Por qué los programas de bienestar laboral no logran mejores resultados

Casi el 85% de los grandes empleadores estadounidenses ofrecer programas de bienestar en el lugar de trabajo, sin embargo, el agotamiento y las necesidades de salud mental que pretenden abordar tienen siguió aumentando. Para 2026, el gasto empresarial mundial en bienestar será puesto en lo alto 94 600 millones de dólares. A pesar de esta importante inversión, las mejoras previstas en el bienestar no se están realizando. Este desajuste entre el aumento del dinero gastado y la disminución de los resultados de salud mental plantea una pregunta crucial: ¿por qué los programas de bienestar laboral no obtienen mejores resultados?

Argumentamos —basándonos en una revisión sistemática de investigaciones recientes en este área— que la falta de impacto de los programas de bienestar se explica en parte por el enfoque en el empleado individual y no en los sistemas que lo afectan. Para abordar los desafíos a los que se enfrentan los empleados, sostenemos que hay que pasar de las intervenciones a nivel individual («marco en I»), como las aplicaciones de bienestar, los chatbots de inteligencia artificial y la formación para gestionar el estrés de los empleados, a intervenciones sistémicas más amplias («marco en S»), como la formación en gestión de la carga de trabajo y desarrollo de la salud mental para los líderes.

Alineándose con las recomendaciones de Organización Mundial de la Salud y ISO 45003, el primer estándar mundial para gestionar la salud y la seguridad psicológicas en el trabajo, señalamos los desafíos de las intervenciones exclusivas de I-Frame y ofrecemos a las empresas soluciones respaldadas por la investigación diseñadas para mejorar la salud mental de los empleados y, al mismo tiempo, aumentar la rentabilidad de la inversión empresarial en bienestar.

Por qué los enfoques centrados en las personas no son suficientes

Las empresas suelen preferir las soluciones digitales, como las aplicaciones de meditación, los chatbots o la terapia en línea, porque son mucho más fáciles para escalar y estandarizar en comparación con las soluciones in situ y puede estar disponible sin tener que realizar cambios organizativos importantes. Al analizar un amplio conjunto de investigaciones, encontramos cinco razones clave por las que estas ofertas por sí solas pueden no ser suficientes para abordar el empeoramiento del bienestar de los empleados.

1. Pasan por alto las causas fundamentales

Un inconveniente importante de un enfoque centrado en el individuo es que a menudo no aborda los problemas sistémicos. Esto puede resultar en» lavado de autos» — iniciativas de cuidados superficiales que los trabajadores pueden percibir como que no abordan las causas fundamentales. El lavado de cuidados puede hacer que los empleados se sientan más desconectados y con peor salud mental que si sus organizaciones no hubieran ofrecido una iniciativa en primer lugar. Por ejemplo, imagine a un empleado que necesita urgentemente ayuda con el estrés excesivo debido a una carga de trabajo exigente. Si utilizan una aplicación de atención plena patrocinada por la empresa y hablan con un terapeuta en línea, pero su estrés no mejora (porque su carga de trabajo no ha cambiado), esto podría hacer que se sientan desesperanzados en lugar de apoyados.

En el caso del agotamiento, La reseña de Public Health England de las pruebas a favor de las intervenciones en el lugar de trabajo identificaron que las medidas individuales, incluidas las intervenciones basadas en la evidencia, como la terapia cognitivo-conductual, son insuficientes sin cambios en las prácticas laborales que contribuyen a riesgo de agotamiento, incluida la gestión de la carga de trabajo y el diseño de los puestos. Estas pruebas sugieren que el acceso a la terapia o el desarrollo de las habilidades de atención plena podrían no mejorar el bienestar sin que las organizaciones aborden también los factores que escapan al control del empleado.

