Por qué su concurso de innovación no funcionará

¿Cuál es la mejor manera de mejorar rápidamente la innovación en su organización?

Esa fue la pregunta que me hizo recientemente Warwick, el director de innovación para la región de Australia y Nueva Zelanda de una multinacional de ingeniería. Preguntó porque su CEO acababa de anunciar una nueva iniciativa de innovación. Es un concurso de ideas: envíe sus ideas y la persona que presente la mejor ganará 10 000 dólares.

Si lo piensa un minuto, puede ver algunas suposiciones sobre la innovación en las que se basa este concurso:

1. El principal problema que tiene la empresa con la innovación es que no tiene suficientes ideas.
2. La razón por la que las personas no innovan es porque no se les paga lo suficiente por hacerlo.
3. La generación de ideas es el mejor lugar para invertir dinero en mejorar la innovación.

Estas tres suposiciones son falsas y por eso esta iniciativa no va a funcionar. Este es el error de innovación más común que veo: actuar como si la innovación tuviera que ver con generar nuevas ideas.

La innovación es el proceso de gestión de ideas — entonces, sí, se necesitan grandes ideas para innovar, pero eso es solo una parte. También tiene que ser capaz de seleccionar ideas. Una vez que lo haya hecho, necesitará la habilidad de ejecútelos. Mientras todo esto sucede, tiene que mantenga a la gente de su organización entusiasmada acerca de las ideas. Y al final de todo esto, tiene que haga que su gran idea nueva se difunda. Para innovar, tiene que ser bueno en todas estas cosas.

Morten Hansen y Julian Birkinshaw denominan este proceso Cadena de valor de la innovación, y dicen que para innovar con éxito, tiene que ser bueno en todos estos pasos.

Durante los últimos cinco años, todos mis alumnos de MBA y Educación Ejecutiva han evaluado la cadena de valor de la innovación en sus organizaciones. Durante ese tiempo, han analizado la capacidad de innovación de más de 300 organizaciones. Abarcan todo el espectro: grandes multinacionales y pequeñas empresas emergentes; con fines de lucro, sin fines de lucro y ONG; sector privado, unidades gubernamentales y secciones universitarias.

De todas estas organizaciones, solo unas 10 tienen pocas ideas. Eso es menos del 4%. El otro 96% de las organizaciones tienen problemas con otras partes del proceso de innovación. Así que la primera suposición del CEO de Warwick es errónea. Sabemos que, de hecho, hay muchas buenas ideas en la empresa; la cuestión más importante es averiguar cómo resolverlas y hacer que se ejecuten.

La segunda suposición es igual de errónea. El CEO asume que la mejor manera de motivar a las personas innovadoras es con dinero. Es un mal enfoque para la innovación y otros trabajos creativos. Dan Pink hace un gran trabajo al resumir la investigación al respecto en su libro Conducir. La investigación muestra que para motivar el trabajo basado en la creatividad, las personas necesitan autonomía, dominio y propósito.

El problema aquí es que es mucho más fácil ofrecer un premio de 10 000 dólares que diseñar obras para que las personas tengan autonomía, dominio y propósito. Eso requiere un enfoque de gestión completamente nuevo para la mayoría de las organizaciones. Esto es por qué muchas iniciativas de innovación fracasan — los directivos simplemente tratan de incluir una iniciativa de innovación en un modelo de negocio existente que no es adecuado para innovar. Si quiere empezar a pensar en cómo hacer cambios en este ámbito, responda a esta pregunta: ¿qué haría de otra manera si todos los que dependen de mí fueran voluntarios?

La tercera suposición también es errónea. Esto se deduce del análisis de la primera suposición. Si la innovación es un proceso y la mayoría de las empresas son más débiles en actividades distintas de la generación de ideas, debería quedar claro que el lugar más sensato para invertir dinero es en el área en la que es más débil.

Entonces, ¿por qué las organizaciones se centran en mejorar la generación de ideas, cuando ese casi nunca es el problema? ¡Porque la generación de ideas es la parte fácil! Es el único área en la que puede mostrar una mejora mensurable casi de inmediato.

Pero si su principal punto débil es la selección o ejecución de ideas, generar más ideas no ayudará. De hecho, generar más ideas puede hacer que sea menos innovador, porque las debilidades de otras partes del proceso hundirán los nuevos esfuerzos, lo que a su vez aumenta la frustración de su gente y los desmotiva.

Entonces, ¿qué debe hacer el CEO de Warwick?

Lo primero que recomendaría es evaluar los puntos fuertes y débiles de la empresa en materia de innovación. El artículo de Hansen y Birkinshaw incluye un cuestionario para ello, pero hay una versión aún mejor disponible en el Informe sobre la innovación del sector público australiano. La evaluación indicará qué parte del proceso es el eslabón débil de la cadena.

Una vez identificado este punto débil, coja los 10 000 dólares e inviértalos en mejorar esa parte del proceso. Probablemente implique hacer cambios genuinos en la forma en que se gestionan las cosas. Pero también conducirá a una mejora genuina. Después de seis meses o un año, vuelva a realizar la evaluación para comprobar si las cosas han mejorado. Si lo están, empiece a trabajar en el siguiente eslabón más débil de la cadena. Con el tiempo, la innovación realmente mejorará.

¿Podría presentar esa idea al concurso?