El potencial disruptivo de la Bloom Box

No pude evitar fijarme en la reciente presentación de la “Bloom Box” y en las afirmaciones de sus financiadores de que representa una jugada “disruptiva” en el espacio energético. Le pedí al miembro de nuestro equipo que más sabe de tecnologías limpias -el gerente Josh Suskewicz (en la foto de abajo)- que nos diera su opinión sobre Bloom. Con Josh…

Bloom Energy presentó finalmente al público su Bloom Box la semana pasada a bombo y platillo. El tan anunciado producto es una pila de combustible que produce electricidad a partir de cualquier fuente de combustible y también puede almacenarla como una batería. Nada menos que el extraordinario inversor de Internet John Doerr, miembro del consejo de Bloom, dijo que la empresa era el próximo Google - y él lo sabría, ya que estuvo detrás del primer Google. Portavoces de la empresa, observadores e incluso John Donahoe, el CEO de eBay, calificaron la Bloom Box de “disruptiva” - y pronosticaron que su impacto sería similar a la disrupción que los teléfonos móviles causaron en los teléfonos fijos. (Nota del editor: por error atribuimos a John Doerr una idea que no era suya y hemos eliminado la referencia de este post. Lamentamos el error).

Los detractores, por su parte, se apresuran a señalar que la Bloom Box no es más que la última pila de combustible que ha entusiasmado al público. Las pilas de combustible existen desde hace mucho tiempo, pero aún no han encontrado aplicaciones generalizadas (como atestiguan las rentabilidades bursátiles de las antiguas estrellas tecnológicas Fuel Cell Energy y Ballard Power). ¿Qué hace diferente a Bloom? ¿Es realmente disruptiva?

En primer lugar, el hecho de que Bloom, o cualquier otra empresa, sea o no disruptiva es algo más que mera semántica; es importante porque las estrategias disruptivas se desarrollan de formas particulares: empiezan en el extremo inferior de un mercado existente o en uno completamente nuevo; encuentran una forma de ganar dinero que las empresas existentes no pueden o deciden no igualar; y desde esa posición proceden a derrocar a los titulares repentinamente obsoletos. Los entrantes que se encuentran en condiciones propicias para la disrupción y se adhieren al camino disruptivo tienen grandes posibilidades de éxito.

Un enfoque disruptivo contrasta con lo que llamamos una estrategia de mantenimiento, que consiste esencialmente en tratar de saltar por encima de los competidores existentes con una oferta mejorada. La mejor esperanza para un principiante que se embarca en este camino es “construir para dar la vuelta”, es decir, crear un negocio que parezca un objetivo de adquisición atractivo para los líderes del mercado.

Por supuesto, como Scott Anthony señaló hace unos posts en este espacio, la cuestión de si algo es o no disruptivo enmascara la mayoría de las veces la verdadera pregunta, que es: ¿Estamos ante una oportunidad que cambia las reglas del juego? Dejando a un lado esta cuestión, comprender las implicaciones de la innovación disruptiva ayuda a las empresas a trazar el camino para lograr un éxito que cambie las reglas del juego, y nos ayuda a evaluar el potencial de una innovación como la Bloom Box.

Así pues, volvamos a la pregunta: ¿es Bloom realmente disruptiva? Quizá sea demasiado pronto para saberlo, aunque Bloom tiene sin duda un potencial disruptivo. Examinemos algunas de sus afirmaciones.

La empresa afirma que sus pilas son intrínsecamente más baratas y más escalables que cualquier otra cosa que hayamos visto hasta la fecha debido a su dependencia de materiales abundantes y de bajo coste, pero eso no es más que publicidad hasta que bajen los precios (sus cajas piloto, vendidas a empresas como eBay y Google, cuestan entre 700.000 y 800.000 dólares, 20 veces más que los objetivos de precios de las pilas de combustible fijados por los laboratorios de investigación estadounidenses para lograr una adopción generalizada). Así las cosas, la mayoría de los analistas predicen que la electricidad de las cajas de Bloom requerirá subvenciones para alcanzar y superar las tarifas que ofrece la red. Bloom, como cualquier start-up, afirma que los precios bajarán con las economías de escala, pero habrá que responder a numerosas cuestiones tecnológicas para hacer realidad esa afirmación.

