Por qué su programa de fidelización de clientes no funciona

Medidas agresivas de las compañías aéreas para migrar las métricas de los viajeros frecuentes desde millas voladas hasta dólares gastados han provocado que los guerreros de la carretera que buscan gangas en todo el mundo se quejen de los «programas de deslealtad». UN Reseña de PricewaterhouseCoopers sugiere que aproximadamente el 45% de los volantes perderían con los nuevos planes. Por el contrario, alrededor del 40% se beneficiaría.

Los volantes que hagan viajes más cortos y caros, en otras palabras, obtendrán más ventajas que los pasajeros que compren descuentos de larga distancia. Esto no debería sorprender. Las compañías aéreas han calculado claramente que los clientes que gastan más son más valiosos para ellas que los clientes que vuelan más. La economía es simple y directa.

Este último reinicio de viajero frecuente es un ejemplo de cómo están cambiando el significado, la medida y la gestión de la «fidelización de los clientes». Cariñoso lealtad de los clientes requiere una mejor comprensión de su naturaleza, y la naturaleza de la lealtad depende de la economía de la empresa: la lealtad a los automóviles y los teléfonos móviles es cualitativa y cuantitativamente diferente a lealtad a hoteles y compañías aéreas. Así que las organizaciones serias centradas en los clientes y los vendedores innovadores se preguntan cada vez más: «¿Cómo podemos hacer que nuestros clientes sean más leales?» y en vez de preguntarse: «¿Qué tipo de lealtad? queremos que nuestros clientes tengan, ¿y queremos tenerlo para nuestros clientes?»

Las organizaciones tienen que identificar las conductas leales que más merecen un reconocimiento, una recompensa y una inversión explícitos. ¿Cómo se debe reconocer y recompensar la lealtad de los mejores o más valiosos clientes de manera diferente a la de los clientes típicos o promedio? La respuesta depende de cómo las empresas y sus clientes definan, perciban y valoren la lealtad. Esas respuestas no son obvias.

De Walmart» cazador de ahorros» La iniciativa ofrece un enfoque brillantemente simple de estas cuestiones. A diferencia de Tesco, que fue pionera en los programas de fidelización de clientes basados en datos, Walmart nunca ha intentado discriminar entre los mejores clientes y los típicos. Walmart dice que quiere ofrecer precios bajos todos los días a todo el mundo. Eso es fundamental para su valor de marca, su propuesta de venta única y su experiencia de cliente. Pero la aplicación de recogida de ahorros de Walmart es una ingeniosa estrategia de fidelización porque promete a los compradores que nunca pagarán de más por comprar en la tienda. Al enviar su recibo a través de la aplicación, los clientes de Walmart reciben crédito en su cuenta si el producto estaba disponible a un precio más bajo en otro lugar. Walmart es leal a sus clientes al proporcionarles una herramienta y una tecnología que le permiten cumplir su promesa de «precios bajos todos los días» a los compradores. Los compradores son recompensados por su lealtad a Walmart haciendo que Walmart haga compras comparativas para ellos. Savings Catcher crea y cultiva un comportamiento de lealtad que hace que la relación sea más valiosa para ambos. No se trata de un programa de fidelización basado en puntos, frecuencia o perfiles de clientes, sino de un mecanismo de fidelización basado en la promesa de marca de la empresa.

La verdadera lealtad no solo sirve y preserva las valiosas relaciones con los clientes, sino que crea e inspira a más clientes valiosos. La lealtad es una inversión mutua, no solo un intercambio. Por eso mejorar la lealtad de los cazadores de gangas rara vez ofrece un valor sostenible. Las promociones que adquieren clientes que se preocupan más por las transacciones momentáneas que por las relaciones continuas es un mal negocio. Retener a los clientes caros que estresan al personal del servicio de atención al cliente suele resultar una propuesta que hace perder dinero.

Cuando la lealtad implica soborno, es malo para los negocios, la moral y las expectativas de los clientes. Confundir la lealtad con la retención, la promoción y las recompensas socava más el valor de la marca de lo que crea nuevas oportunidades de valor. Las organizaciones deben tener el coraje de tomarse la lealtad en serio, de ser tan leales a sus clientes como esperan que sus clientes lo sean con ellos, o de dejar el juego.

Irónicamente pero apropiadamente, el auge de las plataformas de redes sociales como Yelp, Facebook, Twitter y TripAdvisor garantiza que los clientes tengan una opinión mundial sobre lo que debe significar la lealtad y quiénes son realmente los «clientes leales». Están reescribiendo las normas económicas sobre el valor para el cliente. ¿Quién es realmente más valioso para una aerolínea o cadena hotelera? ¿Un cliente habitual rentable? ¿O un cliente rentable de dos tercios cuyos comentarios y críticas en Twitter y Yelp influyen en cientos de clientes potenciales?

Del mismo modo, ¿qué valor tiene un cliente «típico» que hace sugerencias a un hotel (o minorista o desarrollador de software) que pueden valer cientos de miles en información? Cuando la lealtad puede definirse como contribuciones innovadoras e influyentes de boca en boca, en lugar de repetir negocios con altos márgenes, las medidas y métricas tradicionales de la lealtad caen en un anacronismo.

La lealtad aquí tiene que ver tanto con la ética como con los negocios. La lealtad no debería ser un truco basado en los datos para captar clientes y cuota de mercado. Es una de esas raras virtudes que pueden ser tanto un medio como un fin para la creación de nuevo valor en relaciones sanas entre los consumidores y las empresas. Pero eso solo ocurre si las empresas se comprometen a ofrecer lealtad y a pedirla.