2. Se les ve como hipócritas

Del mismo modo, dar instrucciones a los empleados para que se centren en el cuidado personal puede considerarse hipócrita cuando los empleados creen que las exigencias o la estructura de sus trabajos, más que los problemas personales, son fuentes de empeoramiento de la salud mental. En un estudio, los investigadores preguntaron estudiantes de doctorado con una gran carga de trabajo para informar si su centro de formación lo alentó a dedicarse más al cuidado personal. Cuando los estudiantes de doctorado recibieron este consejo, los estudiantes dijeron que se sentían «frustrados» (66,7%), «molesto» (65,4%), «ansioso» o «culpable» (42%), y «presionados» (38,3%), y no creía que sus profesores estuvieran realmente comprometidos con su bienestar. De hecho, muchos estudiantes pensaban que «… el profesorado solo hablaba de boquilla» para… el cuidado personal…» y que decir a los estudiantes que se dedicaran al cuidado personal era «hipócrita» teniendo en cuenta su excesiva carga de trabajo.

3. No se utilizan mucho

La mayoría de las soluciones de salud mental que se ofrecen en el lugar de trabajo son programas de asistencia al empleado (EAP), que ofrecen asesoramiento a corto plazo o acceso telefónico a una línea de ayuda, o soluciones tecnológicas preventivas, como aplicaciones de atención plena. Estas soluciones de bajo contacto tienen una participación mínima. En el caso de los EAP, las tasas de participación tienen se mantuvo en torno a las 5**–**10% desde su desarrollo en la década de 1980, con factores que contribuyeron como el estigma de la salud mental y mal servicio.

En un representante encuesta de Deloitte De los 1274 trabajadores estadounidenses, el 68% dijo que no utilizaba todo el valor de los recursos de bienestar que ofrecían sus organizaciones porque acceder a los programas consumía demasiado tiempo, era confuso o engorroso.

4. No son eficaces

Un Estudio en la Universidad de Oxford de 46 336 trabajadores de 233 organizaciones compararon a los empleados que participaban y no realizaban una serie de intervenciones comunes de bienestar a nivel individual, como el entrenamiento de resiliencia, la atención plena y las aplicaciones de bienestar. Según varios indicadores de bienestar subjetivo, a los participantes de la intervención no les fue mejor después de realizar estas intervenciones. En los EE. UU., un aleatorio juicio controlado de los programas de bienestar laboral en los que participaron más de 30 000 trabajadores encontraron efectos mínimos similares en la salud de los empleados, y otro estudio de casi 5000 empleados estadounidenses encontró una falta de pruebas que respalden el impacto causal de los programas de bienestar en el bienestar de los empleados. La investigación sugiere que esto podría deberse en parte a que solo los empleados más sanos utilizaran estas plataformas en primer lugar.

5. Carecen de la aceptación del empleador

Además, hay una baja participación de los líderes en la promoción o el seguimiento de los resultados a través de estas soluciones a lo largo del tiempo. Según un informe de Bien capaz, que sigue las tendencias de los programas de bienestar del sector, menos de una cuarta parte de los corredores de seguros médicos, que representan a miles de empleadores, afirman que la mayoría de sus clientes siguen las mejores prácticas para integrar soluciones, como recopilar los comentarios de los empleados, medir el éxito y garantizar la participación de los líderes. Sin métricas de resultados o comentarios, los empleadores no pueden hacer cambios para mejorar los servicios para los empleados o mostrar el valor de su inversión a las partes interesadas.

Avanzando hacia un enfoque holístico

Para reducir el riesgo de lavado de cuidados con soluciones individuales y para mejorar la eficacia de los programas existentes, hay medidas que las organizaciones puede tomar, lo que incluye equipar a los líderes para el éxito e implementar políticas que apoyen el bienestar de los empleados.

A diferencia de las soluciones centradas en el individuo, estas intervenciones más amplias a veces pueden presentar desafíos de implementación o requerir cambios más importantes, como la reinvención del flujo de trabajo o las operaciones, lo que puede hacer que sean una venta inicial más difícil a los RRHH y a la alta dirección.

