Por qué no debe etiquetar a la gente como «de bajo rendimiento»

PERSONAL DE HBR

La participación de los empleados es el santo grial de la dirección. Pero si bien la imagen de una organización en la que se dé rienda suelta al potencial de todos los empleados al servicio de la organización es convincente, en un mundo en el que El 87% de los empleados de todo el mundo ni siquiera participan en el trabajo, esta imagen puede parecer poco realista, incluso utópica. ¿Qué pueden hacer los gerentes para dar rienda suelta al potencial de sus empleados? La respuesta a esta pregunta puede provenir de un cambio simple y personal: reinvente las categorías que utiliza para dar sentido a sus empleados.

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Puede parecer extraño sugerir que las categorías que las personas utilizan para dar sentido a otras personas pueden limitar o mejorar su capacidad de alcanzar su verdadero potencial en el trabajo. Sin embargo, una vez que la gente acepta estas categorías como «verdad», a menudo actúa como si estas categorías fueran ciertas, y estas acciones influyen en el rendimiento. Esto puede ocurrir directamente, como cuando los gerentes retienen recursos a los empleados calificados de «de bajo rendimiento» porque no quieren desperdiciarlos, o indirectamente, como cuando los comentarios o las acciones de un gerente socavan la confianza del empleado y, como resultado, el empleado actúa de manera autolimitada.

Mis colegas y yo hemos visto más casos de los que podemos contar. Considere solo algunos ejemplos:

• Cuando a una gerente se le asignó la tarea de crear un grupo de trabajo multifuncional, los directores de cada función le dijeron que no podían darse el lujo de darle a sus «mejores» empleados. Terminó dotando de personal al grupo de trabajo con sus «mediocres» y «malos» artistas. Sin embargo, bajo su dirección, estos mismos empleados obtuvieron un desempeño excepcional.
• Un profesor le dijo a su colega que no podía dar una de las clases del programa de educación ejecutiva que estaban diseñando porque era un pensador «global» y era una clase «orientada a los detalles». Todo el mundo en su vida había utilizado estas categorías durante años para describir en qué era bueno y en qué no era bueno. Sin embargo, su colega dijo: «Lo he visto componer música. Cuando compone música, no hay nadie en el mundo que se centre más en los detalles que usted». Sus categorías limitaban su contribución.
• Quizás el ejemplo más inquietante que hemos visto de este fenómeno venga de la historia de un director de planta blanco al que se le asignó cerrar la fábrica como parte de un esfuerzo de Reducción de personal. Durante meses pasó todos los días en su oficina trabajando como gerente de recolocación, intentando encontrar trabajo para sus empleados. Naturalmente, primero encontró trabajo para los que tenían más alto rendimiento. Entonces, un día fue a la fábrica por primera vez en semanas y, para su sorpresa y consternación, observó dos cosas. En primer lugar, todos los que quedaban en la fábrica eran negros. Inconscientemente, había calificado a todos los empleados afroamericanos de bajo desempeño. En segundo lugar, estos trabajadores, que representaban menos de la mitad de la fuerza laboral original, dirigían la fábrica mejor que él cuando estaba en la planta todos los días.

Todos los días aparecen ejemplos pequeños y grandes del uso de categorías para limitar el potencial de los demás varias veces en las organizaciones. Entonces, ¿cómo pueden los gerentes reinventar las categorías que utilizan para dar sentido a sus empleados? He aquí algunas preguntas que debe hacerse:

• ¿Qué etiquetas utilizo normalmente cuando pienso o hablo de cada subordinado directo? ¿Qué personas o grupos he etiquetado como de bajo rendimiento?
• ¿Cuáles fueron las excepciones en las que estas personas tuvieron un buen desempeño, aunque estas excepciones sean poco frecuentes? (Busque detenidamente y pregunte por ahí, si es necesario).
• Del mismo modo, ¿hay algún tipo de trabajo para el que mis categorías sugieran que este empleado no es adecuado? ¿Hay algún ejemplo de ocasiones en las que este empleado haya tenido un buen desempeño en este tipo de trabajo?
• ¿Qué les permitió rendir bien en esas situaciones excepcionales? ¿Qué podría hacer para ayudarlos a replicar las condiciones que les hicieron triunfar?
• ¿Cómo sugieren estos ejemplos que debo revisar las categorías que utilizo para esta persona? ¿Qué sugieren sobre cómo debo gestionar a este empleado de manera diferente?

Si fue honesto consigo mismo, estuvo dispuesto a admitir que se equivocó en la forma en que clasificó a alguien y buscó con ahínco contraejemplos, pero no pudo encontrar ni uno pequeño, entonces puede que sea el momento de mantener una conversación difícil con un empleado sobre si debe seguir trabajando en su organización. Sin embargo, si hay los ejemplos más pequeños de empleados con mejores resultados de lo que sus categorías sugieren, vale la pena dedicar un poco de tiempo y esfuerzo a intentar utilizar una categoría diferente (y diferentes acciones posteriores) con ese empleado para comprobar si, tal vez, usted es quien impide que el empleado alcance su potencial. Mi experiencia sugiere que puede que se sorprenda con lo que descubra y también con el potencial que desata.