares son el principal motivo por el que se niega la asignación a un expatriado, seguidos de los problemas relacionados con la carrera de la pareja final. Esas razones a menudo se consideran justificadas. Lo mismo ocurre con las responsabilidades de cuidado de personas mayores o con los hijos que necesitan cuidados médicos especializados.

Así que tiene más posibilidades de que no lo penalicen por decir que no si, siendo realistas, no puede mudarse. Pero sea sincero con su empleador en cuanto a sus limitaciones y busque otras oportunidades para demostrar su compromiso con la organización en su oficina central.