Sin embargo, para combatir realmente las crecientes necesidades y mitigar los costes de la falta de bienestar, creemos que el cambio sistémico es esencial. Ofrecemos estrategias basadas en la investigación que los líderes deberían tener en cuenta para ayudar a aprovechar la rentabilidad de la inversión de sus programas de bienestar.

1. Responder a las necesidades de los empleados con un cambio organizativo

Las principales prioridades para los empleados son el equilibrio entre la vida laboral y personal y la flexibilidad, con uno de cada cuatro trabajadores (un 25%) está dispuesto a sacrificar el 15% de su salario anual por un horario de trabajo flexible. Abordar estas prioridades es posible y hacerlo se ha mostrado para reducir los costes de atención médica atribuidos a la alta demanda laboral y a las largas jornadas de trabajo y para predecir positivamente la salud mental.

Un buen ejemplo de cómo hacer que una organización cambie para atender mejor las necesidades de los empleados es el creciente uso e investigación de cuatro días semanas de trabajo. Una semana laboral de cuatro días puede devolver un momento importante a los empleados, ya que ayuda a los empleados participantes a gestionar el estrés y a lograr una mayor productividad en las horas que trabajan.

Mientras se investiga sobre el impacto de la semana de cuatro días, el Foro Económico Mundial informes resultados positivos para las organizaciones y los empleados de los ensayos mundiales. Los hallazgos más notables incluyen el juicio de Microsoft en Japón, en el que la productividad objetiva aumentó un 40%, y un estudio del Reino Unido que muestra que los trabajadores varones podían gastar el 27% más tiempo cuidando a sus hijos. 

Otros ejemplos de cambios en las estructuras organizativas son políticas como el «entorno laboral solo con resultados» (ROWE) desarrollado por Best Buy, y «Maker Time» y «Focus Fridays» defendidos por Slack. ROWE es una iniciativa de flexibilidad que da a los empleados el control sobre cuándo, dónde y cómo trabajan, siempre y cuando cumplan sus objetivos laborales. Un estudio sobre ROWE encontró importantes beneficios, como la reducción del efecto negativo del trabajo a casa y el aumento de las conductas de salud positivas. Y el 84% de los trabajadores de Slack informaron que su iniciativa «Focus Fridays», que dedica tiempo dedicado al trabajo ininterrumpido, fue beneficioso.

2. Apoye los cambios estructurales con objetivos y parámetros claros

Para implementar un cambio a nivel del sistema de forma eficaz, las estructuras que lo rodean son fundamentales para el éxito. Las empresas deberían considerar establecer objetivos y métricas bien definidos, comunicar con claridad el cambio que desean observar y buscar oportunidades para racionalizar los procesos de trabajo existentes y lograr estos resultados. Los líderes también deberían considerar cómo incentivar a las partes interesadas pertinentes haciendo de la participación una parte fundamental de sus evaluaciones de desempeño.

Las organizaciones también pueden hacer un seguimiento de los resultados de la salud mental a lo largo del tiempo y supervisar el impacto de las soluciones de bienestar. Según una encuesta a líderes de recursos humanos, solo el 39% de las organizaciones cuantifican plenamente el impacto de la falta de bienestar en el desempeño financiero de sus organizaciones.

El uso de métricas que se supervisen a lo largo del tiempo y se informen de forma transparente en todas las organizaciones puede promover una cultura que reconozca el impacto de la salud mental en el rendimiento y lo priorice como parte de las operaciones de la organización. En una encuesta a 3.150 líderes realizada por Deloitte, la mayoría (el 83%) cree que informar públicamente sobre las métricas podría fomentar la confianza entre los empleados, y casi las tres cuartas partes (el 72%) creen que las bonificaciones de los ejecutivos deben estar vinculadas a las métricas de bienestar de la fuerza laboral.