Pongámoslo así: si Bloom puede efectivamente producir electricidad mucho más barata que la red, tendremos un éxito asegurado. Pero si suponemos que no puede (al menos en un futuro previsible), la empresa se enfrenta a una serie de elecciones estratégicas que determinarán su impacto disruptivo final.

La primera elección es dónde jugar. Los clientes piloto de la empresa están utilizando las células, esencialmente, como generadores de reserva. Un esfuerzo total en el mercado de los generadores representaría un salto muy costoso, un salto que muchos clientes podrían no valorar realmente. En términos disruptivos, se trata de una estrategia peligrosa que corre el riesgo de pasarse de la raya.

Como alternativa, Bloom podría dirigirse al mercado de las empresas de servicios públicos, proporcionando capacidad de reserva a las compañías eléctricas que podría desplegarse más cerca de sus clientes que las nuevas centrales eléctricas. Hacerlo podría ayudar a las empresas de servicios públicos a resolver una importante tarea pendiente -la gestión de la capacidad-, pero también enfrentaría a la empresa directamente con los principales proveedores de bienes de equipo para las empresas de servicios públicos, como GE y Siemens. A menos que la tecnología de Bloom se diferencie realmente de las últimas ofertas de los competidores, una estrategia así podría ponerse fea rápidamente.

Otras dos ideas intrigantes han surgido del rumor de Bloom. La primera es la idea de que Bloom podría no vender cajas, sino la electricidad que producen. En este caso, los clientes no tendrían que asumir el riesgo de la inversión de capital inicial, lo que podría permitir un arranque más rápido y una consecución más rápida de economías de escala.

Esta innovación en el modelo de negocio -similar a Xerox alquilando sus fotocopiadoras por casi nada mientras vende las copias a céntimos cada una- situaría a Bloom en una posición muy diferente y, dependiendo del modelo de beneficios inherente, podría suponer una seria amenaza disruptiva para las empresas de servicios públicos.

La clave, en nuestra opinión, para seguir con éxito cualquiera de las dos rutas disruptivas aquí expuestas, es pensar a nivel de sistemas (véase “Cómo poner en marcha la economía de las tecnologías limpias”). Para alcanzar su verdadero potencial, Bloom no debería limitarse a enchufar sus cajas a los sistemas energéticos existentes -donde se convertirían en nada más que un componente de apoyo en un ecosistema competitivo-, sino que debería centrarse en posicionar sus cajas como el eje de un ecosistema energético completamente nuevo.

Este enfoque requiere gestionar una serie de tecnologías -fuentes de combustible, paneles solares, coches eléctricos- e innovar los modelos de negocio de la industria. También requiere trabajar de forma proactiva con los reguladores y los responsables políticos, y encontrar nichos de aplicación en los que probar, y hacer avanzar, las tecnologías de los componentes y los subsistemas.

Bloom ha empezado con buen pie en este último punto. Trabajar con empresas pioneras como Google y eBay proporciona a la empresa una valiosa experiencia en el mercado con clientes reales y circunstancias reales que ningún trabajo de laboratorio podría igualar.

Sin embargo, más allá de las empresas de IT deseosas de que se las asocie con tecnologías ecológicas de vanguardia, me encantaría ver a Bloom llevar su caja a contextos en los que hoy no existe ninguna buena alternativa: lugares con redes eléctricas más caras, menos fiables o totalmente subdesarrolladas, como gran parte del mundo en desarrollo. La creación de un modelo de negocio que funcionara, por ejemplo, en la India rural, daría a Bloom una oportunidad de estar a la altura de la predicción de Doerr de que se trata del próximo Google .