Por qué puede que no vea una buena idea (y qué hacer al respecto)

Hace varios años asistí a una conferencia sobre ceguera de atención, la característica básica del cerebro humano que significa que cuando nos concentramos intensamente en una tarea, pasamos por alto casi todo lo que ocurre a nuestro alrededor. Como no podemos ver lo que no podemos ver, el altavoz nos mostró un vídeo diseñado para captarnos en el acto. Seis personas pasan balones de baloncesto de un lado a otro y se les dice a los espectadores que cuenten el número de lanzamientos solo entre las tres que llevan camisetas blancas, no negras. Mucha gente cuenta quince lanzamientos correctamente. Sin embargo, casi el 60 por ciento no ve a alguien con un traje de gorila completo entrar a zancadas entre los lanzadores y luego marcharse. En algunas situaciones con mucha presión de grupo, el 90 por ciento de la audiencia se ha perdido al gorila.

He visto el gorila. Soy disléxico y sabía que no sería capaz de contar los lanzamientos en el confuso y granulado vídeo, así que no lo intenté. Y esa es la lección de la ceguera por atención. Como no estaba centrado en contar balones de baloncesto, vi lo que la mayoría de mis colegas se perdieron.

Un científico cognitivo diría que el experimento demuestra una limitación estructural del cerebro humano. Pero, para mí, la conclusión de la dirección es que, dado que todos vemos de forma selectiva, pero no todos seleccionamos las mismas cosas, podemos aprovechar las diferentes formas en que dividimos el mundo. Sin embargo, el truco es que solo podemos hacerlo aceptando primero que cada uno tiene límites: todo lo que vemos significa que nos falta algo más. Es así de simple. E imposible de ver. Así que tenemos que aprovechar las lecciones de la ciencia de la ceguera atencional para formar equipos de manera que se elimine el pensamiento grupal (en el que el grupo se reúne en torno a una idea a menudo a expensas de otras que pueden haber sido «ciegas») y generen nuevas ideas innovadoras que podrían pasar desapercibidas si no abordan activamente los puntos ciegos.

Veo dos lecciones prácticas especialmente importantes.

Lección uno: que no lo vea no significa que no esté ahí. Era extraño ver al gorila en una habitación llena de personas inteligentes que estaban orgullosas de su habilidad para contar lanzamientos. No fue fácil convencerlos de que se habían perdido algo tan dramático como un gorila. Fue necesario rebobinar la cinta, lo que arruinó su confianza en su propia experiencia y habilidad. Para obtener el mismo resultado, un equipo tiene que estructurar sus interacciones de manera que se interrumpa la ceguera de atención. Una forma de hacerlo es garantizando que a los valores atípicos se les asigne la tarea de alzar la voz. Soy cofundador de una organización que desarrolla prácticas y tecnologías de aprendizaje innovadoras. Cuando nuestro equipo se reúne, incluimos en la agenda: «¿Qué nos falta?» A continuación, se selecciona a alguien al azar para iniciar el debate sobre ese punto del orden del día. Y puede ser cualquiera. No descarte a la persona malhumorada, al becario o al asistente que normalmente solo toma notas, o al chico nuevo que «no lo entiende». La persona perpleja puede que sea la única que puede ver lo que los profesionales se pierden.

Segunda lección: Contaré, si cuida a ese gorila. Este principio reconoce que, por mucho que lo intentemos, nadie ve nunca el panorama completo. Nuestro cerebro no está construido de esa manera. Pero como grupo, podemos seleccionar los socios y las herramientas adecuadas para distribuir la experiencia y las tareas y compensar lo que nos falta. Mi organización denomina a este método «colaboración por diferencia». O, como le gusta decir a un miembro de nuestro peculiar equipo, la diferencia no es nuestro déficit, es nuestro sistema operativo.

Como la mayoría de las organizaciones, en la nuestra tenemos que vigilar los resultados y tenemos que ver al gran gorila. Así que también tenemos reuniones diseñadas para ver lo que nos falta. Cada miembro tiene la palabra durante veinte minutos. Presentan un problema para que otros lo aborden, luego se callan y es un juego de todos contra todos, con todos los demás aportando ideas. Puede que los demás no tengan ni idea del progreso, los métodos o las soluciones en las que se está trabajando ya. Utilizamos este método tanto si hablamos de cuestiones técnicas como la velocidad de rendimiento en un sitio de Drupal de última generación en desarrollo, de problemas laborales, como la reconfiguración del espacio de oficinas, o de oportunidades de subvenciones o programas. El punto es que cada director de proyecto propone un tema para ver lo que ven otras personas que no están a cargo de contar las pelotas de baloncesto y lo que se les puede perder.

La desventaja de estos métodos basados en interrumpir nuestra ceguera de atención es que pueden hacer descarrilar si va a toda velocidad de manera eficiente. Por otro lado, pueden servir como señal de alerta temprana cuando se dirige rápido en la dirección equivocada.