Para hacer un seguimiento eficaz del bienestar, es necesaria la aceptación de la organización para integrar la recopilación de datos de salud mental en la recopilación de encuestas de compromiso y garantizar que estas herramientas formulan las preguntas correctas para registrar con precisión la salud mental de los empleados. Tras la recopilación, las organizaciones necesitan capacidad para analizar e implementar los cambios en función de esta información y para observar la rentabilidad de la inversión. Por ejemplo, las empresas podrían adoptar un sencillo módulo de cuatro preguntas sobre el bienestar laboral que mida la satisfacción laboral, el sentido del propósito, la felicidad y los niveles de estrés de forma regular, sugerido como» patrón oro» enfoque en una investigación reciente.

Este enfoque conciso pero completo permite «medir» con frecuencia el bienestar de los empleados, lo que puede hacerse mediante encuestas semanales por correo electrónico o incluso a través de pantallas con las que los empleados interactúan durante su jornada laboral. Al hacer un seguimiento constante de estas métricas, las organizaciones pueden identificar las tendencias, abordar los problemas con rapidez y medir el impacto de las iniciativas de bienestar en los indicadores clave de rendimiento, como la productividad, la retención y la contratación.

3. Desarrollar redes de base defensoras del bienestar de los empleados

Un área emergente en la que los empleados contribuyen a la implementación del bienestar son las redes de defensores del bienestar, que consisten en empleados voluntarios que apoyan a los equipos a nivel «popular». Al actuar como defensores de la salud mental, estos defensores pueden ofrecer comentarios a los responsables de la toma de decisiones e identificar las áreas de mejora para las organizaciones. Como punto de contacto para los empleados, pueden ser una fuente de apoyo entre pares, lo que las investigaciones sugieren que puede crear resiliencia, ayuda prevenir el agotamiento, y ayuda para abordar la creciente epidemia de soledad en el trabajo.

Para implementar un modelo de defensa del bienestar de manera eficaz, puede que sea necesario un cambio a nivel del sistema, incluidas políticas y recursos para que los defensores del bienestar puedan cumplir su función de manera eficaz y para adaptar el puesto a su carga de trabajo actual en lugar de ser «además de» una carga de trabajo completa. En un estudio de los defensores del bienestar y el apoyo de los gerentes de línea, los campeones con el apoyo de los gerentes informaron de un mayor compromiso con la motivación de los colegas y la planificación de las actividades en comparación con aquellos con niveles más bajos de apoyo percibido por los gerentes.

4. Equipar a los líderes para que apoyen el cambio organizacional

Los gerentes tienen un impacto significativo en el bienestar de los empleados. Mejorar las habilidades de gestión de personal de un gerente del percentil 10 al 90 puede reducir la rotación en un 60%.

Sin embargo, muchos líderes tienen dificultades para desarrollar estas habilidades debido a las normas culturales, a las demandas contrapuestas y a la falta de conocimientos sobre salud mental. Una encuesta a 3000 directivos de EE. UU. y el Reino Unido de Unmind reveló que un 40% estaba preocupado por decir algo incorrecto con respecto a la salud mental, y un 10% pensaba que estas conversaciones estaban en desacuerdo con la cultura de su empresa.

Para integrar eficazmente las habilidades de liderazgo y salud mental de las personas en el desarrollo profesional, las organizaciones pueden recurrir a ejemplos como Entañir, una empresa mundial de entretenimiento. Al incluir la formación en salud mental en su plan de estudios de gestión y adaptar la comunicación a cada región, Entain obtuvo un alto compromiso de los empleados y el 73% de los directivos tomaron medidas positivas para apoyar a sus empleados después de la formación.

La investigación apoya los beneficios de este tipo de iniciativas. Un análisis de más de 7 000 empresas del Reino Unido descubrieron que las que ofrecían formación en salud mental a los gerentes de línea obtuvieron mejores resultados empresariales, como una mayor satisfacción de los clientes, la retención de los empleados y la rentabilidad financiera.

Además, se ha demostrado que los programas de formación de directivos aumentar el compromiso con los programas de bienestar y mejorar la confianza de los líderes para abordar los problemas de salud mental.

Si bien los directivos desempeñan un papel crucial en la promoción del bienestar en el lugar de trabajo, se necesitan una estrategia organizativa y una inversión más amplias para incorporar la salud mental en el desarrollo del liderazgo y garantizar que se alinea con la estrategia empresarial general.

5. Aumente la responsabilidad con los estándares globales y los ESG

El bienestar de los empleados es ahora un aspecto crucial de la gestión del riesgo de capital humano, una parte esencial de la dimensión social en los marcos ESG. Al reconocer que la falta de bienestar es un riesgo para el éxito organizacional, las empresas están cada vez más obligadas a medir, informar y abordar estos problemas. La pandemia ha acelerado este cambio, y los líderes empresariales están haciendo compromisos a largo plazo a las estrategias de bienestar.

Los líderes de alta dirección desempeñan ahora un papel clave en las medidas proactivas a nivel de toda la organización, más que en las intervenciones reactivas a nivel individual. Lo más notable es que algunas empresas han invertido en la contratación de altos ejecutivos, como directores de bienestar y directores de felicidad — incluidos los principales nombres de la industria, como Deloitte, Google, Rakuten, Salesforce, TikTok y Siemens.

Regulaciones como la Ley de divulgación de inversiones en la fuerza laboral de 2021 en los Estados Unidos obligan a las empresas públicas a divulgar los indicadores del capital humano, muchos de los cuales reflejan el bienestar de los empleados. Se espera que este panorama legal se amplíe y exija a las organizaciones que tomen medidas mensurables para apoyar a los empleados. Un estudio global informa que se ha demostrado que este tipo de legislación predice mejores recursos laborales y niveles de estrés más bajos, lo que subraya la importancia de los marcos legales para fomentar iniciativas integrales de bienestar. 

Las organizaciones pueden cumplir con estas expectativas y atraer el interés de los inversores si se adhieren a normas como ISO 45003, que ayuda a las empresas a evaluar e implementar sistemáticamente medidas en las políticas organizacionales, los entornos laborales y los sistemas de apoyo para eliminar o gestionar los riesgos psicosociales. La adopción de estos marcos no solo prepara a las organizaciones para posibles cambios legislativos, sino que también garantiza que proporcionan un apoyo eficaz a los cambios individuales y sistémicos.

A medida que las consideraciones ESG y la nueva legislación hacen cada vez más hincapié en la salud mental de los empleados, la responsabilidad y la transparencia se convierten en prioridades fundamentales para las organizaciones. Este cambio exige una reevaluación de las soluciones individuales y la adopción de estrategias integrales y a largo plazo que integren los cambios individuales y sistémicos para mejorar el bienestar de los empleados.

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Implementar un cambio holístico puede parecer abrumador, pero se puede lograr incorporando estrategias de bienestar en todos los niveles de la organización. Aprovechar la influencia de los líderes en el compromiso y la salud mental de los empleados e incorporar medidas organizativas en las iniciativas de bienestar puede ayudar a abordar problemas como la baja aceptación, el bajo ROI y el lavado de preocupaciones en los programas de bienestar.

Los líderes desempeñan un papel crucial a la hora de abogar por estos cambios, alineando los compromisos individuales y organizacionales con la salud mental. Al actuar como arquitectos del comportamiento, pueden fomentar una cultura que priorice la salud mental y el bienestar en todos los niveles, garantizando que el apoyo se integre profundamente en la organización. Este enfoque tiene el potencial no solo de mejorar la satisfacción y el compromiso de los empleados, sino también de ofrecer una sólida rentabilidad de la inversión en iniciativas de bienestar empresarial.